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ToB產(chǎn)品運營在工作中，充當(dāng)著一個產(chǎn)品與業(yè)務(wù)中間人的角色，既要懂產(chǎn)品，又要懂運營，還得懂業(yè)務(wù)。而核心競爭力在于比產(chǎn)品懂業(yè)務(wù)，比業(yè)務(wù)懂產(chǎn)品。只有具備這些能力，才能夠在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間建立起有效的溝通和協(xié)作，為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

筆者有7年的B端產(chǎn)品運營經(jīng)驗，負責(zé)過三家頭部互聯(lián)網(wǎng)教育公司的CRM以及提效工具，從0-1搭建過三套后臺。

在我剛接觸這個崗位的時候，它甚至還不叫產(chǎn)品運營，后來市面上出現(xiàn)了少量的講產(chǎn)品運營的書和網(wǎng)課，但都是C端居多，B端的幾乎沒有。

正值我被裁員的大喜日子，有大把的時間可以復(fù)盤，于是想把這些年對于產(chǎn)品運營的一些工作經(jīng)驗復(fù)盤一下，為面試做準(zhǔn)備，其余權(quán)當(dāng)和大家討論。

個人之言，難免有主觀的成分，如有問題，也希望各位大佬評論區(qū)交流指正。

B端產(chǎn)品運營大致可以分成三類，SaaS方向的，雙邊市場的供給端方向的，還有就是內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)方向的。

我們接下來的討論都是針對內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)這個方向進行的，我預(yù)計會按照產(chǎn)品運營的角色、產(chǎn)品功能規(guī)劃、產(chǎn)品功能推進、運營體系建設(shè)四個方面和大家去交流。

今天想和大家聊的是，ToB產(chǎn)品運營在工作中應(yīng)該扮演一個什么樣的角色。

只有把自己的崗位角色定位清楚，才會知道需要掌握什么樣的技能，哪些事情該做哪些不該做，以及上升的通道是什么，避免成為一個替代性很強的角色，這樣才能在工作中有價值感，并能熱愛這份工作，讓我們開始吧。

當(dāng)年作為作為一名初出茅廬的ToB產(chǎn)品運營，我有過這樣的難忘經(jīng)歷。

在周一陽光大好的下午，我和業(yè)務(wù)側(cè)代表認認真真的開始聊本周的業(yè)務(wù)需求和問題，期間歡聲笑語不斷，憑著我對業(yè)務(wù)的理解，很快就get到了業(yè)務(wù)的問題。

之后在與業(yè)務(wù)的商業(yè)互吹當(dāng)中，愉快的結(jié)束了本次溝通。

回到工位，我開始整理需求，想到業(yè)務(wù)殷切期待的眼神，我的手在鍵盤上飛舞的更快了。

又是一個陽光大好的下午，我和產(chǎn)品經(jīng)理坐在了會議室中，在對產(chǎn)品經(jīng)理照慣例拍了三分鐘馬屁之后，開始了友好的需求討論。

經(jīng)過一陣激烈的討價還價和幾聲哀求，我艱難的結(jié)束了本次的需求會，望著產(chǎn)品經(jīng)理漸行漸遠的背影，我還不忘加一句，“內(nèi)審結(jié)束之后，一定記得給兄弟反饋啊。”

我對本次的戰(zhàn)果非常不滿意，原本提的需求被砍了2/3，面對產(chǎn)品說的“不做這個是不是也不影響業(yè)務(wù)運行”“這個功能現(xiàn)在不是也能用嗎”“研發(fā)資源沒了，我也沒辦法”“你能讓研發(fā)加班我就讓他們做”毫無招架之力

弱小，虛弱，無助，都寫在我的臉上。

過了一段時間，業(yè)務(wù)方嫌我推進需求慢，產(chǎn)品經(jīng)理覺得我的需求沒有整體上的優(yōu)先級，兩邊都不愿意搭理我。

我去找領(lǐng)導(dǎo)求助，領(lǐng)導(dǎo)說：“需求要是好推進，我要你干啥呢”

是啊，要我干啥呢？我到底有啥用呢？

這是我在剛做ToB產(chǎn)品運營時的噩夢瞬間，入職三個月不到，我就做到了領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品三方都不愿意搭理我的程度，那個階段上班如上墳。

看不到自己的價值，于是我發(fā)出了靈魂叩問，ToB的產(chǎn)品運營到底是個啥呀。

我在一本講B端產(chǎn)品經(jīng)理的工具書中，找到了一個模棱兩可的答案。

B端產(chǎn)品運營崗位的工作內(nèi)容主要包括產(chǎn)品功能推廣培訓(xùn)、問題解答處理、需求采集過濾、項目效果分析、業(yè)務(wù)診斷分析—《決勝B端》

這個描述和我當(dāng)時做的工作幾乎一致，我相信各位也做著差不多的工作，并且在功能培訓(xùn)、功能答疑、效果分析這類工作上，幾乎都不會遇到太大的問題，而這類工作本質(zhì)上也不會給我們帶來太大的價值感，因為好像是個人就能做。

而且我越來越懷疑這個崗位存在的必要性。

產(chǎn)品需求收集，效果分析，產(chǎn)品經(jīng)理就能做啊。

業(yè)務(wù)需求總結(jié)，功能培訓(xùn)，業(yè)務(wù)側(cè)找個人兼職也可以啊。

難道這份工作就是做業(yè)務(wù)需求的傳聲筒，產(chǎn)品功能的培訓(xùn)師嗎？

我沒有感受到在部門中的歸屬感，也沒有感受到對工作的掌控感。

沒有歸屬感是因為，在產(chǎn)品眼里，我是運營，肯定不是自己人。在業(yè)務(wù)眼里，我是個半吊子產(chǎn)品，也不太像是自己人。

所以，我到底應(yīng)該站哪邊？

沒有掌控感是因為，我既沒有產(chǎn)品懂產(chǎn)品，也沒有業(yè)務(wù)懂業(yè)務(wù)。產(chǎn)品總覺得我提的需求沒那么準(zhǔn)確，優(yōu)先級不高。業(yè)務(wù)總覺得和我聊需求很費勁，方方面面都得解釋到。

所以，我這個崗位的核心競爭力又在哪呢？

經(jīng)過一段時間的思考，我發(fā)現(xiàn)了一部分問題的答案。

關(guān)于站隊的問題，我有時候真想給自己一個嘴巴子，我的崗是掛在業(yè)務(wù)下面的，我是業(yè)務(wù)側(cè)的產(chǎn)品運營，當(dāng)然要無腦站業(yè)務(wù)啊。

業(yè)務(wù)的壓力，有一部分會傳導(dǎo)到產(chǎn)品功能上，這部分就應(yīng)該傳導(dǎo)到我的身上，幫助業(yè)務(wù)解決產(chǎn)品功能壓力，才應(yīng)該是我的職責(zé)。

產(chǎn)品需求只是其中一部分，完整的形態(tài)應(yīng)該是對產(chǎn)品需求的合理的篩選和總結(jié)，以及對產(chǎn)品功能的進度推進，這樣才能減輕業(yè)務(wù)側(cè)的壓力啊。

反觀之前的我，雖然沒有傻到去站產(chǎn)品，但是一直試圖保持中立，這是個極不明智的選擇。我一個小小的，掛在業(yè)務(wù)下面的崗位，怎么會想著去中立呢？

有了業(yè)務(wù)做靠山，才好推進需求啊，思路一開，我的歸屬感就出現(xiàn)了，一種替業(yè)務(wù)排憂解難的使命感也來了，崗位的價值感也油然而生。

關(guān)于核心競爭力的問題，我發(fā)現(xiàn)，我完全比較錯了對象，我不應(yīng)該和產(chǎn)品比產(chǎn)品，和業(yè)務(wù)比業(yè)務(wù)，而是做到，比產(chǎn)品懂業(yè)務(wù)，比業(yè)務(wù)懂產(chǎn)品。

這個道理很好理解，但是作為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)屬性都有的崗位，我該向哪個方向主要發(fā)力呢？

ToB產(chǎn)品的本質(zhì)是解決業(yè)務(wù)的難題，那么很明顯，只有先對業(yè)務(wù)了解透徹，才會上能和業(yè)務(wù)聊需求，下能和產(chǎn)品對進度。

于是我開始申請輪崗，老老實實的干了半個月的業(yè)務(wù)，仔細總結(jié)了業(yè)務(wù)的流程，體驗了所有的產(chǎn)品功能，拆解了市面上能找到的第三方業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

之后我發(fā)現(xiàn)，我提需求的精準(zhǔn)度提升了，無論和業(yè)務(wù)還是產(chǎn)品溝通，都變得簡單順暢了，便秘一般的產(chǎn)品推進也變得有所好轉(zhuǎn)了。

我對于工作的掌控感出現(xiàn)了，似乎一切都往好的方向發(fā)展，但是一個新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品運營，真的只是一個中間角色嗎？

B端產(chǎn)品運營，聽起來是要交給它一個產(chǎn)品，然后讓它去運營，這個角色既要懂產(chǎn)品，又要懂運營，還得懂業(yè)務(wù)。

• 懂產(chǎn)品，是為了能把業(yè)務(wù)側(cè)反饋的問題，提煉匯總成需求
• 懂運營，是為了能把產(chǎn)品功能更好的推廣給業(yè)務(wù)方去使用，以及迭代
• 懂業(yè)務(wù)，是為了在和產(chǎn)品的溝通中，講明白業(yè)務(wù)痛點的流程、場景，以及需求的重要性

工作職能上，它其實充當(dāng)著一個產(chǎn)品與業(yè)務(wù)中間人的角色。

但是我在工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，這么理解似乎不夠。因為我的需求，雖然在準(zhǔn)確性，必要性上有所提高，但是仍然有兩個問題，那就是需求的延后性以及需求的細碎性。

業(yè)務(wù)在產(chǎn)品的使用過程中或者某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有問題來找我，我憑借還算不錯的業(yè)務(wù)理解把需求提交給產(chǎn)品。

也就是說，問題出現(xiàn)了，才有我的戲份，我并不能提前預(yù)知到問題，提前為業(yè)務(wù)規(guī)避問題。

再有就是，產(chǎn)品每次接到的都是體驗問題或者是較小的功能點，缺乏整體的規(guī)劃。體驗問題會造成重復(fù)開發(fā)，大量的功能點需求導(dǎo)致后臺系統(tǒng)的整體比較混亂，系統(tǒng)本身也容易變成大雜燴，到最后無論體驗還是整個后臺的簡易性都會遇到特別大的挑戰(zhàn)。

這兩個問題，明顯是產(chǎn)品功能規(guī)劃的有問題，一個業(yè)務(wù)的基本邏輯是確定的，后臺產(chǎn)品的基本框架也應(yīng)該是確定的。

但是目前的情況就是，沒有人為整體框架負責(zé)，也沒有人去劃分產(chǎn)品在每個階段應(yīng)該實現(xiàn)的目標(biāo)和形態(tài)，更沒有人制定項目整體的目標(biāo)和收益。

大家都在為業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的問題而努力，因此頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，后臺的補丁越來越多，越來越臃腫，越來越復(fù)雜。

遇到之前遺留下來的問題就相互踢皮球，最后由于迭代難度太大，不了了之。業(yè)務(wù)方繼續(xù)硬著頭皮用，產(chǎn)品方則繼續(xù)做糊裱匠。

當(dāng)然，這里面有很多現(xiàn)實因素，比如產(chǎn)品經(jīng)理是有限的，但是產(chǎn)品需求是無限的。很多業(yè)務(wù)線并沒有在一開始就配備產(chǎn)品經(jīng)理對整體產(chǎn)品功能做清晰的框架，一般都是拿著比較成熟的業(yè)務(wù)線的后臺系統(tǒng)直接用，哪里需要改哪里。

但是業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的區(qū)別還是很大的，那么這個整體規(guī)劃的工作應(yīng)該誰來做呢？

我認為，有兩種情況：

第一種情況，產(chǎn)品經(jīng)理作為后臺產(chǎn)品的負責(zé)人，在項目啟動之初，就要依據(jù)業(yè)務(wù)做系統(tǒng)的規(guī)劃，具體到后臺產(chǎn)品的終極形態(tài)，階段性的實現(xiàn)步驟，細節(jié)的產(chǎn)品功能。

這個情況下，產(chǎn)品運營也需要把產(chǎn)品經(jīng)理的規(guī)劃工作原封不動的再做一遍，因為我們默認，產(chǎn)品運營更懂業(yè)務(wù)。

兩個規(guī)劃最后相融合，得到業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都滿意的結(jié)果，之后按部就班的開動。

第二種情況，產(chǎn)品運營作為后臺產(chǎn)品的負責(zé)人，做一遍上述的詳細規(guī)劃，并且和產(chǎn)品方、業(yè)務(wù)方做深入溝通，得到一個三方滿意的結(jié)果，然后開動。

所以無論哪種情況，產(chǎn)品運營都要為全盤的、階段的、細節(jié)的規(guī)劃負責(zé)。

這取決于我們的核心競爭力，我們比產(chǎn)品更懂業(yè)務(wù)，我們可以看到產(chǎn)品經(jīng)理看不到的盲點。相比于業(yè)務(wù)，我們更懂產(chǎn)品，很多復(fù)雜的流程僅憑業(yè)務(wù)側(cè)是無法抽象成產(chǎn)品功能的，由于工作重心不同，他們往往缺乏產(chǎn)品化的思考，但是我們可以。

我們不應(yīng)該是產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)之間的傳聲筒，也不是產(chǎn)品功能的培訓(xùn)師，更不是專職數(shù)據(jù)反饋的ppt制造機，而是基于業(yè)務(wù)流程與發(fā)展，規(guī)劃產(chǎn)品框架、確定產(chǎn)品階段、填補功能細節(jié)、引領(lǐng)產(chǎn)品功能落地實現(xiàn)的總設(shè)計師。

我認為，這才是ToB的產(chǎn)品運營崗真正無可替代的原因，也是它最具價值的點。

也就是說，我們要成為產(chǎn)品經(jīng)理的上游，把他們從繁雜的業(yè)務(wù)中解放出來，因為他們很可能身兼多個業(yè)務(wù)線，但是我們只要專精一個就可以。

我們要成為整體業(yè)務(wù)的下游，將業(yè)務(wù)的發(fā)展和流程都作為后臺產(chǎn)品框架的參考，而不是只做某個群體（比如銷售群體）的下游，只做體驗和迭代的部分。

這樣就可以把業(yè)務(wù)從產(chǎn)品功能的限制中解放出來，我們要想業(yè)務(wù)側(cè)不敢想，把他們業(yè)務(wù)流程中的，卻又從來沒有想到過能產(chǎn)品化解決的頑疾抽象出來，并落地，從而在產(chǎn)品層面引領(lǐng)業(yè)務(wù)更好的前進。

這樣我們就從產(chǎn)品與業(yè)務(wù)中間人的角色，發(fā)生了很大的改變。

• 在產(chǎn)品層面，我們從傳遞者變成了規(guī)劃者
• 在業(yè)務(wù)層面，我們從傾聽者變成了引領(lǐng)者

如果你接手的某個后臺系統(tǒng)已經(jīng)有了完整的規(guī)劃，甚至是產(chǎn)品經(jīng)理做主導(dǎo)，你也要把認真拆解和理解產(chǎn)品規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，提出自己的規(guī)劃和意見。

一旦你這樣做了，就會出現(xiàn)以下幾個好處：

• 你對后臺系統(tǒng)有了全盤的認識，基于對業(yè)務(wù)的深度理解，你可以和產(chǎn)品經(jīng)理做更有深度的交流，可以為整個系統(tǒng)后臺提出真正具有方向性以及建設(shè)性的意見
• 你會對后臺產(chǎn)品的各個模塊有更為清晰的認識，對每個模塊對應(yīng)的業(yè)務(wù)場景有更深的理解，對于之后需求的優(yōu)先級、必要性，會做出更為合理的判斷
• 基于對業(yè)務(wù)的理解，你可以提前預(yù)知業(yè)務(wù)的痛點和流程的難點，并對這部分產(chǎn)品化做出更具前瞻性的規(guī)劃，真正做到為業(yè)務(wù)排憂解難，雪中送炭
• 依托清晰的產(chǎn)品框架和業(yè)務(wù)流程，我們的需求將變得模塊化，雖然同樣是一個小的細節(jié)性的需求，但是你和產(chǎn)品經(jīng)理都知道，這個細節(jié)是為了建設(shè)哪個模塊，這個模塊成型后又會帶來何種質(zhì)變。這對產(chǎn)品經(jīng)理是一個很大的動力，畢竟誰都想做出一個完整的作品。
• 你將在產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)之間贏得巨大的話語權(quán)，成為一個真正引領(lǐng)者的角色，并且很難被替代。

有些朋友可能會覺得，聽起來很美好，但是這樣下來，你和產(chǎn)品經(jīng)理的界限在哪里呢？這不是搶產(chǎn)品經(jīng)理的活嗎？

我認為這恰好是互補的，行業(yè)里面一直流傳著一句話，一個好的運營，一定要懂產(chǎn)品，一個好的產(chǎn)品，一定要懂運營。

產(chǎn)品運營和產(chǎn)品經(jīng)理從職能上看雖然不同，但是他們背的指標(biāo)是相似的，比如功能的上線情況、對業(yè)務(wù)的提升情況、功能的使用率、B端用戶的滿意度等等。

換句話說，這兩個職位對于同一個后臺系統(tǒng)來說，是綁在一條船上的，只要出發(fā)點是為了產(chǎn)品做的更好，業(yè)務(wù)做的更順暢，不會有什么功能的重疊，相反，我們專業(yè)的業(yè)務(wù)視角，放眼全局的規(guī)劃、對業(yè)務(wù)場景的深刻理解，是可以很大程度上反哺產(chǎn)品經(jīng)理的。

從我自身的工作經(jīng)歷來看，我以這樣的角色既主導(dǎo)過后臺系統(tǒng)，也輔助過產(chǎn)品經(jīng)理。我們配合的非常融洽，產(chǎn)品經(jīng)理也會非常尊重一個專業(yè)的產(chǎn)品運營。有了信任和尊重做基礎(chǔ)，產(chǎn)品功能的推進、反饋、迭代都是十分順利的。

只要你不上趕著畫產(chǎn)品原型，產(chǎn)品經(jīng)理都是十分樂意接受你的建議的。但是前提是，你真的真的非常懂業(yè)務(wù)。

從另一個角度說，你還要做培訓(xùn)、安排灰度、提升使用率等等諸多的運營工作，產(chǎn)品工作上有交叉只能是我們的加分項。

由此，我們可以得到ToB產(chǎn)品運營的全貌。

角色定位：

業(yè)務(wù)部門的下游，通過對全盤業(yè)務(wù)的梳理及理解，對支撐業(yè)務(wù)運作的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行整體、階段、細節(jié)的規(guī)劃，取得與業(yè)務(wù)方的一致

產(chǎn)品經(jīng)理的上游，根據(jù)整體規(guī)劃，與產(chǎn)品部門取得一致，并與產(chǎn)品經(jīng)理一道進行產(chǎn)品功能的確定、推進、上線等等

綜合來說，產(chǎn)品運營需要對整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能上線與迭代、功能培訓(xùn)與反饋、數(shù)據(jù)收集與分析、使用率提升及用戶滿意度負責(zé)，在我看來，B端的產(chǎn)品運營相比C端，更注重產(chǎn)品方向的能力。

2020年末，我在一家頭部公司從0到1搭建了一套針對于銷售的效率工具，工具的效果非常好。

于是其他新興業(yè)務(wù)線也來用我們的這套工具，為了更好的使用，他們派出兩個產(chǎn)品運營來學(xué)習(xí)。

我開始從業(yè)務(wù)模式到使用場景，再到細節(jié)功能逐個給他們講解大大小小的40多個功能，他們很驚訝，為啥我啥都知道，并且能細節(jié)到使用場景。在他們的印象里，只有產(chǎn)品經(jīng)理才會考慮這些問題。

于是我們聊起了對產(chǎn)品運營的理解，不出所料，他們認為產(chǎn)品運營就是做培訓(xùn)和反饋的。正是這樣的認知差異，造成了我們的能力畫像的不同。

進一步也會影響我們未來不同的發(fā)展路徑和薪資待遇，以及可替代性的大小。

我建議初入B端產(chǎn)品運營的新人，即使目前做著比較基礎(chǔ)的工作，也要往全盤的方向去思考和發(fā)展，不為別的，就為飯碗更穩(wěn)定，工資更高一點。

下一篇文章，我們詳細討論下ToB產(chǎn)品運營的能力畫像，有任何建議，歡迎各位在評論區(qū)討論指正。

本文由 @宋知了 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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