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B端的產品運營工作

• 產品經理必須具備運營的意識
• B端運營工作的分類
• B端與C端運營的區(qū)別

SaaS產品的運營

• SaaS的獲客、售賣與服務

企業(yè)對內產品的運營

• 對內產品的運營工作內容
• 對內產品的運營推廣四步法

跟蹤產品上線后的使用情況

• 通過埋點數(shù)據(jù)跟蹤用戶行為
• 如何提升數(shù)據(jù)分析能力

數(shù)字化團隊組織建設的挑戰(zhàn)

• 方案一
• 方案二
• 方案三
• 方案四
• 方案五

這篇文章先介紹B端產品運營的分類，不同分類工作內容有很大的區(qū)別；接下來介紹商業(yè)化軟件產品，主要指SaaS產品的運營工作；其次介紹甲方內部系統(tǒng)落地的運營推廣；最后介紹當前企業(yè)在數(shù)字化轉型、內部系統(tǒng)建設過程中，產品經理、業(yè)務團隊、運營團隊這些崗位和部門之間，組織協(xié)同的挑戰(zhàn)和應對方案。

B端的產品運營工作

俗話說，運營工作是個筐，什么工作都往里裝。一旦提到運營兩個字，很多人都會認為工作繁雜且瑣碎。

確實，運營工作的細分方向非常多，單純從C端業(yè)務來講，就包括了活動運營、用戶運營、會員運營、社群運營、新媒體運營、內容運營等等，而B端的運營，則包括了乙方商業(yè)化軟件產品的運營，以及甲方內部系統(tǒng)建設的推廣運營。

不論運營工作有多么繁雜，核心本質都是相通的，即：對產品進行推廣，幫助更多的客戶和用戶使用產品并獲取價值，最終實現(xiàn)公司的商業(yè)價值。

產品經理必須具備運營的意識

產品經理，要對產品的全生命周期管理負責，從市場分析、需求采集，到方案設計、研發(fā)上線，再到運營推廣、持續(xù)優(yōu)化；往上游走，產品經理要深入客戶和業(yè)務，往下游走，產品經理要對交付的功能的落地應用負責。

在傳統(tǒng)IT項目制交付中，需求分析師只需要完成軟件方案設計，上線后工作就結束了，但這種做法，已經不能適應新的商業(yè)環(huán)境對軟件設計人員的期待和要求。

在如今數(shù)字化運作的公司中，要求甲方的軟件設計人員，不僅要分析問題，設計、上線產品，還要持續(xù)的推廣產品，跟蹤分析產品是否真實的解決了業(yè)務問題，并持續(xù)優(yōu)化；而對于乙方軟件設計人員，尤其是SaaS公司，產品經理除了要判斷產品對客戶和用戶帶來的實際價值，還需要考慮是否幫助公司實現(xiàn)了商業(yè)價值。

因此，不論是甲方還是乙方，不論是做商業(yè)化軟件還是內部自用系統(tǒng)，產品經理都需要具備運營的思維和意識，對產品進行持續(xù)的閉環(huán)管理。

B端運營工作的分類

根據(jù)不同的業(yè)務形態(tài)，B端產品運營崗可以劃分為以下幾類：

• SaaS模式，該方向的運營崗位定位比較寬泛，可能包括了市場、銷售、實施、客戶成功等工作方向。
• IT項目制，該方向一般乙方公司并不會設置運營崗位，如果有支持類工作一般由項目管理兼職處理。
• 甲方針對內部業(yè)務系統(tǒng)的產品運營方向，不論是外采系統(tǒng)，還是自研系統(tǒng)，甲方公司在數(shù)字化轉型實踐中都越來越意識到，產品上線后需要持續(xù)的做運營推廣。
• 雙邊市場的供給端運營方向，例如商家運營、店鋪運營，在2010年代的互聯(lián)網(wǎng)公司中提到B端產品一般都理解為商家端產品，B端產品運營也理解為商家運營?，F(xiàn)在可能還會偶爾見到這種稱呼和用法，大家了解即可。

接下來，我們會重點探討SaaS的產品運營，以及甲方企業(yè)內產品的運營，這是比較有代表性的兩類B端運營工作。

B端與C端運營的區(qū)別

B端運營和C端運營相比，從崗位職責、技能要求、發(fā)展方向區(qū)別都非常大，因此，我們花一些時間，對SaaS產品、企業(yè)對內產品和C端產品的運營工作做一個初步分析對比，以便大家有個基本認知。

• 團隊定位不同：對于業(yè)務模式較重的互聯(lián)網(wǎng)公司，B端產品運營是配合業(yè)務部門達成業(yè)績目標的支持團隊，間接對業(yè)績指標負責；對于以線上業(yè)務為主的互聯(lián)網(wǎng)公司，C端產品運營是需要對業(yè)績直接負責的業(yè)務團隊。
• 工作目標不同：B端產品運營通過挖掘B端產品能力，幫助業(yè)務線提升管理效能、改善核心指標（不同業(yè)務線的考核指標不同，例如，銷售線可能是銷售額，采購線可能是采購成本，配送線可能是配送效率）；C端產品運營幫助C端產品提升核心指標，常常包括用戶量、活躍度、轉化率和收入等。
• 技能要求不同：B端產品運營人員要掌握相關業(yè)務領域的專業(yè)知識，例如供應鏈管理知識、倉儲配送業(yè)務知識，以及數(shù)據(jù)分析、文案編寫等輔助技能；C端產品運營人員要具備創(chuàng)造性思維，掌握熱點時事和各種新媒體運作方式，具備數(shù)據(jù)分析、文案編寫等多種綜合技能。
• 職業(yè)方向不同：B端產品運營可以成長為某個細分領域的業(yè)務專家，例如CRM銷售管理業(yè)務專家；C端產品運營可以成長為某個細分行業(yè)或產品方向（例如社交領域、電商領域）的運營專家。

圖 B端與C端運營的對比

SaaS產品的運營

介紹完了B端運營的基本分類，接下來，我們首先重點探討SaaS的運營崗位，包括但不限于從獲客、轉化到服務的各階段工作。因為獲客、客戶成功等工作技能要求和發(fā)展路徑完全不同，所以在找工作時，如果JD模糊的寫著B端產品運營崗，一定要看清楚崗位描述中具體的工作內容要求。

SaaS的獲客、售賣與服務

SaaS模式和IT項目制在商業(yè)運作的邏輯上有本質的區(qū)別，整個獲客、轉化、服務模式也完全不同。下圖摘自《硅谷藍圖》一書，很好的描述出一個典型SaaS公司可能的業(yè)務運作模式，從客戶獲取到轉化，以及持續(xù)服務后增購復購，客戶首先呈現(xiàn)出經典的銷售漏斗結構，然后客戶價值又被持續(xù)放大，最終呈現(xiàn)出蝴蝶形結構。

圖 SaaS業(yè)務的運作模式

圖中將客戶根據(jù)消費能力劃分成小客戶（或小微客戶）、中客戶（SMB，Small and Medium Business，中小客戶）、大客戶（KA，Key Account）三個群體，不同客戶群體的銷售、服務策略并不相同。

相關縮寫解釋如下：

• MDR（Marketing Development Representative）：市場開發(fā)代表，一般指市場人員。
• SDR（Sales Development Representative）：銷售開發(fā)達標，一般指線索清洗人員。
• AE（Account Executive）：銷售人員，一般指電話銷售。
• FAE（Field Account Executive）：區(qū)域銷售人員，一般指地面銷售。
• CSM（Customer Success Manager）：客戶成功經理。
• MQL（Marketing Qualified Lead）：畫像客戶，初步未過濾線索。
• SQL（Sales Qualified Lead）：意向客戶，被核實過的線索。
• Opportunity：商機，有實際需求的潛在客戶。

小客戶的特點

小客戶可能的客單價范圍在一萬RMB以內（注意這個客單價范圍是我根據(jù)經驗大概的一個判斷，主要用于大家參考對比），在企業(yè)市場，這已經是一個非常低的客單價了，這類客戶一般沒有專職銷售跟進，而盡量采用自動化運營的手段，引導線上自主交易、自主下單；在產品實施階段以及客戶成功服務階段，考慮采取一對多的服務策略，降低服務成本，盡量引導客戶全程自助購買，自主使用。

中客戶的特點

中客戶可能的客單價范圍在一萬到十幾二十萬之間，這類客戶群體，當乙方公司獲得線索后，首先由專門的線索清洗團隊（SDR）初步確認是否是目標客戶，如果是，則轉給電銷團隊（AE）進一步跟進，如果判斷是潛在客戶，轉換成商機（Opportunity），并分配給面銷團隊（FAE）進一步跟進。當然不同公司作業(yè)流程可能不完全相通，但核心路徑是一致的，首先清洗線索，然后判斷意向，最后轉換成商機跟進。

大客戶的特點

大客戶可能的客單價范圍在三十萬以上，上不封頂，大型的企業(yè)級軟件項目從硬件到軟件到集成，總包可能會達到幾千萬。大客戶商機的獲取，一般都是靠人脈資源，或者本身大客戶只會選擇幾家頭部乙方公司競標，整個銷售開發(fā)周期非常長，有些可能要超過一年。針對KA客戶運作模式已經不是SaaS所期待的輕量級模式，而偏向經典的IT項目制銷售和管理了。

集客式營銷獲客與轉化

在以上三種客戶群體中，對于SaaS生意，最理想的是小客戶的作業(yè)模式，純自動化、自助化解決，這更像是一個科技型企業(yè)該有的樣子。但現(xiàn)實中，只有工具型產品，基礎服務產品，或者很輕量級的業(yè)務型產品能做到這種方式，首先因為這些產品本身使用簡單，客單價低，用戶可能自己就是購買的決策者，也具備預算的控制能力，所以比較容易通過自助化運作。

對于業(yè)務型產品，在甲方的購買流程復雜，涉及到的決策人較多，客單價高，審批管控嚴格，所以很難做到自動化售賣，為了不丟單，在競爭激烈的情況下，這類客戶會安排專職銷售人員跟進，因此電銷、地推一個都不能少。

SaaS公司從自身的科技屬性和模式特點來講，期望更多的依靠自動化運營完成獲客和轉化，而非依賴人力。因此，絕大多數(shù)SaaS公司都采用了拉式銷售（Pull Marketing），尤其是集客式營銷（Inbound Marketing）的理念，通過優(yōu)質內容的持續(xù)輸出，吸引越來越多的潛在客戶持續(xù)關注，產生信任，最終自發(fā)轉化（或者強有力的幫助銷售培育客戶，助攻銷售完成轉化）。這和傳統(tǒng)推式銷售（Push Marketing），靠主動打廣告，上門推銷，是一種完全相反的思路。

在集客式營銷模式中，企業(yè)需要有一整套完善的自動化運營策略，包括新客戶的激活，沉睡客戶的喚醒，流失客戶的挽留，針對不同客戶細分群體，要結合不同的場景，產生不同的自動化營銷策略，因此，隨著SaaS業(yè)務的崛起，中國市場這兩年做自動化營銷的MA軟件（Marketing Automation）突然火了起來。（在歐美，MA早已是一個成熟的軟件賽道，在2B和2C業(yè)務中都有廣泛的應用，關于MA為何早年在中國一直沒做起來，我之前在公眾號寫過文章分析，大概的一個判斷，是因為國內早期2B業(yè)務以推式銷售為主，而2C業(yè)務的自動化營銷基本上發(fā)生在淘寶、天貓、拼多多等平臺生態(tài)，這些生態(tài)本身已經提供了豐富強大的自動化營銷工具，所以本土MA軟件并沒有太大的市場訴求）

持續(xù)的客戶成功與服務

當客戶首次訂閱后，SaaS公司要持續(xù)跟蹤客戶，一方面幫助客戶使用軟件助力業(yè)務，另一方面要引導客戶完成續(xù)費和增購，這都是客戶成功部門（CSM）重要的工作目標。在這個過程中，也需要自動化運營的策略和思路，例如通過埋點數(shù)據(jù)監(jiān)控客戶使用軟件的行為，如果發(fā)現(xiàn)使用量降低，或者通過軟件產生的業(yè)務數(shù)據(jù)減少，要第一時間跟進，判斷客戶是否遇到了使用困難，或者產生了流失風險，進行提前預警和處理。

綜上，SaaS的軟件部署在云端，強調線上的獲客和轉化，不論是客戶的行為數(shù)據(jù)，還是業(yè)務數(shù)據(jù)，可以充分應用，形成精細化的運營策略，完成全生命周期的客戶服務工作。

企業(yè)對內產品的運營

在以前，當企業(yè)上線一套管理軟件系統(tǒng)后，推廣、使用具有強制性，靠行政命令要求大家使用，運營的概念和意識都很弱?，F(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)認識到，如果想讓軟件系統(tǒng)能夠真正切實的幫助企業(yè)解決業(yè)務問題，賦能一線，就不應該是簡單地一刀切，而應該在上線后，通過持續(xù)的推廣、宣導、服務，讓好功能用起來，幫助到業(yè)務人員和業(yè)務自身，更重要的是要有基于數(shù)據(jù)驅動的持續(xù)分析、優(yōu)化產品的理念，并貫徹執(zhí)行。

不論是自研的軟件系統(tǒng)，還是外采的軟件系統(tǒng)，上線前，都應該規(guī)劃好運營節(jié)奏和策略，上線后，認真落實執(zhí)行運營計劃并持續(xù)優(yōu)化迭代產品。

對內產品的運營工作內容

對內部的產品運營工作，不僅包括上線后的推廣培訓，還包括問題解答處理、需求采集過濾、項目效果分析、業(yè)務診斷分析等方面，我們來分別介紹。

• 產品功能推廣培訓

B端產品的功能上線后，一方面要在線上進行推廣宣傳，例如消息推送、公告通知等；另一方面，針對比較復雜的升級改造，還需要組織業(yè)務團隊進行現(xiàn)場培訓。

產品經理也要對B端產品的推廣負責，但很多時候產品經理需要運營人員的協(xié)助和支持。比如，產品宣傳時可以做一些吸引人的易拉寶，擺在業(yè)務團隊里進行曝光；也可以組織一些功能使用熟練度的考核比賽，對于應用熟練的一線人員進行獎勵。這些工作都需要由專門的產品運營人員跟進。

• 問題解答處理

業(yè)務用戶在使用系統(tǒng)的過程中，肯定會遇到各種各樣的問題和困惑，有時候是遇到了Bug，有時候是因為不理解規(guī)則，有時候是不知如何操作，產品運營人員需要在線上對問題進行答疑處理，幫助用戶解決問題。

對于剛上線的系統(tǒng)或功能，產品經理可以組建試點用戶群或熱心用戶群，搜集問題并進行快速改善。但是，由于一線業(yè)務人員流動大、新人多，因此業(yè)務人員在日常工作中仍會有各種各樣的問題和困惑，這種日常的針對業(yè)務全員的問題解答，必須由專門的產品運營團隊負責，以保證處理效率。產品運營人員首先要在第一時間解答問題，為業(yè)務用戶提供最快速有效的服務支持；另外，還需要經常歸納總結問題，把共性問題提交給產品經理，以便進行系統(tǒng)優(yōu)化，這樣才能有效減少問題咨詢量。

比較高效的問題解答、處理機制應該是層層過濾的：一線業(yè)務人員反饋問題后，首先由產品運營人員及時響應和跟進；如果發(fā)現(xiàn)是系統(tǒng)問題，則提交給產品經理，請他再次核實；如果確認是系統(tǒng)Bug，則由產品經理提交給研發(fā)人員。這樣可以避免一線用戶直接找研發(fā)人員，影響研發(fā)工作。

• 需求采集過濾

產品運營人員和一線業(yè)務人員接觸多，有更多的機會了解一線人員的工作狀況、感受，并收集一線業(yè)務人員的直接訴求。優(yōu)秀的產品運營人員能夠識別并挖掘好需求（真正會產生影響的需求），和產品經理一起持續(xù)優(yōu)化產品。反過來，產品經理收集需求的途徑很多，其中很重要的一個途徑正是通過產品運營人員收集并提交需求。

• 項目效果分析

一般情況下，產品經理要對上線的功能進行持續(xù)的數(shù)據(jù)分析和觀察，這個工作也可以委托產品運營人員完成。有的時候，公司會直接安排產品運營人員作為中立方，獨立考核項目效果和收益，給出客觀分析。

• 業(yè)務診斷分析

高階的產品運營人員還要和產品經理、業(yè)務團隊一起診斷業(yè)務，分析問題，提出解決方案，并推動解決方案落地執(zhí)行。

綜上可以看出，產品運營人員的工作范疇較為寬泛，而且B端產品運營人員和產品經理需要相互配合，共同解決問題。

可見，企業(yè)對內產品的運營工作，是產品經理的有力合作伙伴，一起配合，打磨產品，通過產品賦能助力業(yè)務。

對內產品的運營推廣四步法

不論是一套全新的系統(tǒng)，還是某個新研發(fā)的功能模塊，在企業(yè)的使用推廣過程，我們都要避免一開始就做全面應用，而應該做一些小范圍的試點。這一方面可以控制系統(tǒng)出錯帶來的風險，另一方面也可以持續(xù)打磨產品樹立標桿。

我們可以通過四個步驟，完成一個新系統(tǒng)或新功能的運營推廣工作，如下圖。

圖 對內產品上線后的運營推廣四步法

• 步驟一：挑選試點用戶

在試點開始前，首先要挑選愿意配合的試點用戶。試點用戶的選擇，最好在產品或功能研發(fā)之前就已溝通協(xié)調好，而且要將試點的業(yè)務團隊作為項目組核心成員上報，以保證團隊的凝聚力，以及試點團隊的全力配合支持。這是產品經理溝通協(xié)作中很重要的技巧，因為產品經理不屬于業(yè)務團隊，而設計的功能和產品卻需要在業(yè)務團隊使用，尤其項目是由產研團隊發(fā)起的情況下，一定要拉著業(yè)務方一起啟動項目，這樣會讓后續(xù)工作順暢很多。

• 步驟二：總結最佳實踐

試點期間，首先要驗證功能點背后的痛點是否準確，功能點設計是否正確，其次要解決早期版本的各種bug，其次還要持續(xù)優(yōu)化打磨產品和功能點，最終要產生業(yè)務效果，通過量化分析證明結果，同時要總結業(yè)務側應用的最佳實踐，可能還需要包括一些流程、機制的調整優(yōu)化。

還有很重要的一點，產品經理要記得隨時將合作伙伴、用戶的贊美截圖存檔，作為后續(xù)推廣以及匯報的有力證據(jù)。產品經理和運營人員要收集材料，包裝產出，這并不是面子工程，而是一種在企業(yè)內部獲得關注和支持的必須手段。產研團隊必須學會包裝產品，在公司內打造影響力，這是對產品和項目組兄弟負責的做法。

• 步驟三：獲取關鍵支持

在企業(yè)內推廣產品，獲得高層和管理團隊的認可、授權是非常有必要的，產品經理和運營人員需要做好最佳實踐的總結與包裝，讓高層和管理團隊認識到產品或功能點的存在與價值，即便給予的是口頭支持，對于后續(xù)工作開展也會非常有幫助。

• 步驟四：全員推廣使用

當一切準備妥當，進入到正式全員推廣使用環(huán)節(jié)，要通過一切手段和資源，將產品打出去，口碑建起來。

需要注意的是，現(xiàn)代人的注意力非常有限，類似于郵件、公告、說明書這種推廣通知形式已經沒有太大意義，即便做成有創(chuàng)意的短視頻，如果在前幾秒不能抓住人眼球產生吸引力，一樣沒人愿意看下去。所以推廣宣傳需要很用心的去包裝、設計。

然而這個環(huán)節(jié)總是被產研團隊忽視，產研團隊都是實在人，往往在方案設計、問題解決上非常上心，但在包裝宣傳上就變得特別含蓄內斂，這大可不必。一定要非常用心的將自己盡心盡力做出來的東西推廣出去，如果因為推廣不力，而造成了精心設計的好東西沒有物盡其用，那將是多么遺憾的事情！

跟蹤產品上線后的使用情況

產品功能上線后，要進行持續(xù)的跟蹤分析，一方面判斷功能是否取得了預期的業(yè)務價值和收益，另一方面要觀察用戶的使用情況。前者有一定的難度，在后續(xù)章節(jié)我們會進一步探討如何評估需求、功能上線后的價值；后者則容易執(zhí)行，并且適用于任何形態(tài)的產品功能。如果上線后功能沒有人用，那么肯定是哪個環(huán)節(jié)出了問題！

• 通過埋點數(shù)據(jù)跟蹤用戶行為

不論是SaaS產品，還是企業(yè)對內產品，產品經理都應該跟蹤新功能上線后的使用情況。最簡單的辦法，是觀察功能使用的PV、UV的變化情況；復雜一點，可以觀察不同維度下PV、UV的變化情況，例如通過業(yè)務團隊（對內產品）、客戶群體（SaaS）進行分組，這需要在埋點時把業(yè)務數(shù)據(jù)傳入埋點系統(tǒng)；此外，還可以利用COHORT進行留存分析。

在M公司分銷平臺的持續(xù)迭代優(yōu)化中，果凍在“分銷商城前臺”（還記得么，這是給下單人員使用的H5系統(tǒng)）中設計并上線了各自獨立的四個新功能，并通過第三方埋點軟件跟蹤了功能上線后的使用情況，得到了四張COHORT留存分析表，如下圖。表格中縱軸代表每天訪問該功能的新用戶，橫軸代表該新用戶在接下來的幾天中繼續(xù)使用功能的百分比。

面對這四張表格數(shù)據(jù)，果凍陷入了沉思…請你先不要往后看，自己先仔細思考下，看看能不能幫果凍發(fā)現(xiàn)一些數(shù)據(jù)背后體現(xiàn)的有趣現(xiàn)象呢？

圖 四個功能點上線后的使用留存COHORT分析

老馬（一天后）：“果凍同學，關于這四個新功能背后的使用行為，你分析的如何了呀？”

果凍：“已經有了頭緒，情況不樂觀?。　?/span>

老馬：“哦？說來聽聽？”

果凍：“首先是第一個功能，這也是我們提前做了大范圍宣傳，并且上線后做了一次彈窗提示，強制引導用戶跳轉到新功能進行體驗，上線后第一天，絕大多數(shù)下單人員都訪問了功能，但是功能的留存率非常低，在接下來的幾天，用過這些功能的人幾筆恩沒有再回來繼續(xù)使用，我懷疑功能設計的可能有問題，大家沒搞明白怎么用，所以很快就沒興趣了！”

老馬：“這個功能你預期的使用頻率是怎樣的？”

果凍：“這是一個下單輔助功能，我認為用戶每天都該使用啊！”

老馬：“那么你要和用戶去聊聊，看看是不是功能設計的有問題，或者用戶壓根不需要這個功能，沒有這個訴求?！?/span>

果凍：“多么痛的領悟，好吧，我會去和用戶聊聊的！”

果凍：“接下來再看第二個功能，和功能一一樣，也做了強制跳轉引導，所有用戶在幾天中陸續(xù)都訪問了功能，并且在第二三天留存率也湊合，但是第三天以后就沒人用了！”

老馬：“這也是個高頻功能？”

果凍：“是的，我懷疑這個功能設計可能比較繁瑣，用戶覺得有點用，但最終覺得麻煩，在設計時我已經猜到了，我會找用戶聊聊，然后看如何優(yōu)化！”

老馬：“也可能是一個偽需求哦！”

果凍（尷尬的咽了口吐沫）：“功能三上線后，我們只是發(fā)了上線通知，在系統(tǒng)中沒有強引導跳轉，所以上線好幾天，訪問用戶比較少，不過看起來接下來幾日的留存率不錯，但因為數(shù)據(jù)基數(shù)太小，這個留存率可能參考性不大！”

老馬：“至少說明不是很差，抓緊宣傳吧，只發(fā)一封上線通知，沒人看的，辛苦做出的功能，要想好怎么宣傳包裝！”

果凍：“嗯嗯，是的。最棒的是功能四了，上線前做了宣傳，上線當天用的人不多，但功能應該是切中了下單人員的痛點，很快形成了口碑傳播，接下來幾日新用戶持續(xù)增加，而且整體留存率都非常高，這個功能應該很受歡迎！”

老馬：“不錯，我也認為這個功能四，切中了用戶痛點，體驗應該也很好，容易理解上手。不過這么好的功能，你居然不大力宣傳，記住，我們不要等著用戶自發(fā)性的使用所謂的亮點功能、好功能，現(xiàn)在早已過了酒香不怕巷子深的年代了，付出了這么多，上線后必須要用心去宣傳！”

果凍：“知道了，下次會更加注意的！”

以上通過COHORT模型分析了用戶留存行為，如果覺得麻煩，完全可以簡單地通過PV、UV的變化情況，來判斷用戶的使用行為。

• 如何提升數(shù)據(jù)分析能力

上一節(jié)通過一個小例子，演示了最基本的COHORT分析。實際上，數(shù)據(jù)分析能力是產品經理和運營人員的核心技能之一，務必進行深入學習和練習！不論是產品設計，還是運營推廣，都需要基于數(shù)據(jù)做決策，避免拍腦袋！

做好數(shù)據(jù)分析工作需要三個核心要素，分別是方法工具、業(yè)務知識、細心耐心，三者缺一不可。具備細心耐心，持續(xù)練習方法工具的使用，長期積累業(yè)務知識，便可以讓數(shù)據(jù)分析工作越來越得心應手。

方法工具

善于運用方法和工具，可以提升數(shù)據(jù)分析的效率，是做數(shù)據(jù)分析工作的基本功。如銷售額分析的案例所示，因為應用了Excel數(shù)據(jù)透視功能，所以數(shù)據(jù)分析工作變得快捷有效，否則可能要花費大量的時間來處理數(shù)據(jù)。

作為互聯(lián)網(wǎng)產品人，至少應該掌握并熟練使用以下數(shù)據(jù)分析相關的方法或工具。

• 統(tǒng)計學：掌握基本統(tǒng)計學常識，幫助自己判斷、認識數(shù)據(jù)特點。例如，要理解方差、均值、中位數(shù)、眾數(shù)等概念。
• Excel：Excel具備各種強大功能，足以作為初級、中級數(shù)據(jù)分析工作者的首選甚至唯一工具。
• SQL：掌握SQL可以快速提取原始數(shù)據(jù)，并完成數(shù)據(jù)預處理。
• 數(shù)據(jù)可視化：在工作實踐中，多數(shù)情況下都是通過觀察圖表來發(fā)現(xiàn)、識別問題的，采用合適的圖表形式，可以讓分析更直觀、高效，例如通過瀑布圖、直方圖、桑基圖等觀察數(shù)據(jù)特征和變化情況。
• 計算機數(shù)據(jù)基礎：有的時候我們需要對原始數(shù)據(jù)進行一些編碼處理，這就需要理解一些編碼基礎知識，例如什么是ASCII、UTF-8、UTF-16、Unicode，如何通過UltraEdit等軟件進行編碼處理（例如，有時在Linux環(huán)境下運行SQL語句，導出的數(shù)據(jù)需要進行編碼轉換才能在Windows環(huán)境下使用，如果自己不會處理，就需要每次都求助于人）；此外還要了解計算機常見的數(shù)據(jù)存儲格式，例如CSV、JSON、XML等。
• 正則表達式（Regular Expression）：正則表達式是一種非常巧妙的、用來處理文本的邏輯公式，在某些時刻，使用正則表達式可以解燃眉之急。
• 數(shù)據(jù)分析方法論：基于不同的分析訴求，有很多成熟且經典的數(shù)據(jù)分析方法論，例如分析C端產品的獲客增長模型AARRR、分析客戶消費行為特征的RFM模型、分析留存率的COHORT模型，這些方法論中蘊含了成熟的分析思路和手段，是針對各種確定的分析場景的最佳實踐。

產品經理掌握了以上知識點，就足夠完成較為專業(yè)的數(shù)據(jù)分析工作了，本篇最后推薦了兩本經典的參考書，讀者可以根據(jù)需要學習。除此以外，更高階的數(shù)據(jù)分析技能和知識還包括Python、SPSS、ETL、數(shù)據(jù)倉庫等，適合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析師學習。

業(yè)務知識

業(yè)務知識既包括行業(yè)知識、領域知識，也包括具體公司的商業(yè)模式、運營流程細節(jié)等。業(yè)務知識是數(shù)據(jù)分析的靈魂，是指引數(shù)據(jù)分析過程朝著正確方向前進的明燈。如果不具備業(yè)務知識，即使對各種方法論和工具都很熟悉，分析工作也會無從下手。

當我們面對一個問題時，很多時候會毫無頭緒，往往需要以模糊的感覺和猜測開始分析。然而，只有具備豐富的業(yè)務知識，才能產生正確的“模糊的感覺”。業(yè)務知識甚至能在難以捉摸或難以定奪之時，給你帶來神奇的“第六感”，在潛意識中指引你做出正確的判斷。

因此，產品經理還需要補充各種業(yè)務知識，例如銷售知識、供應鏈知識、倉儲知識等，需要產品經理根據(jù)所處行業(yè)選擇并學習。

細心耐心

數(shù)據(jù)分析的過程可能是有趣的、富有挑戰(zhàn)和成就感的，因為你需要充分調動腦細胞，進行各種思維激蕩，發(fā)現(xiàn)真相后會欣喜異常；也可能是無趣的、徒勞的甚至令人沮喪的，因為你可能耗費了心血、精力、時間，最后沒有得到有價值的結論，感覺一無所獲。因此，做數(shù)據(jù)分析需要有足夠的細心和耐心，能夠在遇到挑戰(zhàn)、困難、阻礙時不氣餒，堅持下去，這樣才能取得成果。

方法工具、業(yè)務知識、細心耐心是進行有效的數(shù)據(jù)分析工作的核心要素，三者缺一不可，如下圖所示。

圖 進行有效的數(shù)據(jù)分析工作的三要素

如果只具備方法工具和業(yè)務知識，但缺少細心耐心的特質，那么在分析過程中遇到困難或暫時的失敗時，就容易半途而廢。

如果只具備方法工具和細心耐心，但缺少業(yè)務知識，那么在做數(shù)據(jù)分析時將會理不清頭緒，無從下手。

如果只具備業(yè)務知識和細心耐心，但不會使用方法工具，那么數(shù)據(jù)分析工作將會效率低下。例如，如果不知道Excel的VLOOKUP函數(shù)的存在，處理關聯(lián)數(shù)據(jù)時就會痛不欲生。

數(shù)據(jù)分析是一項博大精深、充滿挑戰(zhàn)和趣味的工作，是產品經理、產品運營人員必須掌握的技能，值得大家投入精力持續(xù)地學習、實踐。

【資源推薦】

數(shù)據(jù)分析相關的學習資料非常多，在此給大家分享兩本有趣的經典入門書籍。

統(tǒng)計學方面：《深入淺出統(tǒng)計學》。統(tǒng)計學作為一門專業(yè)性很強的課程，一般的教材往往很枯燥，而本書通俗易懂，趣味性強，且內容豐富。

數(shù)據(jù)分析思路方面：《深入淺出數(shù)據(jù)分析》。這本書可謂數(shù)據(jù)分析入門的必讀書籍，講述了數(shù)據(jù)分析的工具和技巧，而且通過一個案例幫讀者培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析的思路和思維方式。

數(shù)字化團隊組織建設的挑戰(zhàn)

在數(shù)字化轉型的浪潮中，企業(yè)加大了IT資源的投入力度，希望IT從以前的支持部門，更加主動地走入業(yè)務，融入業(yè)務，尋找改善業(yè)務的機會點。

很多公司成立了產品經理團隊，希望軟件設計人員能夠學習互聯(lián)網(wǎng)產品經理的思維意識，以產品化的方式建設系統(tǒng)，為業(yè)務價值交付負責，而不再以項目制系統(tǒng)上線為目標；除此以外，還會設立產品運營崗位，負責產品的推廣，需求的采集等工作。

然而，全新的崗位在實際運作的過程中，會有很多挑戰(zhàn)。

如何確保產品經理可以深入業(yè)務？而不是被業(yè)務拒絕在門外？

如何解決產品運營崗和業(yè)務部門常設的系統(tǒng)運營崗的職責重疊沖突問題？

做內部系統(tǒng)設計的產品經理，并不屬于業(yè)務部門，但還要給業(yè)務部門挑毛病，改流程，業(yè)務部門當然不樂意，如何解決？

企業(yè)希望IT團隊能夠往前走一部，深入到業(yè)務中去，但融合的過程，必然會出現(xiàn)新的摩擦和沖突。這些問題，不僅在數(shù)字化轉型中的企業(yè)會遇到，即便是互聯(lián)網(wǎng)公司做內部B端系統(tǒng)，同樣存在。

影響業(yè)產研（業(yè)務、產品、研發(fā)）合作關系的因素很多，主要包括人際因素、產研文化、組織架構。其中人際因素因人而異，產研文化取決于公司創(chuàng)始團隊的背景，這兩者很難通過一些動作或方案來改善。此處，我們重點談一下組織架構問題，這是解決合作關系問題最有效、可操作性最強的辦法。同時，在探討組織架構的過程中，大家也可以更加深刻地理解三者之間配合問題的成因和本質。

組織架構決定了匯報關系，進而決定了績效考核方式。匯報關系、績效考核方式會影響人做事的動機、行事的方式，以及個人和團隊的利益。通過調整組織架構，可以把一股力量拆成互斥的幾股，也可以把幾股互相較勁的力量凝聚成一股。

合理的組織架構可以正向地引導組織和業(yè)務朝好的方向發(fā)展，不合理的組織架構會造成各種問題。組織架構需要根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況隨時調整變化，沒有最好的組織架構，只有最適應當前階段的組織架構。通過調整組織架構，綁定利益共同體，可以解決很多業(yè)務管理問題。

產品經理、業(yè)務運營人員、產品運營人員相關的組織架構設計有多種方案可選，各有優(yōu)缺點，不同的方案適用于不同的公司文化和發(fā)展階段，我們依次介紹如下。

• 方案一

產品部和業(yè)務部平級，產品經理和產品運營人員統(tǒng)一歸產品部管理。其中，A業(yè)務部下屬的業(yè)務運營部下面，還設置了系統(tǒng)運營部；產品運營部向A業(yè)務線產品部直接匯報，見下圖。這種管理架構是互聯(lián)網(wǎng)公司里比較常見的組織架構，產品經理和產品運營人員同屬一個部門，且產品運營人員匯報給對應業(yè)務線的產品負責人。

圖 產研業(yè)務組織架構（方案一）

這種方案的優(yōu)點如下：

• 能夠統(tǒng)一調度研發(fā)資源，避免浪費：產品負責人對需求進行統(tǒng)籌管理，綜合評估需求的投入成本和預期收益，進行比較客觀的可行性分析，能夠較好地保護并利用研發(fā)資源。因為和業(yè)務部沒有隸屬關系，在處理一些問題時，可以對業(yè)務部形成一定的牽制，便于充分探討，避免研發(fā)資源的無謂浪費。
• 有利于從企業(yè)利益出發(fā)考慮問題：雖然業(yè)務線產品經理要為業(yè)務服務，但因為產品部是獨立團隊，所以產品經理有權利和義務在某些時刻跳出業(yè)務線，從客戶利益或公司整體利益出發(fā)，對業(yè)務部說“不”，必要時將問題升級到CEO級別去處理。
• 產品經理和產品運營人員相互補位：產品經理和產品運營人員需要向同一個產品負責人匯報工作，比較容易將工作職責界定清楚，雙方可以較好地配合，形成協(xié)同效果，深入挖掘并發(fā)揮產品的價值。

這種方案的缺點如下：

• 距離業(yè)務有一定距離：由于業(yè)務線產品經理屬于獨立的產品部，和相關的業(yè)務部難免有一定距離，業(yè)務線產品經理可能沒有機會參加業(yè)務部的核心決策會議、業(yè)務例會，也就無法在第一時間參與分析、獲知關鍵決策。
• 容易與業(yè)務運營部下屬的系統(tǒng)運營部產生沖突：如圖所示，產品部下面設置了產品運營部，業(yè)務運營部下面設置了系統(tǒng)運營部。假如有新功能上線，誰負責推廣、培訓、宣傳、分析呢？再比如，產品經理發(fā)現(xiàn)了業(yè)務流程的風險問題，提出了優(yōu)化方案，業(yè)務運營人員是否同意并安排并改進落實呢？
• 缺少決策人：假設業(yè)務運營人員（屬于業(yè)務部）和產品經理、產品運營人員（屬于產品部）產生了沖突，如果業(yè)務部負責人和產品部負責人無法對事情達成一致，就需要升級到CEO級別。但是很多問題純粹是業(yè)務線的內部問題，如果這類沖突都需要由CEO去處理，則效率太低。
• 方案二

在方案二中，之前的產品運營部和系統(tǒng)運營部被合并為產品運營部，統(tǒng)一歸屬到業(yè)務運營部下面，如圖所示。產品運營部的首要職能是落地、推廣產品以及答疑解惑，而這也是業(yè)務運營部支持業(yè)務團隊的核心工作之一，因此客觀來講，將產品運營部劃歸業(yè)務運營部，這樣的組織架構在業(yè)務模式較重的創(chuàng)業(yè)公司很常見。

圖 產研業(yè)務組織架構（方案二）

這種方案的優(yōu)點如下：

• 控制人力成本：在方案一中，在兩個團隊設置工作內容相似的崗位，是對人力成本的浪費。通過將冗余的崗位合并，可以讓工作更高效，節(jié)約成本。
• 避免工作內容沖突：在兩個團隊設置工作內容相似的崗位，還會導致在工作開展過程中產生沖突。解決辦法有兩個，一是合并團隊，二是更細致地界定工作邊界，例如，業(yè)務部的系統(tǒng)運營人員只負責問題解答，產品部的產品運營人員只負責工作推廣……然而，這么細致的劃分實在沒有必要。

這種方案的缺點如下：

• 產品部的權利被弱化：產品運營人員不再歸屬產品部，那么推廣產品、收集需求、反饋常見問題和一線聲音等工作，就不再是產品負責人能夠直接安排的了，并且產品經理也無法得到最及時高效的信息反饋了。

方案三

在方案三中，業(yè)務線產品部被劃歸到相應業(yè)務部下面，業(yè)務線產品經理直接向業(yè)務部的負責人匯報。這種組織架構在成熟的純互聯(lián)網(wǎng)公司中比較少見，但是在業(yè)務模式較重的創(chuàng)業(yè)公司或獨角獸公司中正在被嘗試。

產品經理向業(yè)務部的負責人匯報，估計多數(shù)產品經理都會對此感到詫異，然而這卻是一種緩解產研和業(yè)務矛盾、發(fā)揮產品能力的可能方案。

圖 產研業(yè)務組織架構（方案三）

這種方案的優(yōu)點如下：

• 更加貼近業(yè)務：作為業(yè)務部的一員，并且是核心成員之一，不論是業(yè)務例會，還是重點問題診斷分析，產品經理都會直接參與其中，與各個相關方共同討論決策。而且同為業(yè)務部成員，產品經理和業(yè)務負責人之間的距離也會更近，信任感更強。
• 更容易推動方案落地：將業(yè)務線產品經理劃歸業(yè)務部后，從業(yè)務問題提出、診斷到方案設計再到解決方案落地，從職能架構上來講，都是在業(yè)務部內部發(fā)生的，因而更容易推動落地。

這種方案的缺點如下：

• 判斷和決策帶有傾向性：產品經理隸屬業(yè)務部，由于匯報關系改變，很多情況下，產品經理做判斷時會向業(yè)務線傾斜，客觀的、批判性的思考相對減少。
• 缺少全局觀：產品經理隸屬業(yè)務部，這還容易導致某業(yè)務線的產品經理只著眼于業(yè)務線本身，不關注企業(yè)級的全局架構，容易導致整體架構中存在短視的設計，以后再糾正代價巨大。
• 不能最大限度地發(fā)揮產品經理的價值：在該架構中，產品運營人員直接向業(yè)務運營部的負責人匯報，這導致產品經理的價值無法最大限度地發(fā)揮出來，因為產品經理對系統(tǒng)的控制權和運營權依然是割裂的，無法形成合力來挖掘價值。
• 部分產品人無法接受向業(yè)務部匯報工作這樣的安排：因為很多產品經理認為產品崗位應該具有非常高的權限和級別，能直接影響、改變業(yè)務部的工作，而不應該“受制于”業(yè)務部。但是市場環(huán)境在發(fā)生變化，對于企業(yè)來講，減少內耗、促進發(fā)展才是重點，產品經理也要適應變化，及時調整。

方案四

方案四對方案三略微調整，產品運營部被劃為A業(yè)務線產品部下面的三級部門，產品運營人員從業(yè)務運營部抽出，直接向產品經理匯報。這種安排相當于業(yè)務線進一步給產品經理授權，將系統(tǒng)相關的工作全部交給產品經理來管理，如圖所示。

圖 產研業(yè)務組織架構（方案四）

這種方案的優(yōu)點如下：

• 充分授權發(fā)揮產品經理的價值：產品運營人員直接向產品經理匯報，不僅是崗位管理關系的調整，也代表著將產品相關的工作全盤授權給產品經理來管理、安排、控制。從功能方案的設計、實施，到意見反饋、效果分析、持續(xù)優(yōu)化，一套完整的產品方案都由產品經理操盤管理，讓一名優(yōu)秀的產品經理能夠盡情發(fā)揮才能。

這種方案的缺點如下：

• 缺少牽制力：這種架構下，產品運營人員不能代表業(yè)務運營部發(fā)聲，對產品經理的牽制也會減弱。這一方面能讓產品經理更好地發(fā)揮才能，另一方面也可能導致“一言堂”。很多時候，一些牽制力和干擾力可以幫助產品經理思辨，并做出更深刻的思考和判斷。

方案五

和方案四相比，方案五中的A業(yè)務線產品部需要做雙線匯報，實線匯報給相應業(yè)務部，虛線匯報給產品部，如圖所示。方案五還有一種變體，即A業(yè)務線產品部實線匯報給產品部，虛線匯報給相應業(yè)務部（或者成為業(yè)務部門的ITBP，Business Partner，有些公司會有這樣的安排，產品經理作為ITBP角色融入到對口業(yè)務團隊）。

圖 產研業(yè)務組織架構（方案五）

這種方案的優(yōu)點如下：

• 產品經理更加貼近業(yè)務，融入業(yè)務。
• 企業(yè)架構設計得到一定保證：雙線匯報關系促使產品經理在設計方案時遵循產品部的整體架構規(guī)劃設計，避免只關注局部而無視全局的問題。

這種方案的缺點如下：

• 效率可能略有損失：因為受到產品部的全局架構的約束，在處理一些局部問題時可能羈絆較多，無法采取只對業(yè)務線有利的快速方案，損失一些時效性。

以上列舉了產品經理和業(yè)務運營人員、產品運營人員合作的幾種可能的組織架構，不同的組織架構對產品經理、產品運營人員、業(yè)務運營人員三者的合作關系會產生直接影響。調整組織架構和管理關系是解決協(xié)作問題的一個非常有效的手段，很多時候，面臨團隊的低效、猜疑、沖突，可能略微調一下組織結構就解決問題了?；ヂ?lián)網(wǎng)公司取得成功的訣竅之一就是，頻繁地調整組織結構，嘗試各種安排，在各種調整中很可能實現(xiàn)破局，或者產生“鯰魚效應”。

不同的管理架構適用于不同的企業(yè)文化、業(yè)務階段。我自己經歷過的互聯(lián)網(wǎng)大

廠、從A輪到E輪的獨角獸公司，背后的產研協(xié)同的組織架構也都有過多輪調整，而并非一成不變。

作為數(shù)字化轉型中的傳統(tǒng)企業(yè)，可以參考以上介紹的不同方案，選擇并設計一個適合自己當前階段的最佳實踐。

作者：楊堃 《決勝B端》作者，聊聊產品、職場。