作者 | 散人

編輯 | 齊馬

近段時間，快遞行業(yè)大事不斷。菜鳥、極兔傳出上市的消息，而順豐也在謀求赴港二次上市。京東物流進行了新一輪的組織架構調整，在總部推行事業(yè)部制，試圖激發(fā)組織效率和活力。而“三通一達”也在不斷推出各種變革計劃。

這樣看來，快遞行業(yè)似乎呈現(xiàn)出一派欣欣向榮。

然而，也不斷有消息稱，很多承擔快遞“最后一公里”重任的快遞網(wǎng)點掛在閑魚、小紅書、抖音等甩賣。這些平臺上，既有三通一達、極兔速遞的一級網(wǎng)點、二級網(wǎng)點，還有菜鳥驛站等?，F(xiàn)實中也有一些大小城市、縣城的快遞網(wǎng)點在轉讓。有不少快遞網(wǎng)點經(jīng)營者異常辛勞，但獲得的利潤極低甚至虧錢，漸漸支撐不下去，只得逃離這個行業(yè)。

這使得快遞行業(yè)出現(xiàn)了“冰火兩重天”的現(xiàn)象，為什么會有如此大的反差？

01 快遞，一個注定內卷的行業(yè)？

這種反差來源于快遞行業(yè)長期以來飽受詬病的價格戰(zhàn)。而價格戰(zhàn)根源于快遞企業(yè)提供服務的嚴重同質化。

由于快遞乃至整個物流行業(yè)的本質就是“物體的位移”，延伸空間的有限與發(fā)展路徑的相似決定了快遞公司從誕生伊始就自帶同質化屬性。

快遞企業(yè)如果要形成差異化競爭優(yōu)勢，無非取決于網(wǎng)絡、時效、成本、品質、服務五大核心競爭力。

從網(wǎng)絡來看，中國快遞企業(yè)，尤其是通達系快遞企業(yè)都采用加盟模式，網(wǎng)絡布局高度重合。

中國快遞業(yè)主要有兩種商業(yè)模式：以順豐、京東物流為代表的直營模式和以通達系為代表的加盟模式。

直營模式最大特點是“以高成本為代價保證服務和時效”，運營方自己建立轉運中心與攬派件團隊、網(wǎng)點，并實現(xiàn)從總部到末端的全流程把控。雖然這樣費錢且費力，但建成后將有效提升自身的服務質量與時效性，因此普遍適用于高端市場。

而以通達系為代表的加盟模式最大特點是“以犧牲服務和時效來保證低價”。這種模式下，通達系通常只把控快遞的分揀與干線運輸環(huán)節(jié)，至于最麻煩的攬件（第一公里）與派件（最后一公里）工作，則交由與自己簽訂合同的各地加盟商。雖然這種模式有效緩解了運營方的資金與運營壓力，但對加盟商的弱控制也決定了服務質量參差不齊，因此普遍適用于中低端市場。

快遞加盟制鏈路示意圖（圖中灰色部分為通達系把控部分，其余為加盟商把控）

順豐和京東物流以其高投入為自身直營模式保駕護航——順豐光是鄂州機場項目就斥資超200億，而京東物流也是多年燒錢投入，算得上是最讓京東命懸一線的事，此后十余年也始終讓京東處于虧損狀態(tài)。這些確保了兩者與通達系所提供服務的差異化，讓兩者幾乎處于快遞行業(yè)內卷圈之外。

但都采用加盟模式的通達系，其干線運輸網(wǎng)絡、支線運輸網(wǎng)絡以及加盟商網(wǎng)點之間存在高度重合，導致相互之間的競爭不受地域限制。也就是說，除非企業(yè)集體共謀漲價，在全國任何一個區(qū)域，任一企業(yè)的提價行為和提價能力，都受到其他企業(yè)的密切關注和有力制約。

從時效來看，通達系之間很難拉開差距，給用戶帶來的體感差異不大。

而從成本來看，加盟制快遞企業(yè)的成本主要包括三部分：面單成本、中轉成本和運輸成本。隨著菜鳥網(wǎng)絡先后入股通達系快遞企業(yè)，通過推廣電子面單、優(yōu)化流程、整合運力、強化監(jiān)督等方式，通達系快遞服務的成本逐年下降，也相差不大。比如在2019年，通達系的單票成本（不含派費）就普遍維持在1元上下。

而從品質來看，衡量快遞品質的一項關鍵指標是快遞物品破損率，近年來通達系快遞服務的有效申訴率大幅下降，整體不到百萬分之一，2019年僅為百萬分之零點五一，這也使得通達系快遞服務的品質在消費者層面變得很難區(qū)分。

最后是服務，通達系快遞服務主要面向電商，對于每天要處理成千上萬訂單的商家來說，能將物品如期完好無損的發(fā)出去才是王道，至于是3天到還是4天到，有沒有其他增值服務，商家并不關心。

這五大要素的高度同質化，也就決定了價格成為電商企業(yè)的主要競爭手段，因而容易引發(fā)價格戰(zhàn)。

最早有記錄的快遞行業(yè)價格戰(zhàn)是在2005年，圓通和淘寶簽約，成為后者最主要的線下物流供應商，并將原先電商件的“起步價”從20多元下調至12元左右，首次在快遞行業(yè)挑起價格戰(zhàn)。

這引起了申通、韻達、中通等快遞企業(yè)的警覺。電商件是通達系快遞企業(yè)的最大類型，淘寶更是不能失去的客戶。他們隨后爭相進入，單價進一步降至8元，針對大客戶的資費降低到5元全國包郵，后來甚至突破了2元一票。

應該說，中國快遞行業(yè)是伴隨著電商的大發(fā)展而崛起的，電商規(guī)模帶動快遞行業(yè)擴張，快遞的服務質量制約電商的履約能力。但兩者地位并不對等，電商平臺掌握著用戶流量入口，衍生出的物流需求直接決定快遞企業(yè)發(fā)展規(guī)模。電商平臺商家面對提供同質化服務的多家快遞企業(yè)時，轉換成本很低，擁有很強的議價能力，使得通達系快遞企業(yè)只能以低價換量。

而且，隨著阿里、京東、拼多多三大電商巨頭競爭日益激烈，更加注重對物流網(wǎng)絡和快遞服務的控制，確保以較低的成本獲得更高質量的服務來保證自身訂單的履約能力。菜鳥網(wǎng)絡就不僅通過數(shù)字化為通達系快遞企業(yè)賦能，還對他們進行股權投資。由此，快遞企業(yè)的產業(yè)鏈合力得以增強，但盈利水平被極大壓制。規(guī)模1萬多億的快遞產業(yè)成為規(guī)模超30萬億電商產業(yè)的附庸。

價格戰(zhàn)的燒錢模式?jīng)Q定了快遞企業(yè)對資本的依賴，比如作為通達系后進者的百世快遞，幾乎依靠不間斷的資本支出和補貼策略才“燒出”了10%的左右的市場份額。

從2007年成立開始，百世快遞就不斷獲得阿里等國內外資本的投資，到首次公開募股(IPO)時已累計募集資金近20億美元，而從2015年至2021，為搶占市場份額，百世快遞連年實施低價補貼戰(zhàn)略，累計虧損高達149億。最后逃不掉插草賣身的命運。

而處于快遞行業(yè)另一端的基層網(wǎng)點，面臨的卻是遞增的快遞業(yè)務量和快遞單價的一路下滑——2007至2022年，快遞平均單價從28.5元下降至9.56 元。加盟網(wǎng)點的估值邏輯主要是看貨量，收入和利潤。面對陡增的貨量，網(wǎng)點還要增加人工成本、場地租金成本、運輸成本，外加快件破損、遺失、客戶投訴等產生的高額罰款。這樣很容易導致“增量不增收”的局面，貨量越大利潤卻越攤越薄，難以覆蓋成本，維持盈虧平衡很難。

不過，在2020年之前，由于快遞行業(yè)的戰(zhàn)爭主題仍是大公司/上市公司對中小公司/非上市公司的出清，天天快遞、如風達、國通快遞、優(yōu)速快遞、速爾快遞等陸續(xù)被并購，彼時的價格戰(zhàn)仍維持在低烈度水平。

等到通達系與順豐完成勢力整合、市場份額合計突破80%后，鮮有軟柿子可捏的它們要想重啟價格戰(zhàn)，勢必要直面勢均力敵的同行，屆時價格戰(zhàn)也將提升至前所未有的烈度。

在這種“要么不打，要么大打”的背景下，沒過幾天安生日子的通達系與順豐不約而同地選擇了休養(yǎng)生息。

假以時日，我們有理由相信整個快遞行業(yè)將進入相對和平的均勢期，畢竟“不論哪家企業(yè)主動發(fā)起價格戰(zhàn)，其他企業(yè)基本都會選擇跟進，而結果是行業(yè)整體利潤的損失。”

遺憾的是，突如其來的疫情打破了來之不易的寧靜，也打破了剛建立起的平衡，普遍采用加盟模式的通達系被迫短暫停擺。這時候，一家叫“極兔”的企業(yè)借此機會打破了原有的行業(yè)競爭格局。

02 極兔的機會

相比通達系與順豐等土生土長的老資格，極兔誕生于2015年的印度尼西亞。又因為極兔的創(chuàng)始人是原OPPO印度尼西亞業(yè)務負責人李杰，創(chuàng)立初衷也是為了“服務OPPO在印尼境內的銷售配送”，所以這只兔子在本質上還是一只“中國兔”。

與國內快遞公司每逢節(jié)假日或購物節(jié)便十分繁忙的情況相反，印尼本土的快遞公司普遍規(guī)矩且“佛系”，當?shù)貑T工也普遍能享受到法律規(guī)定的假期。就算是JNE這種土生土長的印尼老牌快遞公司，也習慣了本國的慢節(jié)奏，且“沒有改變這種現(xiàn)狀的意愿”。

正因為如此，李杰的雷厲風行與效率至上，在整個印尼都顯得格格不入。很多曾與他共事過的印尼員工總是吐槽，“再快能多快呢？”

不過，對于彼時正在為OPPO開疆拓土、恨不得連軸轉的李杰來說，時間與效率就是一切。與其依靠當?shù)?ldquo;不靠譜”的快遞公司，還不如自己單拉起一支更符合發(fā)展需要、也更具有“戰(zhàn)斗力”的隊伍。

在OPPO官方，尤其是幕后大佬段永平的支持下，李杰的想法得以落地。極兔也借助OPPO遍布印尼全境的銷售網(wǎng)絡，僅用兩年時間便成長為印尼第二大快遞公司。

到2022年時，極兔已經(jīng)在包括印尼在內的7個東南亞國家生根發(fā)芽。憑借多年來全年無休的工作熱情、24小時在線的客服服務、高覆蓋率的末端網(wǎng)路，以及恰好撞上東南亞電商大潮的契機等，極兔在這一年硬是“卷”出25.132億件的年包裹量，一躍成為東南亞第一大快遞公司，占據(jù)了整個東南亞快遞市場22.5%的份額。

在東南亞接連取得的輝煌戰(zhàn)績，壯大著極兔對外擴張的雄心。而在地理上毗鄰東南亞、擁有更大市場規(guī)模與消費潛力的中國，就成為極兔下一步的進軍目標。

事實證明，極兔判斷沒有錯。

同樣在2022年，中國的電商用戶數(shù)量已經(jīng)以11.2%的年復合增長率上升至9.343億人，電商用戶覆蓋率也水漲船高至66.2%。電商零售市場總額更是以13.8%的復合年增長率增長至1.78萬億美元，在全球市場中的占比突破40%，成為全球最大的電商零售市場。也是在這一年，來自中國的收入已經(jīng)占極兔總收入的56.4%，中國也從這一年開始成為極兔最大的收入來源地。

為了在愈發(fā)壯大的中國市場中分一杯羹，極兔早在中國快遞行業(yè)深陷價格大戰(zhàn)的2018年時就開始在中國布局。通過成立深圳云路供應鏈科技有限公司，極兔嘗試并打通了從東南亞到中國的物流通道。到2019年時，極兔又通過收購上海龍邦速運，在取得中國境內快遞經(jīng)營資質的同時，在全國范圍內展開試運營。

一直到2020年3月，就在年初被迫停擺的通達系陸續(xù)恢復運營，整個快遞行業(yè)也逐漸回到正軌時，極兔也正式入場、開啟了新的征程。

03 反常識的極兔

按照過往的商業(yè)經(jīng)驗，在快遞這個先發(fā)優(yōu)勢比較明顯的行業(yè)中，像極兔這樣的后來者在入場初期往往會進入漫長的起步期。比如日后被極兔收購、此時還屬于通達系一員的百世，在2010年收購匯通正式入場后，花了8年的時間才將自身的市場份額提升至10%左右，并由此在行業(yè)內初步站穩(wěn)腳跟。

經(jīng)過長久的粗放發(fā)展后，老資格們已經(jīng)將行業(yè)早期的紅利分食殆盡，整個市場也由增量競爭迅速轉變?yōu)榇媪扛偁?，這就使得像百世這樣后來者想要闖出一番名堂，必然要付出更多的代價，并做好長期被老資格們壓制、低盈利的心理準備。

比如在2018年，憑借多年的燒錢補貼與低價策略，百世的快遞業(yè)務量首次超過了申通。但具體到單票數(shù)據(jù)，其單票成本（3.09元/票）仍高于申通（2.79元/票），單票毛利（0.14元/票）更是被申通（0.54元/票）穩(wěn)穩(wěn)壓制。就算對比通達系中的其他老資格，百世的營收能力也屬于常年墊底的存在。

這并不奇怪。

為了給自己開辟一條生路，沿用傳統(tǒng)打法的百世，能選擇的方法有且只有一個：低價競爭。

對于這種低價競爭，某業(yè)內人士曾坦言，“（百世）雖然依靠補貼燒出了市場，但長期的低價策略積累了大量相當價格敏感的客戶，對自身的減虧形成了一定的阻力。雖然體量與申通已經(jīng)相當，但單件盈利層面依然有一定差距。”

正因為有百世這樣的經(jīng)典案例在前，當更晚誕生的極兔更晚進入國內市場時，很少有人能意識到這只在東南亞迅速崛起的“兔子”，將會因它的“反常識”，在思想與實踐層面給國內的同行們帶來巨大沖擊。

按照當時的行業(yè)共識：運營方的盈虧平衡點是日單量1500萬。后來者要想在這個行業(yè)活下去，必須要在2年內（行業(yè)反應期）將日單量提升至2000萬。

更早入行的老資格們雖然憑借先發(fā)優(yōu)勢占了便宜，但要做到這一點也不容易：中通用了16年，圓通用了18年，韻達用了19年，申通則用了25年。與極兔同為后來者的百世，到2021年時日單量也才突破2500萬。

至于極兔，從0到2000萬，只用了10個月。

之所以能做到如此迅猛，與極兔自身有別于傳統(tǒng)的商業(yè)模式有關。雖然坊間常將其稱為直營模式與加盟模式的結合，但極兔對此有專門的稱呼——區(qū)域代理模式。

按照極兔官方的解讀，區(qū)域代理是極兔快遞業(yè)務的基礎。不同于直營模式下運營方“需要在短時間內投資巨額資金以實現(xiàn)服務的充分覆蓋”，也不同于加盟模式下運營方“在建設網(wǎng)絡初期面臨尋找大量合格的網(wǎng)絡合作伙伴”，通過在總部與末端網(wǎng)點之間新增區(qū)域代理這個層級，極兔將線下發(fā)展的“自由裁量權”交給了區(qū)域代理。

簡單來說，區(qū)域代理負責線下市場的開拓與業(yè)務的管理，以及對總部相關指令的落實。無論采用直營（自建直營網(wǎng)點及服務站）還是加盟（尋找加盟商）的運營模式，區(qū)域代理都可以根據(jù)實際情況靈活應對。極兔官方要做的，就是在給與區(qū)域代理充分資金支持與必要發(fā)展建議的同時，做好對區(qū)域代理的管理。

選擇區(qū)域代理的標準是什么？

極兔傾向于那些擁有一定資金與資源，此前也從未涉足快遞行業(yè)的加盟商。

這一方面與李杰的個人習慣、行業(yè)經(jīng)歷有關。早在極兔創(chuàng)業(yè)初期，面對“懶散”的印尼本土員工，李杰就喜歡用那些“沒有太多經(jīng)驗、但戰(zhàn)斗力十足的人才”。此外，鼓勵擁有一定實力且行業(yè)背景“干凈”的加盟商成為自己的區(qū)域代理，也是步步高早期發(fā)展過程中慣用的手段。而李杰，正是步步高系出身，被坊間稱為段永平的“第五位門徒”。

另一方面，按照極兔的設想，通過與行業(yè)背景“干凈”的區(qū)域代理合作，極兔也方便在本地市場從無到有建立自己的運營網(wǎng)絡。

同樣在老東家OPPO，尤其是段永平的支持下，極兔推行區(qū)域代理模式的過程十分順利。除了拿到OPPO在國內的許多線下網(wǎng)點資源，不少原OPPO員工與代理商也加入極兔的團隊，“加盟商的經(jīng)理層級以上及偏銷售的崗位基本上都來自OPPO”。

這些對國內市場無比熟悉，且擁有可觀資金與資源的區(qū)域代理，為極兔在行業(yè)內的快速立足立下了汗馬功勞。比如在快遞員底薪普遍只有1000元左右的二三線城市，這些區(qū)域代理一口氣將底薪標準提升至3500元。又比如通達系的加盟費通常在100萬元以上，到區(qū)域代理這里直接優(yōu)惠到45-60萬元左右。

在這些區(qū)域代理的奮起直追下，原本需要半年到一年時間才能完成的起網(wǎng)計劃，極兔只用了2個月。

不過，這樣的極速必然存在隱患。隨著用戶與日單量的飛漲，原本趕工鋪設的網(wǎng)點明顯不夠用。為了解決這個問題，極兔將目光盯上了老資格們花費大量財力與人力才建立起的物流網(wǎng)絡，尤其是末端網(wǎng)點。

在日后通達系對極兔的“圍剿”中，這種被稱為“蹭網(wǎng)”的行為尤其令通達系深惡痛絕。

一般來說，“蹭網(wǎng)”通常發(fā)生在電商件市場，在行業(yè)內屬于心照不宣的秘密。網(wǎng)點為了多賺錢，有時難免會加盟多個品牌方。品牌方雖然心知肚明，但考慮到網(wǎng)點掙錢也不容易，自己在加盟模式下也很難實現(xiàn)對網(wǎng)點的強控制，所以也就睜一只眼閉一只眼了。

加之快遞行業(yè)非常看重物流網(wǎng)絡的覆蓋廣度，國內的快遞同行們又普遍采用輻軸式的網(wǎng)絡布局方式，這就導致各大運營方的物流網(wǎng)絡與網(wǎng)點重合度極高。

也就是說，“蹭網(wǎng)”行為將永遠存在。問題在于，為什么只有極兔因為“蹭網(wǎng)”被通達系針對了？

04 價格內卷的反噬

從當時的情況來看，在2020年下半年，申通、圓通與韻達等通達系成員之所以以文件形式陸續(xù)加入“封殺”極兔的行列。

真正惹惱通達系的，是極兔入場之初就掀起的高烈度價格戰(zhàn)。

行業(yè)的發(fā)展趨勢決定了價格戰(zhàn)如若再起，烈度將會上升一個層級。行業(yè)專家趙小敏就曾坦言，“沒有極兔，價格戰(zhàn)也會繼續(xù)打，它進來之后會更猛烈，甚至把價格戰(zhàn)快速地推向臨界點，因為市場份額沒有變。”

極兔之所以敢主動掀起這場大戰(zhàn)，一方面是因為極兔想要在中國市場上更進一步，只剩這一條破局方法；另一方面也是因為極兔有底氣這么做。

除了背靠高瓴、紅杉與博裕等大資本，讓極兔能夠將大約100億元的現(xiàn)金用于低價搶量，極兔與拼多多的合作，也極大地提升了自己的勝算。

作為極兔的重要合作伙伴，拼多多僅在2020年一年，就為極兔貢獻了近90%的單量。哪怕到2021年時，極兔80%以上的單量依舊來自拼多多。

更重要的是，憑借拼多多的高市場滲透率，極兔在中國的縣區(qū)地理覆蓋率已經(jīng)超過98%，“這與拼多多的客戶結構有很大的關系，對于偏遠地區(qū)的小網(wǎng)點來說，他們很難拒絕極兔，因為它提供了四通一達以外最多的新增客戶訂單。”

至于主打二三線下沉市場的拼多多，也借由極兔初步擁有了能夠與阿里、京東抗衡的獨立物流體系。

在上述有利因素的加持下，極兔率先在義烏打響了價格戰(zhàn)，義烏的快遞發(fā)貨價也因此一度跌至0.8元/單。對于發(fā)貨價通常在1.3元/單的通達系來說，這種降價幅度“攬收網(wǎng)點連面單費和派費都賺不回來”，真就是“做一件虧一件”。但如果不跟進，又相當于把自己的市場份額拱手讓給極兔。類似的情景出現(xiàn)在全國各地。

如果將范圍擴大至整個行業(yè)，原本“從2014年開始，隨著數(shù)字物流的出現(xiàn)，快遞已經(jīng)逐步從價格競爭開始轉向技術和效率競爭，加快了從價格戰(zhàn)中走出來的步伐，每年的快遞平均單價降幅都在收窄……但2020年，極兔的入局將當年的快遞平均價格拉低了11%，創(chuàng)2014年以來的最大降幅。”

也許有人會疑惑，快遞價格的下降，對用戶來說不應該是一件好事嗎？

短期來看確實如此，但錢總有燒光的一天，靠補貼支撐起來的低價搶量策略也從來不具備可持續(xù)性。當價格戰(zhàn)因某一方無法再支撐下去而結束，快遞價格也在市場的自發(fā)調節(jié)下逐漸回歸合理區(qū)間時，這期間產生的虧損經(jīng)過數(shù)層傳導后將直接作用于加盟商與快遞員。

比如從21年3月開始，隨著監(jiān)管部門叫停了這場持續(xù)近一年的惡性競爭，極兔原本吸引加盟商與快遞員的高配送費也在不斷下降（回歸市場均值），一位東北的前極兔加盟商曾如此回憶當時的心情，“接手的時候，公司說過早期是扶持大家，以后派費肯定會降，問題是降得太快了……折騰一年，相當于我白玩一趟。”

在加盟商與快遞員雙雙受到重創(chuàng)的背景下，壓力傳導到用戶身上只是時間問題，最直接的體現(xiàn)就是運費的上升與服務質量的下降。

正因為如此，業(yè)內常將“低價模式、公司業(yè)績與服務質量”視為不可能三角。而這場將“內卷”進行到底的價格大戰(zhàn)，除了極兔花血本搶到8%的市場份額、達成了自己進軍中國市場的目標，通達系、加盟商、快遞員與用戶最終都深受其害。

價格戰(zhàn)帶來的惡果有目共睹。但就整個快遞行業(yè)來看，在新增量有待發(fā)掘的今天，身處存量市場的同行之間也很難擺脫價格戰(zhàn)的命運。

比如百世，雖然靠低價策略在市場上占有一席之地，但長期的低價策略積累了大量相當價格敏感的客戶，對自身的減虧形成了一定的阻力。換句話說，就算百世不想再沿用之前的低價策略，但始終靠低價競爭獲得發(fā)展優(yōu)勢的它已經(jīng)停不下來、深陷惡性循環(huán)了。

一直到2021年底，百世在國內的快遞業(yè)務被極兔以68億元的高價收購，多年來的業(yè)務與布局就這樣打包交給了極兔。

同樣靠低價競爭一路走下來的極兔，下一步要如何走？

除了在今年6月被曝將要赴港上市。目前的種種信息都指向，極兔有意在海外與下沉兩大市場中繼續(xù)尋找新的增量。

考慮到順豐近期也加快了出海布局，通達系在繼續(xù)深耕下沉市場的同時，也有意加碼海外市場。我們有理由相信，快遞行業(yè)正在尋求破解價格內卷的路子。也只有這樣，快遞行業(yè)才能尋得新的生機。