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對于中臺，很多小伙伴都有一些困惑和誤解，對于中臺的理解還不是很深入。本文作者結(jié)合自己的實際工作案例，以產(chǎn)品經(jīng)理的角度，與大家談?wù)勱P(guān)于中臺的價值及其建設(shè)規(guī)劃，希望對你有所啟發(fā)。

最近跟一些朋友聊起中臺的相關(guān)話題，大家都很感興趣、各抒己見。

不過，我發(fā)現(xiàn)其中有不少困惑甚至是誤解。

今天，結(jié)合自己過去幾年在螞蟻規(guī)劃和建設(shè)“螞蟻AI中臺、風(fēng)控中臺”的實踐，以產(chǎn)品經(jīng)理的角度來對“中臺究竟是什么？有什么價值？如何規(guī)劃和建設(shè)？如何支持好業(yè)務(wù)”等問題，跟大家做一個深入的探討。

如今一提到中臺，很多人可能就警惕了。

不是都說“中臺已死”、“都在拆中臺”嗎？怎么還聊這個？

首先，大家不要被一些聳人聽聞的標(biāo)題和觀點所迷惑。

自己要有正確的立場和判斷，要先搞清楚事實和本質(zhì)。

那就是，中臺到底是什么？

在百科詞條中，中臺是這樣定義的：

盡管這個定義表述得不夠凝煉，也肯定不是100%準(zhǔn)確——當(dāng)然也不存在標(biāo)準(zhǔn)定義，但這個描述至少指出了一些要點。

一個要點是“大型企業(yè)、復(fù)雜業(yè)務(wù)”，一個是“模塊復(fù)用、提升效率”。

前者指出了中臺適合的場景，就是公司有足夠的規(guī)模、有很多的業(yè)務(wù)。

如果每一個業(yè)務(wù)都從前到后搞一套系統(tǒng)的話，效率肯定比較低。

所以，就需要把各個不同業(yè)務(wù)中的共性抽取出來，做深做強，打通產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和技術(shù)。

這樣，就形成了“大中臺、小前臺”的模式。即，前端做薄、靈活多變，船小好掉頭。

而且，當(dāng)有新業(yè)務(wù)時，能夠迅速地用后臺模塊拼接、搭建出來，不用全部重新開發(fā)。

字節(jié)跳動前幾年接連地發(fā)布很多應(yīng)用，被譽為“App工廠”，也是受益于這樣的架構(gòu)。

第二個要點是“模塊復(fù)用”，指出了中臺模塊的本質(zhì)，就是要高效復(fù)用。

這也是平臺與中臺的區(qū)別——很多人一直沒有搞清楚二者的區(qū)別。

平臺可以只有一個業(yè)務(wù)方，那是沒問題的，可以稱為專用平臺。但中臺一定是要服務(wù)于多個業(yè)務(wù)的，只有這樣才能稱之為中臺。

了解了中臺的本質(zhì)之后，我相信大家就能有獨立的判斷了。

可見，哪些盲目叫喊“中臺已死”的人，顯然是沒有深入思考的。

的確，在前幾年中臺概念大行其道的時候，很多小公司也頭腦發(fā)熱，自己搞中臺，或者被忽悠采購中臺。

最后發(fā)現(xiàn)勞神費力，絲毫沒有提升效率。

那是當(dāng)然，你就一兩個業(yè)務(wù)，而且創(chuàng)業(yè)過程中充滿各種不確定性，三天兩頭調(diào)整方向，在這種情況下，你搞什么中臺。

在大廠里面，也確實出現(xiàn)了中臺過度的情況。

什么事情，過度了都不好。中臺過多、顆粒度太細(xì)，中臺之間的銜接做得不好，肯定會大大影響效率。

可見，中臺是否有價值，取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)特性和所處的階段。盲目地“大干快上”和“追漲殺跌”都是不明智的。

談完中臺的概念和價值，再來說說如何建設(shè)中臺。

在這之前，先說說“人性”。

坦白地說，中臺其實是“反人性”的。

中臺就是要“合并同類項”、“拉通融合”，往往會把原來相似的模塊合并掉，這個自然會動了一些人的奶酪，影響了他們的利益。

戰(zhàn)略決定組織，屁股決定腦袋。

如果不從人性和組織的角度來思考，中臺是做不成的。

如果你真的要做中臺，只有“一腔熱血”和“一張藍圖是”不夠的，你得先有適應(yīng)中臺戰(zhàn)略的組織。

如果中臺涉及到的“業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)”團隊還是一個個小閉環(huán)、小山頭，那么中臺是很難推動的。因為他們可以找出一百個理由說，我這個很特殊，不能中臺化。

因此，為了推進中臺，就要打破組織壁壘。把“業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)”的團隊獨立出來，只有這樣，才能實現(xiàn)“業(yè)務(wù)通、產(chǎn)品通、技術(shù)通、數(shù)據(jù)通”，才能真正從全局的角度去考慮問題、做頂層規(guī)劃，才能不僅僅考慮一個業(yè)務(wù)、一個團隊的利益。

及時把組織陣型調(diào)整好了，也只能說是萬里長征走了第一步。

接下來，就是中臺如何規(guī)劃的問題。

一個常見的錯誤是，中臺只是“產(chǎn)品、研發(fā)”的事情。

中臺團隊閉關(guān)研發(fā)了幾個月，突然跳出來給業(yè)務(wù)說，“兄弟，我們搞出了中臺核武器，你來用用”。

首先，這樣做也是反人性的。

憑什么是你們產(chǎn)品、研發(fā)搞高科技、搞核武器，我們業(yè)務(wù)整天扛指標(biāo)，干臟活累活？然后扔過來一個武器給我們用，再讓我們證明武器很先進？比我們之前“人拉肩扛”高級？

所以，不要把中臺和業(yè)務(wù)隔離，更不能對立起來。

相反，要讓業(yè)務(wù)廣泛參與到中臺的規(guī)劃、建設(shè)、落地的全過程中。

要讓中臺成為大家共同的事業(yè)。

如果哪天你發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)團隊在討論中臺、在他們的匯報PPT以及月報中，大張旗鼓地提到中臺產(chǎn)品模塊，那么不要有什么不滿的，也不要覺得人家在搶功。

你要理解，對業(yè)務(wù)團隊的考核，不光是要有業(yè)務(wù)指標(biāo)、不出事，更要有“系統(tǒng)化、有機制、有沉淀”。大家一起搞出來的中臺，就恰恰符合這個要求。

中臺產(chǎn)品不屬于產(chǎn)品團隊、也不屬于技術(shù)團隊，而是大家共有的。

所以說，中臺不斷露臉，你應(yīng)該高興。

要大度一點，軍功章上有你的一半，也有我的一半。

而且，中臺現(xiàn)在都是業(yè)務(wù)的孩子了，那么他們還會整天無端地罵孩子、打孩子嗎？

中臺“反人性”的另外一方面，還體現(xiàn)在人們普遍是不愿意改變現(xiàn)狀、不愿意學(xué)習(xí)新東西的。

中臺肯定是會研發(fā)出新的產(chǎn)品，盡管可能“降本增效”，但畢竟要讓大家去學(xué)習(xí)和適應(yīng)。

所以，如果人家從始至終沒有參與進去，只是被動地被告知來使用，那么積極性肯定是有限的。遇到一些bug和問題，怨氣也會很大的。

但如果他也是中臺的一分子，那肯定會包容很多。

當(dāng)然，中臺服務(wù)業(yè)務(wù)，不能只停留在意識、組織形態(tài)層面，更要落到實處。

中臺要“從業(yè)務(wù)中來、到業(yè)務(wù)中去”。

中臺的頂層設(shè)計是基于對業(yè)務(wù)、技術(shù)的深刻理解，而架構(gòu)出來的。就是把共性抽出來，形成一個個模塊。

以螞蟻AI中臺和風(fēng)控中臺來舉例。

一眼看過去，可能發(fā)現(xiàn)AI領(lǐng)域的算法、技術(shù)、應(yīng)用很多，問題很復(fù)雜。

但從橫向鏈路來說，無非是“數(shù)據(jù)打標(biāo)、算法開發(fā)、模型訓(xùn)練、模型部署、模型管理和迭代”等等。

從縱向來看，有“文本（NLP）、圖像（CV）、視頻、機器人（智能會話）、知識圖譜”等不同的領(lǐng)域。

因此，你可以從這些抽象出來的鏈路和模塊來設(shè)計AI中臺的產(chǎn)品架構(gòu)。

對于風(fēng)控來說，業(yè)務(wù)、技術(shù)種類也很多。

風(fēng)控有不同的風(fēng)險域，比如“盜用、欺詐、作弊、洗錢、賭博、內(nèi)容風(fēng)險、IoT”以及“國內(nèi)、國際、生態(tài)風(fēng)險”等。

顯然，風(fēng)控中臺不能直接按照這些風(fēng)險域來規(guī)劃，而是要對林林總總的風(fēng)險類型進行抽象。

仔細(xì)分析下就能明白，無論何種風(fēng)險，首先要盡早地感知到風(fēng)險的發(fā)生，然后再對風(fēng)險進行精準(zhǔn)的識別和決策，再進行處置（放過還是攔截、處罰等），機器判別不了的還要人工審核。

此外，風(fēng)險運營人員經(jīng)常要研究新風(fēng)險、新案件，所以還要進行風(fēng)險的分析、策略的加工。

因此，抽象出來的大概就是“感知模塊、識別決策引擎、處置模塊、審理模塊、分析模塊”以及一些諸如“數(shù)據(jù)、模型”等支撐模塊。

當(dāng)然，中臺模塊不是孤立的存在的，它們要形成鏈路，不同模塊之間要形成關(guān)聯(lián)。

也就是說，每個模塊首先要完成自己的本質(zhì)工作，然后還能流暢地串聯(lián)、靈活地組裝。

中臺模塊就像積木，不能只是孤零零地擺在那里，而要能方便地組裝成不同的形狀，滿足不同的需求。

這就需要中臺模塊在設(shè)計時，能夠形成“組件化、模塊化”。

中臺的模塊架構(gòu)有了，如何更好地滿足業(yè)務(wù)需求呢？

首先，產(chǎn)品經(jīng)理要謹(jǐn)記一點，用戶需求是不同的、有層次的。

因此，在用戶需求挖掘的時候，在中臺產(chǎn)品設(shè)計的時候，一定要注意這一點。

以AI中臺舉個例子。

每個業(yè)務(wù)團隊都想擁抱AI，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)智能化”，但團隊的情況各不相同。有的有業(yè)務(wù)算法團隊、有的沒有，有連基本的技術(shù)人員都少的可憐。

所以，中臺產(chǎn)品模塊要考慮到這些問題，讓產(chǎn)品能夠被靈活的接入、集成和使用。

于是，我們按照前面提到的模塊抽象，不僅形成了“NLP/CV/機器人/標(biāo)注/知識圖譜”等模塊組成的AI中臺產(chǎn)品矩陣，還抽象出了需求分級和業(yè)務(wù)賦能的“五級火箭”，從簡單到高階，依次包括“功能嵌入、API調(diào)用、數(shù)據(jù)訓(xùn)練、模型定制、算法開發(fā)”等五級。

這樣一來，平臺設(shè)計得足夠簡單易用、門檻很低，對方的產(chǎn)品、數(shù)據(jù)、運營同學(xué)都能用起來。

對于現(xiàn)成的模型，諸如NER、OCR、證照識別等，直接調(diào)用API即可，也可以把平臺的頁面、模塊嵌入進去，不來平臺也可以用平臺。

業(yè)務(wù)方如果有深入的、個性化需求，可以來平臺上訓(xùn)練自己的模型，甚至定制開發(fā)算法。

業(yè)務(wù)需求得到了充分滿足，中臺的場景就更多、用戶也更多，中臺的價值就得到了充分的體現(xiàn)。

中臺產(chǎn)品也得有品質(zhì)

這里，不得不強調(diào)下中臺產(chǎn)品的設(shè)計問題。

有很多人誤以為中臺、平臺類產(chǎn)品不需要什么設(shè)計，隨隨便便搭一個就行。

殊不知，任何人都會本能地抵觸丑陋、體驗糟糕的東西。

而且，你讓一幫同事天天面對一個爛產(chǎn)品，是多么的殘忍。

其次，中臺產(chǎn)品尤其是技術(shù)類中臺產(chǎn)品，本身是包含很多技術(shù)原理和術(shù)語的。

好的設(shè)計能夠隱藏這些晦澀的技術(shù)點，能夠?qū)崿F(xiàn)“把復(fù)雜留給自己、把簡單留給用戶”。從而極大地提升業(yè)務(wù)效率，也能夠擴展平臺的客戶群。

最后一點，如果產(chǎn)品設(shè)計得不好，產(chǎn)品和研發(fā)團隊會反受其害——你會被用戶的咨詢、吐槽淹沒的。

所以，要做就做好點。

我當(dāng)時對中臺產(chǎn)品團隊的同學(xué)們說，能否讓你做的產(chǎn)品成為你的作品，甚至代表作。

除了做好規(guī)劃、做好設(shè)計，中臺還得有更好的業(yè)務(wù)sense。

即，不能只站在自己的角度，做“錦上添花”的事情，更要站在業(yè)務(wù)角度，為業(yè)務(wù)著想，多“雪中送炭”。

對于任何類型的業(yè)務(wù)來說，最重要的無非是增長：用戶/客戶增長、收入增長等。

對于這些問題，中臺能否主動做些事情呢？

答案是可以的。

以AI中臺舉例。

支付寶平臺上每天有很多的營銷活動，有活動就要有文案，這讓運營同學(xué)很頭疼。

手寫文案肯定扛不住，而且也不容易實現(xiàn)“千人千面”。

那怎么辦？

于是，基于業(yè)務(wù)的這個痛點，我們在常規(guī)的NLP平臺之上，孵化出了“智能文案平臺”。

在這個平臺上，可以根據(jù)活動類型、文案風(fēng)格等條件，智能地生成成百上千條有創(chuàng)意的、個性化的文案。

這不僅減少了運營的工作量，而且能顯著提升點擊轉(zhuǎn)化率，從而為投放活動的業(yè)務(wù)方帶來了很多新的流量和用戶，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)增長。

在風(fēng)控中臺當(dāng)中，也有類似的嘗試。

除了做好風(fēng)控本質(zhì)工作以外，我們還和商戶做聯(lián)防聯(lián)控，即輸出螞蟻的風(fēng)控能力，讓商戶能更早地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險。

當(dāng)然，作為價值回饋，商戶會在其支付渠道上首推支付寶。

這樣，就直接提升了支付寶的交易量和用戶量，為主航道業(yè)務(wù)帶來了額外的價值。

另外一個案例，是“圈用戶、圈商戶”的場景。

支付寶自己每做一個發(fā)紅包的活動，以及協(xié)助各地政府發(fā)放“消費券”的時候，需要首先圈出來優(yōu)質(zhì)的用戶和商戶，不能把錢發(fā)給壞人。

因為風(fēng)控這邊積累了很多的優(yōu)質(zhì)用戶、商戶的數(shù)據(jù)，所以我們就將這個能力，主動輸出給業(yè)務(wù)，讓營銷活動快速、平穩(wěn)地開展，保障了營銷資金的安全。

中臺不僅要解決好業(yè)務(wù)當(dāng)下的問題，拼體力、干“狠活”，而且要為未來業(yè)務(wù)的發(fā)展提前布局，搞出點“科技”。

要不然，中臺還沒上臺，就已倒臺。

這里面，還涉及到另外一個人性的問題，即技術(shù)團隊的利益和訴求。

他們的訴求是什么呢？

就是你讓我做的需求，有沒有技術(shù)深度、技術(shù)先進性？

或者，更直白地，我寫的碼、發(fā)布的系統(tǒng)，能不能對自己發(fā)展和晉升有幫助？能不能“拿得出手”、能否讓他登上行業(yè)技術(shù)大會的舞臺去“吹吹牛”？

誠然，包括中臺和前臺業(yè)務(wù)模塊在內(nèi)的任何一個系統(tǒng)當(dāng)中，都有很多工作是沒太多技術(shù)深度的。無非是涉及到業(yè)務(wù)流程、頁面交互以及增刪改查之類。

我們絲毫不能否認(rèn)這些工作的重要性，但如果只開發(fā)這些東西，技術(shù)同學(xué)們肯定是不愿意的。

買多少杯咖啡和奶茶，也不好使。

因此，在中臺的設(shè)計當(dāng)中，就要平衡好當(dāng)下和未來。既要快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，也要基于業(yè)務(wù)本質(zhì)以及行業(yè)技術(shù)發(fā)展的脈絡(luò)，來規(guī)劃出“有深度、有未來”的模塊。

以螞蟻風(fēng)控中臺舉例。

我們既按照業(yè)務(wù)鏈路設(shè)計了“風(fēng)險感知、識別決策、處置、審理、分析”等中臺模塊，來解決業(yè)務(wù)當(dāng)前痛點。也基于風(fēng)險以及技術(shù)發(fā)展趨勢，梳理、規(guī)劃了“智能反詐、圖風(fēng)控、交互式風(fēng)控、多方風(fēng)控、終端安全”等平臺和系統(tǒng)。

這些平臺既解決了社會熱點問題，符合行業(yè)技術(shù)發(fā)展的趨勢，是熱門的技術(shù)領(lǐng)域，也有足夠的難度和挑戰(zhàn)，這樣技術(shù)同學(xué)們做起來就更有成就感。

當(dāng)然，類似這樣有深度的事情往往需要更多的耐性和定力，需要多年的打磨。

一個月就能做完的事情肯定比較簡單，三五個月做完的估計也不會太難，難的是一兩年、三年五年甚至更久時間，才能做成的事情。

如此有深度的科技不光是生產(chǎn)力，也是商業(yè)。

這兩年，很多科技公司都在考慮“科技商業(yè)化”，將自己沉淀的技術(shù)輸出，做“To B”的生意。

這些有技術(shù)含量的中臺模塊，往往也受到行業(yè)和客戶的關(guān)注，從而經(jīng)過“技術(shù)→產(chǎn)品→商品”的孵化和打磨，最終成為一門生意，為公司創(chuàng)收。

人在任何時候，都要保持獨立、理性的思考。

對于一個事物，盲目跟風(fēng)、走極端都是有問題的。

中臺能帶來什么價值，中臺要不要搞、怎么搞，都得結(jié)合實際來做決策。

中臺是一個復(fù)合型的課題，涉及到前線業(yè)務(wù)、底層模塊，還涉及到業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等眾多團隊。

中臺不僅是業(yè)務(wù)問題、產(chǎn)品問題和技術(shù)問題，更涉及到價值、利益和組織的方方面面有關(guān)人的問題。

因此，要做好中臺，就要全局觀、未來觀，還得要有耐力和定力。

只有這樣，才能做成。

專欄作家

朱百寧，微信公眾號：八點三十五，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。前百度品牌總監(jiān)，著有《自傳播》一書，現(xiàn)在專注于人工智能以及產(chǎn)品設(shè)計等領(lǐng)域。

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