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觀點：Blair Liu 主筆：智遠

大家可能聽說過一個概念叫“Gap Year”，什么意思？

人們在一段時間找不到合適的工作機會，會先離開職場去旅游、做志愿者，或者玩一些有意思的事情。但是，Gap Year過后再找工作可不那么容易。

我周圍有些工作7年左右的中高管理者告訴我，有時候面試很順利，但企業(yè)最后決定要不要你時，會猶豫不決。

他們還面對晉升路徑、怎么跟老板溝通，甚至要了解公司轉型時到底需要什么樣的人才，真是一頭霧水。

職場不斷變化迷宮中，要具備什么樣的本領才能立住腳？企業(yè)怎么看一個人的能力和潛力？我也很想知道，所以找到了Blair Liu聊了聊。

Blair有13年的招聘經驗，曾經就職于知名外資獵頭公司，專注在科技、互聯(lián)網、AI這些領域。

她曾經為阿里云、金山云、SAP、Dell等大公司成功推薦過中高級管理人才，目前就職國內有名的獵頭公司Falcon，負責科技互聯(lián)網行業(yè)。

特別是高管招聘方面的問題，她給了我一些輸出和補充。我們還探討了企業(yè)在招聘過程中，是如何考察候選人的、以及中高管們在面試中，一些真實想法和訴求。

我畢業(yè)后一直做獵頭，專注在科技和互聯(lián)網這個領域。我?guī)土瞬簧俟菊业搅怂麄冃枰娜瞬?，特別是那些中高層人物。隨著時間推移，慢慢接觸云計算、大數據、AI等熱門方向。

說到我在的領域，目前主要有幾個類型的公司招聘機會比較多：

第一種BATT互聯(lián)網大公司，第二種發(fā)展不錯的國企和民企，第三種發(fā)展勢頭不錯的拿到ABC輪融資的創(chuàng)業(yè)公司、最后一種是外資企業(yè)。

從工作類型上看，招聘人最火爆的崗位有研發(fā)、產品、營銷、戰(zhàn)略等，研發(fā)類平均分布相對較多，薪水也偏高，產品類和營銷類次之，然后戰(zhàn)略和職能類；技術類招聘占比大約30% - 40%，職能類相對較少，大約10%。

從公司角度來看，互聯(lián)網大廠和發(fā)展好的創(chuàng)業(yè)公司占比例最大，差不多40%，國企和民企，大概占30%，快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司能占比20% ，外資公司占比10%左右。

企業(yè)探索第二曲線，做新業(yè)務時，通常會招聘中高層，你怎么看？

Blair說，我們得說說什么是中高管？就是那些一線管理者以及以上的人，當員工變成了這樣的管理者，他們會面臨四個轉變：

一，從做事到做人的轉變；二，思維意識和工作理念的改變；三，不再只看自己掙了多少，而是要看公司整體營收；四，開始懂得給別人提供幫助、賦能下屬。

隨著升職，當然也得學更多的本領，我們找這樣的人時，不光看工作成績和能力，還得看看為人如何，有沒有干勁，能不能快速成長，有沒有影響力，適不適合公司的文化。

于是，我有點好奇。這些軟能力怎么看？

簡歷不足以顯示出應聘者的軟能力。我通常評估軟能力，通過了解應聘者在做決策時的決斷力、考察其理解和拆解目標的能力、評估他的執(zhí)行能力和人際溝通技巧，Blair說。

例如：

對于不同管理層次的人員，我們采取針對性評估方法。

高層管理者評估重點，在于決策能力、市場策略的理解；而中層管理者，則更多地關注理解能力、執(zhí)行力、人際交往能力的考察。

說到和公司文化是否匹配，雖然聽起來挺玄乎的，但我也可以通過這樣四招來評估。

先看他最適合什么樣的工作環(huán)境，再看他的管理風格是什么；然后，看他和哪種老板合作得最好，最終了解一下他的價值觀和行為傾向。

我明白了，我們可以通過考察應聘者過去的項目經歷、他們在項目中的角色，以及溝通和執(zhí)行的方式來評估他們的能力。

但是，如果有人在簡歷上描述得非常出色，例如，聲稱自己經常與不同部門協(xié)調并負責多個項目，而實際上只參與了其中一部分，那我們該如何準確評估？

Blair說：對于這樣情況，可以通過詢問應聘者在項目中的具體角色和他的決策流程來進行評估。

如果他僅參與項目的一部分，那么，他可能無法詳細描述，整個項目的框架和實施方案；深入挖掘，一般的候選人在面對復雜的六重邏輯問題時可能會露出破綻。

什么是六重邏輯問題，能否透露下，防止以后我漏出破綻？

Blair說，六層邏輯追問法，是一種全面檢驗應聘者真實經歷和能力的方法。具體分為以下幾個方面：

信息類追問，涉及項目細節(jié)和背景。

例如，詢問銷售leader關于一筆千萬大項目的具體情況，如客戶的原有信息架構、與其他商家的接觸情況、客戶購買的原因等。

假設類追問，考察候選人對特定情境的反應和思考。例如，如果在某個關鍵節(jié)點再給一次機會，是否會采用原有的操作思路和方法，

行為類追問，關注候選人在關鍵時刻的具體行為。例如，在項目關鍵時刻采取了，哪些關鍵性行動推動了整個事件的成功。

認知類追問，評估候選人從經歷中獲得的認知提升。例如，通過某個項目，他們有哪些認識和理解的增長。

動機類追問，深入了解項目中其他參與者的動機。例如，了解客戶決策人的購買動機。

回報類追問，探究候選人從成功案例中獲得的具體回報。如，這個成功的項目為候選人帶來了什么樣的收益或成長。

如果候選人能夠在這六個方面提供順暢、無沖突、嚴絲合縫的回答，那么，就說明他在描述一個真實、未夸張的案例。

再舉個例子：

前段時間，我與一位資深候選人進行了交流。那時，我還不太了解紅酒，但在談話中，他問我有什么愛好時，我提到對紅酒的喜好。

接著，他問我喜歡法國紅酒的左岸產區(qū)，還是右岸產區(qū)，而我卻回答不出來。這個問題正好體現(xiàn)信息類追問的特點，也揭示我在這一領域的知識盲點。

所以，面試中，進行自我包裝并非易事，尤其是考慮到現(xiàn)今人力資源專業(yè)水平的提升；持續(xù)追問中，一直到第六種邏輯層面，如果候選人說謊，就會變得難以繼續(xù)為自己辯解，Blair談道。

現(xiàn)實情境中，企業(yè)需求可能很具挑戰(zhàn)性，你在人選匹配過程中，也可能會面臨一些復雜問題，怎么解決的？

招聘很復雜，不能完全做到無缺陷。

一方面，如果候選人很愿意，能夠快速學習，我會推薦他們，如果候選人興趣不高，我就不會推薦。

企業(yè)方也會根據候選人的其他優(yōu)點做相應的調整，就是互相交換一些價值，在高級招聘中，這種情況比較常見，我會綜合考慮候選人的能力和公司的需求是否契合。

另一方面，像BAT或者初創(chuàng)公司招聘中高層管理者，他們通常涉及創(chuàng)新型業(yè)務，在面對新業(yè)務時，要找到100%符合且具有相關經驗的人不現(xiàn)實，對于沒有人涉足過的領域，我需要非常仔細地審查。

比如：

如果我需要招聘懂大型模型的人，他們底層架構就要有很強的分析能力。

因此，我們會從多個角度來尋找人才，找那些不僅具備強大分析能力，還能快速適應新事物，并具備學習能力的人，通過綜合這兩者，我才能找到更有可能成功的候選人，Blair說。

明白了，當我們幫企業(yè)招聘時，如何看待候選人“Gap Year”（空窗期）的問題？‍

空窗問題，是需要關注的重要因素。

從企業(yè)角度來看，一個月的工作間隔并不算太長，如果一個人的工作間隔在3到6個月之間，企業(yè)可能會開始關注；如果工作間隔達到一年，那么，招聘選擇過程中，會受到嚴格的審視。

就我個人的觀點而言，我不太建議有過長的工作間隔。

鑒于當前經濟形勢并不十分樂觀，就業(yè)機會相對有限，并且長時間工作間隔，可能會對候選人的自信心造成影響，從而對他們產生不利影響。

因此，保持較短的工作間隔，可能更有助于在職場中保持連續(xù)性和穩(wěn)定性。

你推薦的候選人，進入公司后會不會出現(xiàn)適用方面問題，怎么處理？比如，預期沒達到，試用期KPI過重等等？

Blair談道：‍

這種情況我很少遇到，如果有，我會采取以下策略，來處理適應能力或組織匹配問題，以及公司如何確保人才的留存。

首先，公司留存策略通常涵蓋三個方面。

一是，對于空降高管，通常會給予他們6個月到一年的適應時間，其中前6個月需要有資深人員全程陪伴，加強交流，幫助解讀實際情況。

二是，有些公司可能會請外部顧問，為他們提供專業(yè)培訓；三是公司會傾斜各方面資源，以支持新高管的生存和職業(yè)發(fā)展。

如果候選人遇到沉重的業(yè)務壓力，或者預期沒達到，我通常認為，既然候選人已經進入公司，那么，問題并非無法解決，雙方甚至三方的目標應該是一致的，通過合作可以找到解決方案。

從公司的角度來看，他們已經在候選人身上投入時間和資源，當然希望候選人能夠留存并且取得成功；而候選人選擇了這個公司，也希望能夠在公司穩(wěn)定發(fā)展；從獵頭的角度來看，當然希望候選人能夠順利度過試用期。

因此，問題關鍵可能在于設定的業(yè)務指標是否過于嚴格，如果是的話，候選人應該與直線上級溝通，了解雙方期望的差異在哪里？

例如：

如果面試時，承諾6個月內實現(xiàn)100萬的業(yè)績，但入職后變?yōu)榱?個月，候選人需要與直線上級溝通，了解情況，并探討公司是否能夠提供資源以幫助他們更快地達到目標。

在這個過程中，候選人應該保持積極的態(tài)度，通過開誠布公地溝通，坐下來面對問題，通常是可以找到解決方案的。

所以，通過積極溝通和坦誠交流，可以有效解決招聘中出現(xiàn)的適應性和組織匹配問題，從而確保人才的成功留存。

現(xiàn)在，切換到應聘者視角，這是我擅長的，哈哈。

有些總監(jiān)級別，年薪在50萬左右，處在半山腰，空窗期半年左右，應該如何解決這個問題？

Blair說，解決空窗期問題，可以從三個方向入手。

第一，主動發(fā)掘機會‍‍

你得思考一下，是否已經用盡所有可能的途徑和人際關系，包括尋求獵頭的幫助、參加各行業(yè)的峰會，或是與過去的同事保持聯(lián)系讓別人知曉你在積極的看機會。

其實，有70%到80%的人在空窗期時，并沒有做到這一點。先嘗試這個方法就會有一些進展。

第二，持續(xù)自我投資

假如真的找不到適合機會，那也別浪費時間。要繼續(xù)學習和投資于自己。我覺得現(xiàn)代社會，我們每個人都應該心懷一種執(zhí)念，這種執(zhí)念就是任何時候都要持續(xù)地成長和提升自己，否則機會就會去找準備更充分的人。

第三，積極總結復盤反思‍

尤其是在今年，或許可以先尋找一份就業(yè)機會，再考慮未來的發(fā)展方向，總的來說，和前幾年相比，管理者們不必過度糾結這個問題，因為，所有管理崗位都會經過背景調查。

我明白了，主動發(fā)崛，持續(xù)自我投資，積極的總結復盤反思。前者這方面挺難，至少以前我沒做到過，畢竟有時，還挺在乎面子，不過，現(xiàn)在已經過了那個階段，越來越厚臉皮了。

有些總監(jiān)級別的人，在求職可能會集中關注于競爭對手、者與自己行業(yè)相似的公司，他們會適當地優(yōu)化技能和簡歷，以更好地適應這些公司需求，你怎么看？

我認為，如果求職者在簡歷中夸大、虛構能力和業(yè)務經歷，最終可能會被揭穿，導致得不償失，因此，建議坦誠地陳述個人情況。

這是一種建立信任的另一種方式，相信自己能夠為對方創(chuàng)造價值，真實的能力也能產生積極影響。

假設我的能力范圍涵蓋1、2項，我曾涉及3、4、5項但并不擅長，而恰好，我所面臨的職位需要精通所有這些領域，這就是問題所在。

然而，實際上，簡歷已經反映出了你大約70%的能力范圍。如果企業(yè)方看到我的簡歷并且愿意與我溝通，那就意味著他們并不要求每一項都必須精通。

因此，首先需要展現(xiàn)我過去擅長的價值，然后展示我的學習能力和積極態(tài)度就足夠了，這應該能夠滿足他們的需求。Blair談道。

我接著說，現(xiàn)在有些人可能正在面對行業(yè)不景氣，曾經在一個蓬勃發(fā)展的領域工作，隨著行業(yè)的衰退，機會逐漸減少，需要考慮轉向其他新興行業(yè)。

比如：

以共享經濟興起時為例，許多人可能投身于共享出行領域，擔任共享出行平臺運營負責人。

然而，隨著競爭的加劇和市場的飽和，有些人可能面臨困境，不知道下一步應該何去何從。

他們或許在思考，應該將注意力轉向哪些新興行業(yè)，或者如何根據自身的才能和能力進行調整，以適應新的行業(yè)環(huán)境。你怎么看？

Blair說，判斷機會和方向確實有一定的邏輯和方法。

第一步，要選擇一個正在發(fā)展上升的行業(yè)和公司。第二步，回到您提出的問題，關鍵在于如何在新興的行業(yè)中最大限度地匹配能力勝任模型。

實際上，跨行業(yè)匹配度的問題很難籠統(tǒng)地一言以蔽之。在職能方面，可能更容易在不同行業(yè)之間進行橫向躍遷。

銷售和市場領域，它們有共通之處或可以相互借鑒，所以橫向跨足并不難，但在研發(fā)和產品技術等領域，情況就會更加復雜。

而中高層管理者的能力相對來說更加均衡。求職過程中，關鍵要考慮本行業(yè)和公司的發(fā)展狀況，同時，也要了解崗位的整體要求。

在基本能力方面，主動性、概念理解、思維能力、影響力、成就導向以及堅韌性等，這些能力是基礎。其他方面可以根據需要進行側重和調整。

明白了，職業(yè)發(fā)展需要結合多個因素來進行綜合評估和調整，具體還要看情況。我繼續(xù)問到：你對中高管建立個人品牌有什么看法？

我覺得這非常重要。我認為每個職場人都應該塑造自己的個人IP，特別是中高管。所謂的個人IP，其實就是個人品牌，可以視為你在職場中的名片。

領導者的個人IP主要涉及兩個方面：

其一，清晰的定位。包括你是誰，你的經歷，你擅長什么，以及你有什么與眾不同的特點；其二，合理的宣傳。這可能涵蓋商業(yè)演講，朋友和合作伙伴的評價，甚至一些管理者還會出版書籍。如Blair所說。

那么，推廣個人IP是否與我們傳統(tǒng)意義上強調的低調做事相沖突呢？

Blair笑道：“其實我覺得在職場上沒必要過于低調。低調可能是某些人的風格，比如馬云，但我們是職業(yè)經理人。而且，低調無形中可能增加了別人了解你價值的時間成本，甚至可能給別人帶來負擔。”

那么，管理者應該如何增強自己的個人IP屬性呢？

Blair給出了三個大的方向。其一需要在各個平臺上真實的展示自己的過往經歷和擔任職務，如目前比較流行的職場社交類APP等。

第二做一些優(yōu)質內容的輸出，比如你是產品的負責人，可以在不違反保密協(xié)議的情況下多分享一些產品相關心得，收獲，和領域里的人才有一定的探討。

第三，吸引到更多的相關群體，這個群體可能是你未來的同事，未來的合作伙伴，未來的老板，未來的公司。其實底層邏輯就是，我們不僅要做出事來，更要用有效的方式讓大家知道我做的很優(yōu)秀。

通過這三個方向，管理者不僅可以增強自己的個人IP屬性，還能在職場中建立更廣泛的聯(lián)系和影響力。

還有一個問題，現(xiàn)在流行跟老板談，跟老板談時，有什么建議能給到嗎？

Blair說：

首先，建議清晰地展示自己的經歷和取得的成就。接下來，在與老板交談時，重要的是要深入地了解崗位和公司的情況。

最后，尋找雙方可以互相提供的價值點，具體的職位細節(jié)可以在交流中單獨討論。當與老板溝通時，可以采用直接的方式，使用具體的詞語，坦誠地溝通自己的情況。

我說，這個建議有點草率啊。

Blair笑了笑，補充了一句，對了，眼緣也很重要，有的人見一面就知道能不能合作，有的人聊三天，也未必有結果。

總體而言：

聽完Blair Liu老師分享，不知道你有什么感觸。

我啟發(fā)蠻大，一方面在六層邏輯追問法上，不停的提問，可以助更深入地探索問題的本質，也可以清楚一個人，到底幾斤幾兩。

另一方面，每個高管都要做好個人品牌，不斷提高自己，才是應對市場變化的關鍵。