本文從方法論層次的角度去解讀很多組織方面的挑戰(zhàn)，比如創(chuàng)始人兼CEO與HRVP難以同頻對(duì)話的現(xiàn)象。方法論錯(cuò)層、缺層及同一層次的互不兼容，這些都會(huì)使得高效的討論和對(duì)話難以發(fā)生。

在這個(gè)一級(jí)問題視角及方法論層次，“組織”只是其中要素之一。要素之間有代償作用。如果其它要素如“資本”這個(gè)要素做得好，對(duì)“組織”這個(gè)要素的要求就會(huì)降低。

這個(gè)一級(jí)方法論，解決了“組織”這個(gè)要素在整體中的要求和定位問題。但如何達(dá)到對(duì)“組織”這個(gè)要素的要求和定位，需要下一級(jí)的方法論。

這個(gè)層次要解決的問題是“如何建立或迭代組織”？要回答的問題包括：誰應(yīng)該承擔(dān)建立組織的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)？什么是組織？什么是組織能力？建立組織要考慮哪些要素？等。

如果用公式來簡單表達(dá)的話，首席組織官COO需要一些類似“建立或迭代組織=f（首席組織官，組織模型，組織系統(tǒng)，組織策略，變革藝術(shù)，創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力，X）”、“組織能力=f（正式組織，人才，文化，工具/設(shè)備/AI，流程/機(jī)制/系統(tǒng)，X）”等這樣的組織方法論。

在這個(gè)二級(jí)問題視角及方法論層次，“組織系統(tǒng)”只是其中要素之一。要素之間有代償作用。如果其它要素如“組織策略”、“創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力”方面做得好，對(duì)“組織系統(tǒng)”的要求就會(huì)降低。

這個(gè)二級(jí)方法論，解決了對(duì)類似“組織系統(tǒng)”這樣的個(gè)體要素的要求和定位的問題。但具體來說如何達(dá)到對(duì)“組織系統(tǒng)”這些個(gè)體要素的要求和定位，需要再下一級(jí)的方法論。

順著二級(jí)方法論里舉到的“組織系統(tǒng)”這個(gè)例子講，在第三層次要解決的問題就是“如何建立一個(gè)組織系統(tǒng)”？需要一個(gè)建立組織系統(tǒng)的方法論。

如果用公式來簡單表達(dá)的話，首席人力資源官CHO需要類似“建立組織系統(tǒng)=f（功能，關(guān)系，部件，價(jià)值觀，變革管理，X）”、“人才選育用留系統(tǒng)=f（人才序列，人才標(biāo)準(zhǔn)，人才獲取，能力與潛力的關(guān)系，人才評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)與任用的關(guān)系，評(píng)價(jià)與淘汰的關(guān)系，X）”這樣的系統(tǒng)方法論。

這兩個(gè)方法論要回答的問題包括：為什么功能對(duì)系統(tǒng)很重要？為什么只有部件形不成系統(tǒng)？為什么關(guān)系很重要？價(jià)值觀與組織系統(tǒng)是什么關(guān)系？具體到“人才選育用留系統(tǒng)”，這個(gè)系統(tǒng)要達(dá)成什么樣的功能？它有哪些部件，比如“標(biāo)準(zhǔn)”是關(guān)鍵部件嗎？“評(píng)估中心”是關(guān)鍵部件嗎？有哪些關(guān)系，比如“標(biāo)準(zhǔn)與任用的關(guān)系”是關(guān)鍵關(guān)系嗎？

對(duì)人才選育用留系統(tǒng)來說，“人才標(biāo)準(zhǔn)”只是其中單個(gè)要素。如果其它要素如“淘汰”、“人才獲取”，“評(píng)價(jià)與淘汰的關(guān)系”做得很好，對(duì)于“人才標(biāo)準(zhǔn)”本身的要求就會(huì)降低。

這個(gè)三級(jí)方法論，解決了對(duì)“人才標(biāo)準(zhǔn)”等要素的要求和定位問題。但具體來說如何達(dá)到對(duì)“人才標(biāo)準(zhǔn)”的要求和定位，需要再下一級(jí)的方法論。

在這個(gè)四級(jí)方法論中，對(duì)“人才標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)事情來說，“通用素質(zhì)能力”只是其中的一個(gè)要素。要素之間有代償作用。如果其它要素如“職能素質(zhì)能力”、“價(jià)值觀要求”做得很好，對(duì)于“通用素質(zhì)能力”本身的要求就會(huì)降低。

這個(gè)四級(jí)方法論，解決了對(duì)“通用素質(zhì)能力”等要素的要求和定位的問題。但具體來說如何達(dá)到對(duì)“通用素質(zhì)能力”的要求和定位，需要再下一級(jí)的方法論。

如果用公式來簡單表達(dá)的話，HRD需要類似“開發(fā)通用素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)=f（高績效員工訪談，領(lǐng)導(dǎo)人的人才審美，下一階段戰(zhàn)略需求，實(shí)際的使命愿景價(jià)值觀，外部同行業(yè)對(duì)標(biāo)，聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，X）”這樣的方法論。

方法論的層次還可以向六級(jí)、七級(jí)分解下去，但是到了第五級(jí)已經(jīng)能夠由某個(gè)員工獨(dú)立、全面負(fù)責(zé)了。實(shí)際上，還可以向上溯源。比如，也可以有零級(jí)的方法論，那就是創(chuàng)始人兼CEO對(duì)于人生幸福和成功的方法論了。

不同的人會(huì)有不同的方法論分層。不同的分層會(huì)導(dǎo)致不同的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”結(jié)構(gòu)及“算法”。關(guān)于以上的分層，有人會(huì)挑戰(zhàn)，HRVP層次與CHO層次真的可以區(qū)分嗎？我認(rèn)為這兩個(gè)層次是有明顯不同的。CHO必須是向一個(gè)獨(dú)立公司的CEO匯報(bào)的，而HRVP往往是向一個(gè)大的分公司總經(jīng)理匯報(bào)，比如向一個(gè)大公司里面BG Head或者是500強(qiáng)外企中國區(qū)的總裁匯報(bào)。這兩種場景下的實(shí)質(zhì)挑戰(zhàn)是很不一樣的。同理，首席人力資源官CHO與首席組織官COO也是有明顯的不同。簡單來說，只是管理一個(gè)已經(jīng)成形的組織（及組織系統(tǒng)），沒有經(jīng)歷過“建立組織”、“建立組織系統(tǒng)”階段的CHO很難成為首席組織官COO。

有些人還會(huì)問，在這種“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”里面，是不是必須在上一層次做好才能到下一個(gè)層次？不是的，這就是系統(tǒng)的奇妙之處，這個(gè)“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”的有很強(qiáng)的自適應(yīng)能力。在任何一個(gè)層次上的有質(zhì)量的工作都可能促進(jìn)相鄰層次的進(jìn)化。比如如果在第四層次的“人才標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)部件要素上做得比較好，不僅第三層次的“人才選育用留系統(tǒng)”會(huì)更有機(jī)會(huì)做好，第三層次中與“人才選育用留系統(tǒng)”并列的其它系統(tǒng)如“文化管理系統(tǒng)”、“戰(zhàn)略協(xié)同及績效管理系統(tǒng)”都可能被帶動(dòng)起來，最后導(dǎo)致所有組織系統(tǒng)都加強(qiáng)。而第三層次“組織系統(tǒng)”的整體加強(qiáng)又會(huì)向上影響到第二層次，促進(jìn)與“組織系統(tǒng)”并列的“組織策略”的進(jìn)化。如此種種，有很多可能，難以完全預(yù)測(cè)和控制。

這種組織方法論的分層及“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”可以解釋很多問題。比如，它就可以解釋為什么創(chuàng)始人兼CEO與HRVP很難同頻對(duì)話的現(xiàn)象。

想象以下的場景：一個(gè)具備一級(jí)問題視角及一級(jí)方法論的創(chuàng)始人兼CEO，與一個(gè)只具備四級(jí)問題視角及四級(jí)方法論的HRVP，在組織這個(gè)問題上，他們?cè)趺床拍苓M(jìn)行建設(shè)性的討論和共創(chuàng)？能同頻對(duì)話才怪。

我觀察到的現(xiàn)象是大部分創(chuàng)始人兼CEO以及資深的HRVP都會(huì)結(jié)構(gòu)性地忽略二級(jí)、三級(jí)視角及方法論。這樣，他們就直接從一級(jí)視角及方法論直接到了第四、第五級(jí)視角及方法論。很多HRVP都試圖以第四、第五級(jí)方法論解決二級(jí)問題。這種嚴(yán)重的缺層會(huì)導(dǎo)致“組織算法”上的粗糙和低效，難以同頻對(duì)話。

怎么辦？我們可以想到的解決方案是：創(chuàng)始人兼CEO必須下探1-2個(gè)層次，掌握二級(jí)問題視角及方法論（COO/首席組織官層次），并對(duì)三級(jí)問題視角及方法論有所理解（CHO層次）。HRVP必須要上探1-2個(gè)層次，掌握三級(jí)問題視角及方法論（CHO層次），并對(duì)二級(jí)問題視角及方法論（COO/首席組織官層次）有充分理解。與此同時(shí)，還要對(duì)其他業(yè)務(wù)高管進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們對(duì)二級(jí)問題視角及方法論（COO/首席組織官層次）有所理解。

理解了有什么用？理解了不一定會(huì)做對(duì)，但會(huì)減少無知無畏的做錯(cuò)，以及互相的甩鍋。這樣，創(chuàng)始人兼CEO下探，HRVP上探，其他業(yè)務(wù)高管伸手相助，大家共同實(shí)現(xiàn)首席組織官COO功能的幾率就大大提高了。

還有另外一個(gè)關(guān)鍵問題：除了錯(cuò)層、缺層外，在同一層次的問題視角及方法論中，會(huì)不會(huì)也容易產(chǎn)生很多矛盾？是的，這也是非?？赡艿?。

舉個(gè)例子，有人會(huì)挑戰(zhàn)說，在第一層次的方法論中，你的“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，使命/愿景，技術(shù)，組織，資本，X）”太復(fù)雜了。我的“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，人才，資本，X）”更好更簡單。我不需要你說的“組織”、“技術(shù)”、“使命/愿景”。

你這么想，很可能是受本公司發(fā)展階段的影響。比如，如果你是處于探索業(yè)務(wù)模式的階段，所以容易將“組織”簡化為“人才”。但是，你遲早會(huì)意識(shí)到，你需要的是“組織”，“人才”只是“組織”的一部分。

還有可能是，你受到了以前的組織經(jīng)歷的影響。比如，如果你一直在一個(gè)投行工作，你肯定會(huì)非常理解“人才”的重要性，而“組織”對(duì)一個(gè)大型企業(yè)的重要性，你可能沒有直觀理解?；蛘撸阋郧笆窃谝粋€(gè)偏資源型的房地產(chǎn)公司工作，你可能就會(huì)對(duì)“技術(shù)”對(duì)企業(yè)成功的重要性沒有深刻認(rèn)識(shí)?；蛘撸愕闹饕M織經(jīng)驗(yàn)在經(jīng)濟(jì)企業(yè)，如果你曾在非營利組織或社會(huì)企業(yè)工作過，你就會(huì)更容易理解“使命/愿景”對(duì)一個(gè)企業(yè)/機(jī)構(gòu)的重要性。如此等等。

總結(jié)一下，無論是方法論缺層、錯(cuò)層，還是同一層次方法論的互不兼容，都會(huì)產(chǎn)生很多組織上的矛盾及低效。實(shí)際上，這種現(xiàn)象在任何事情上都可能發(fā)生，只是在“組織”這種相對(duì)最沒有明確的“對(duì)錯(cuò)”的事情上，更容易發(fā)生。在遇到這種事情的時(shí)候，建議當(dāng)事人著重厘清及反省彼此在方法論層面的不同及能力缺失，而不是一味地相互指責(zé)及甩鍋。

最后，我們順便還可以討論另一個(gè)問題：是不是必須先成為HRVP才能成為CHO及COO？我認(rèn)為是不一定。有志于成為首席組織官COO的HRD，也可以去做一個(gè)獨(dú)立的小公司的HR Head。在這種崗位上的歷練會(huì)更快地幫助你獲得三級(jí)及二級(jí)問題視角，并倒逼你學(xué)習(xí)三級(jí)及二級(jí)方法論。當(dāng)然，絕對(duì)不能忽視HRVP層面的能力訓(xùn)練。不然即使有了CHO、COO視角，也不容易實(shí)現(xiàn)其所應(yīng)有的功能。

對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)始人兼CEO來說，這一點(diǎn)意味著在尋找組織方面的幫手時(shí)，不必老想著從大公司尋找那種“資深人員”。盡管“資深人員”在經(jīng)驗(yàn)的數(shù)量上更接近首席人力資源官CHO以及首席組織官COO，但他們?cè)趩栴}視角及方法論上也不一定能更快跨越四級(jí)HRVP視角。另外，也可以考慮將建立組織方面的職責(zé)交給非HR人員。如果HR人員不能有二級(jí)、三級(jí)視角，讓在業(yè)務(wù)領(lǐng)域體現(xiàn)出了二級(jí)、三級(jí)視角的業(yè)務(wù)高管轉(zhuǎn)做組織工作也是個(gè)不錯(cuò)的選擇。在問題視角及方法論上達(dá)不到二、三層次的HR，在四、五級(jí)層面做得非常專業(yè)也只能事倍功半。