來源：男哥說管理

一、管理者的美德：精誠團(tuán)結(jié)，打造團(tuán)隊(duì)，鼓舞士氣，形成合力

在《亮劍》中，我最欣賞的是李云龍無論到新一團(tuán)還是到獨(dú)立團(tuán)總是能三下五除二，快速地把一個(gè)士氣極端低落的團(tuán)隊(duì)打造成一個(gè)斗志昂揚(yáng)，無論遇到什么對手都敢于亮劍的鐵軍和王牌軍，所以我認(rèn)為一個(gè)管理者的第一美德就是能鼓舞士氣，打造團(tuán)隊(duì)，形成合力！

在這里我的理解最主要的是我們平常的績效考核的度，績效考核是手段而不是目的，目的是打造團(tuán)隊(duì)，形成合力，取得良好結(jié)果?？冃Э己苏莆盏煤玫脑挘涂梢宰龅缴舷峦?，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都不會在乎考核的過程，對主管有充分的信任，相信主管會給自己一個(gè)公正的評價(jià)，而使用別的手段都是可恥的行為。這樣，團(tuán)隊(duì)就可以保持高昂的士氣，形成合力，可以無往而不勝。如果這個(gè)度把握得不好，就會搞得團(tuán)隊(duì)四分五裂，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員就會把主要的精力放到考核的指標(biāo)上，將太多的政治原則和官場潛規(guī)則摻雜其間，部門內(nèi)部小團(tuán)體盛行，造成指標(biāo)很好，而團(tuán)隊(duì)績效卻很差，作為管理者就是失敗。

在《亮劍》中，李云龍和政委趙剛兩人在戰(zhàn)斗中結(jié)下了深厚的友誼，多次傾心交流，確實(shí)是優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)典范。

孫子在《地形篇》中說：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒為愛子，故可與之俱死。”這種仁愛士卒的思想是古今名將治軍成功的一個(gè)共同原因。在《亮劍》中李云龍甚至為一個(gè)警衛(wèi)員的死去報(bào)仇而冒丟官的危險(xiǎn)，他丟了官，卻贏得了兄弟們的愛戴！也贏得了隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力！今天企業(yè)管理中仁愛士卒的思想已有了嶄新的內(nèi)涵。

優(yōu)秀管理者也要善于激勵(lì)下屬。激勵(lì)是管理的最重要的職能，對員工的業(yè)績賞不清、功不彰、罰不明的組織，必定是賢愚不分、是非不清、優(yōu)劣不辨，在這樣的組織中，會使員工的榮譽(yù)感和精神動力喪失殆盡。因此及時(shí)而科學(xué)地表彰先進(jìn)和激勵(lì)優(yōu)秀，關(guān)系到組織活力的營造。在企業(yè)經(jīng)營中，對有功者給予物質(zhì)獎勵(lì)固然重要，而注重精神激勵(lì)更為重要。Ｗ·曼徹斯特指出：“一個(gè)人不會把自己的生命出賣給你，但卻會為了一條彩色的綬帶而把生命奉獻(xiàn)給你。”由此可見，精神激勵(lì)在激發(fā)人的工作積極性方面所能收到的巨大效果。李云龍也正是通過這種精神激勵(lì)充分調(diào)動了戰(zhàn)士們的戰(zhàn)斗激情！

由此也揭示了一個(gè)深刻的道理：軟管理在今天企業(yè)經(jīng)營中具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。采取軟管理的方式主要是滿足員工的高層次需要。管理者要更加重視員工的社會心理因素，受人尊重、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，群體士氣成為員工的高級需要和追求，也成為影響個(gè)人工作積極性及組織績效高低的關(guān)鍵因素。由此而言，今天只有善于創(chuàng)新和實(shí)施高層激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者才堪稱為卓越者。

二、管理者的美德：識勢，識人，用人

孫子在《勢篇》中講道：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。”這句話的意思是說，善于指揮打仗的將帥，他的主導(dǎo)思想應(yīng)放在依靠、運(yùn)用、把握和創(chuàng)造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將士，因此他就能從全局態(tài)勢的發(fā)展變化出發(fā)，選擇適于擔(dān)當(dāng)重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權(quán)。這是孫子對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所做的一個(gè)高度精辟的概括和論述。深入領(lǐng)略孫子“擇人任勢”的思想，對今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者甚至一線的主管而言，其中蘊(yùn)含著豐富而深刻的內(nèi)涵和教益。

在日常的管理中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)某一個(gè)員工往往在某一方面有突出的才干，而最適于某項(xiàng)特定的工作，如果揚(yáng)其所長，用其所能，這個(gè)員工一下子就成為了人才；如果抑其所長，用其所短，他則成了庸才。一個(gè)管理者倘若埋沒了一個(gè)人最有價(jià)值的長處，就是對人才的摧殘和毀滅，同時(shí)也是對團(tuán)隊(duì)事業(yè)的摧殘和毀滅。由此可見，善于識才、用才者，他本身就是一個(gè)大德大才者；反之，他就是一個(gè)缺德缺才者。

在領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際用人中，不能量才使用、擇人任勢者除其品德素質(zhì)因素之外，則常常因?yàn)樵谌瞬诺男б嫠季S上存在盲點(diǎn)。由于人的才能愈大，特長愈突出，其顯露的缺點(diǎn)也往往越多、越明顯，領(lǐng)導(dǎo)者常常對引人注目的缺點(diǎn)看得多，聽得多，乃至將其缺點(diǎn)與優(yōu)勢的個(gè)數(shù)相加減，如果我們用他的缺點(diǎn)去減擅長點(diǎn)，結(jié)果得出人才價(jià)值的負(fù)值。殊不知，一個(gè)人的最大的長處在數(shù)量上可能只有一個(gè)，但其產(chǎn)生的價(jià)值效益卻可大得無可估量。管理學(xué)家杜拉克有一句名言：“人的長處，才是一種真正的機(jī)會。”大凡高明的管理者無不深明其意。

三、管理者的美德：心無成見、廣納眾議、承擔(dān)、責(zé)任

激烈的競爭中，尤其是一線領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任很大，強(qiáng)大的壓力下，也必須隨時(shí)做出關(guān)鍵性的決定。因此通常會傾向自己經(jīng)驗(yàn)的思考方法，特別是成功的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也常會疏忽了環(huán)境的變化和差異。

真正優(yōu)秀的主管，必須摒棄心中的成見，了解市場是瞬息萬變的，過去的經(jīng)驗(yàn)絕對無法保證繼續(xù)的成功。因而作任何決策之前，會認(rèn)真考慮所有可以選擇的方案，并盡量傾聽別人的意見。真正優(yōu)秀的市場主管，更必須讓對手永遠(yuǎn)看不清他的下一招。利用別人的長處，利用部屬的優(yōu)點(diǎn)，使自己不落于老套，才能獲得真正的成功。

在《亮劍》中，李云龍自己資歷老、魄力強(qiáng)、不怕事、不避責(zé)，且久經(jīng)戰(zhàn)陣，不喜好搞假大空的形式主義，不喜好搞來往繁瑣的公文電報(bào)，不喜好搞庸俗的文山會海，沒事下部隊(duì)隨處走走看看，對部隊(duì)情況掌控明了，遇事召集大家開個(gè)現(xiàn)場會，盤著腿往炕上一坐，當(dāng)場拍板、說干就干，高興了撒上一圈煙吞云吐霧，生氣了就摔茶杯摜帽子。但土人有土辦法，集思廣益、群策群力，能傾聽實(shí)情、通達(dá)下情，卻講求效率、雷厲風(fēng)行。那時(shí)候基層部隊(duì)也有很大自主權(quán)，不需要像現(xiàn)在這樣凡事層層請示上報(bào)，很多副職領(lǐng)導(dǎo)對分管的事就能自個(gè)說了算，不需要報(bào)告主管領(lǐng)導(dǎo)，事后通告一下就行。

老一輩的優(yōu)良傳統(tǒng)我們一定要發(fā)揚(yáng)，這樣的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力可以想象！

相反如果我們現(xiàn)在的主管，圓滑事故、老練城府、工于心計(jì)、長于算計(jì)，明哲保身意識極強(qiáng)，總是害怕簽字后擔(dān)責(zé)任，碰到需要拍板定論的情況，只是一句“呈某某上級領(lǐng)導(dǎo)批示”或公司文件不允許，駁回，將皮球一踢了之，遇事繞著走，凡事擦邊球，出了事，責(zé)任自有上級領(lǐng)導(dǎo)和下邊頂著，總也砸不到自個(gè)身上，丟人卻不丟官帽。太多的考慮政治原則和官場潛規(guī)則其結(jié)果必然是團(tuán)隊(duì)績效一塌糊涂。

干部管理的重點(diǎn)

一、是干部的選拔

對于任何一個(gè)組織，如何選擇適合的人去做適合的工作，以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體效率，無疑是首先要解決的問題。就這方面的經(jīng)驗(yàn)，古往今來的中國，是不乏這方面的研究的。從劉邦到劉備，從唐太宗到近代的曾國藩，在下屬的選拔上，都是為我們所熟悉的頗有獨(dú)到之處的領(lǐng)導(dǎo)人物。但是他們的后人在選拔下屬時(shí)是否具有同樣的水準(zhǔn)，則未曾有聞。何以如此呢？關(guān)鍵在于其觀人、選人的標(biāo)準(zhǔn)是掌握在他自己的手里，并未形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)傳授下去，也并未曾將那些藏在他們心里的標(biāo)準(zhǔn)公諸于眾。所以這個(gè)階段的干部選拔，將會由于選人之人的不同而有很大的差別。就階段性的績效而言，尚不能妄斷其利弊，但是對于組織的長期性和統(tǒng)一性而言，則必然有很大的影響，這個(gè)組織必然會顯現(xiàn)出搖擺波動的組織風(fēng)格。至于山西票號日升昌，之所以能保持其一貫的信義為本的立身之道，想必是每一代掌門在選中其接班人后，都能夠把忠、敬、能、智、信、仁、節(jié)、色的選人要點(diǎn)傳授給他，從而確保每一代掌門人的能力、品德的基本一致性吧。

下級的角度來看，干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)決定了下屬前進(jìn)的方向。這里又有兩種情況。一是當(dāng)組織并無明確的、統(tǒng)一的、能夠代代相傳的用人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)固然將由于領(lǐng)導(dǎo)者的不同而搖擺不定，而下屬呢，也將經(jīng)常處于揣測上級喜好的境地，并且會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的變更而不斷調(diào)整自己對于組織原則的理解。其中的種種弊端，不難想像。二是領(lǐng)導(dǎo)者制訂了干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，并且傳授給了他選中的接班人，但是并未公諸于眾，就像日升昌的做法。這時(shí)候的領(lǐng)導(dǎo)者可能需要面對的問題是，當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行快速擴(kuò)張時(shí)，會出現(xiàn)干部隊(duì)伍建設(shè)速度跟不上的問題，因?yàn)楦刹窟x拔標(biāo)準(zhǔn)和方法無法層層實(shí)施。而且，下屬依然會出現(xiàn)以上由于不知究竟而揣度領(lǐng)導(dǎo)者意圖的情況。

二、是干部的培養(yǎng)

從上面的陳述，我們已經(jīng)不難發(fā)現(xiàn)，一直以來，當(dāng)我們提到干部隊(duì)伍建設(shè)時(shí)，多是在研究如何選拔干部，國人于觀人、選人之法，確實(shí)頗多建樹。但是對于如何培養(yǎng)干部，卻少有論及。甚至于，我們對于領(lǐng)導(dǎo)者是否是可以培養(yǎng)的本身，就是有所懷疑的。位于西點(diǎn)的美國陸軍軍官學(xué)校一直以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為己任。自1802年建校以來，逐步形成了一套獨(dú)特的教育方法培養(yǎng)學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)力。其最重要的“未來領(lǐng)導(dǎo)者”榮譽(yù)法則：“軍校學(xué)員不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人”，用語簡潔，直指人心。西點(diǎn)終以盛產(chǎn)將軍聞名于世。而且在非軍事領(lǐng)域，西點(diǎn)畢業(yè)生也同樣出色，在企業(yè)、學(xué)校、政府等各個(gè)領(lǐng)域，西點(diǎn)人擔(dān)任CEO、校長、政府要員以及各級管理者的不計(jì)其數(shù)。

美國的建國之父、第二位總統(tǒng)亞當(dāng)斯曾說，任何社會最終都將由精英統(tǒng)治，現(xiàn)實(shí)證明了這一預(yù)見的正確性。那么，美國是如何培養(yǎng)精英的呢？

從二戰(zhàn)以來，幾乎每20年，美國的高等教育就對精英子弟提出新的挑戰(zhàn)，逼著他們不斷地適應(yīng)，無法故步自封。高中生們除了要擁有驕人的學(xué)業(yè)成績，還必須通過參與基層社會來完成自己的精英教育。這是美國對于高等教育的最大貢獻(xiàn)：服務(wù)社會的理念。無論是富裕家庭的子弟，還是貧窮人家的孩子，為了加入以哈佛為首的精英大學(xué)，他們甚至在中學(xué)時(shí)代，就必須參與各種各樣的暑期課程去服務(wù)于基層社會，甚至到貧窮的發(fā)展中國家去鍛煉，成為全球社會的一個(gè)參與者。因?yàn)槊恳凰鶅?yōu)秀的大學(xué)，都會在SAT考試（類似中國的高考）成績之外，對申請者提出諸如以下的入學(xué)附加條件：上完高一要去當(dāng)實(shí)習(xí)生，并且要有“真正的工作”經(jīng)驗(yàn)，比如在主要的投資銀行或國際知名的博物館工作過；每個(gè)月做兩天義工或者一年至少做100個(gè)小時(shí)的義工；去墨西哥或亞洲旅行10周；去非洲塞內(nèi)加爾工作4周，照顧艾滋病患者，并提出自己的“艾滋病行動計(jì)劃”；到秘魯幫助當(dāng)?shù)厝擞推釋W(xué)校建筑、收割小麥、組織清理垃圾；等等。總之，一定要為社會服務(wù)。雖然貧富分化、教育資源分配不均的問題還遠(yuǎn)沒有解決，但是，通過這些暑期課程，美國的高中生們改變了自己對世界的看法，了解了不同階層人們的生活。其結(jié)果是，他們沒有變成勢利的特權(quán)階層，而是成為有責(zé)任感的社會精英。這就是這個(gè)國家對于精英的培養(yǎng)導(dǎo)向：你必須基于個(gè)人的優(yōu)異品性，在一個(gè)開放社會的競爭中自然勝出。所以，美國的孩子們至少從中學(xué)時(shí)候起，就真正本著好好學(xué)習(xí)，服務(wù)社會的成長理念，開始了自己的未來之路，而整個(gè)社會也籍此培養(yǎng)了一代又一代的國家棟梁。

以上的這些例子，不僅證明了領(lǐng)導(dǎo)者、各級管理干部都是可以培養(yǎng)的，而且證明了設(shè)定為組織的全體成員所熟知的用人標(biāo)準(zhǔn)對于干部培養(yǎng)的重要性。就是說，組織既有的領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任帶領(lǐng)組織為組織設(shè)定道德基調(diào)和工作標(biāo)準(zhǔn)，并使所有的人都明白無誤。領(lǐng)導(dǎo)者澄清在組織中什么是被鼓勵(lì)的，什么是不能接受的。這既有利于組織確保其干部政策長期行駛在一個(gè)相對穩(wěn)定的軌道上，也有利于組織在一定的時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)健的組織風(fēng)格，從而保持其客戶服務(wù)的長期一貫性，還有利于保證組織和員工彼此做出理性的雙向選擇。就像《陳珠芳老師給北研莊老師的回信》中說的：“一個(gè)人在一個(gè)企業(yè)待膩了，感到各人的期望、需求、價(jià)值觀與公司的愿景、價(jià)值觀已格格不入的時(shí)候，就應(yīng)該離去，這樣對企業(yè)和個(gè)人都好。”

對于干部的遴選和培養(yǎng)，二者是并重的。選拔對于培養(yǎng)，當(dāng)然要容易和省事。但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，二者之間必然相互依存。只有選拔而不注重培養(yǎng)，則可選拔的資源池終會枯竭，組織必將出現(xiàn)管理斷層，影響組織的持續(xù)發(fā)展；不進(jìn)行有選擇的培養(yǎng)，則管理成本太高。只有經(jīng)過選拔、有針對性地培養(yǎng)各個(gè)階層的管理者，才能激發(fā)組織的活力。

早期華為干部政策導(dǎo)向：三優(yōu)先，三鼓勵(lì)

1. 優(yōu)先從優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中選拔干部。出成績的團(tuán)隊(duì)，要出干部。連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職；

2. 優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線及海外艱苦地區(qū)工作的員工，進(jìn)入干部后備隊(duì)的培養(yǎng)。華為大學(xué)第一期就辦在尼日利亞；

3. 優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手（即高的素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)感召力，清醒的目標(biāo)方向，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏）；

4. 鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作。獎勵(lì)向一線傾斜，獎勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；

5. 鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)/業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；

6. 鼓勵(lì)干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變

三、是干部的考核

對于干部的考核與淘汰，首先是要有組織體系與機(jī)制的保障，誰來組織高級干部的目標(biāo)設(shè)定，過程管理以及考核結(jié)果應(yīng)用是非常重要的。在很多中小公司，這個(gè)責(zé)任毫無疑問的是落在老板頭上，但是很多老板和公司創(chuàng)始人是缺乏專業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和考核工具的，更多的是憑借著感覺做事，這就是一個(gè)很大的問題。如何來識別平庸的干部也是需要有衡量標(biāo)準(zhǔn)的。

對于高級干部的考察和評估要比一般員工多投入一些管理成本?？疾斓膬?nèi)容含責(zé)任貢獻(xiàn)、干部作風(fēng)、班子匹配度、崗位勝任度四個(gè)方面，采用的方法可以是面對面溝通、實(shí)踐中考察以及周邊訪談。干部考察不是只看材料，而是面對面的溝通和了解，干部考察不是在細(xì)節(jié)上挑缺點(diǎn)、不吹毛求疵，而是大節(jié)上選干部、用人所長，干部考察不是靜態(tài)的評價(jià)，而是長遠(yuǎn)動態(tài)的看干部。干部考察意見作為干部選拔、任免、發(fā)展、彈劾等管理工作開展的其中一項(xiàng)輸入。

干部考察也是要有場景區(qū)分的，我們可以分成四個(gè)階段，分別是任命，上崗，在崗和離崗。任命的時(shí)候就要做任前考察，上崗和在崗階段要做日常考察以及任期內(nèi)的干部作為評價(jià)，離任之后對于高級干部還要有離任的審計(jì)。

很多公司的干部評價(jià)也大概可以分成四個(gè)階段，第一個(gè)階段是認(rèn)識干部，這個(gè)階段只是看見，缺乏干部評價(jià)的體系；第二個(gè)階段是評價(jià)干部，有一定標(biāo)準(zhǔn)了，可以用相對統(tǒng)一的語言來評價(jià)了，但是這個(gè)時(shí)候干部的畫像還不精準(zhǔn)，更多是通用性評價(jià)為主；第三階段是持續(xù)評價(jià)干部，這個(gè)時(shí)候干部的畫像基本清晰，可以進(jìn)行多維度、多頻次的考察；第四階段是持續(xù)評價(jià)干部+評價(jià)環(huán)境，關(guān)注崗位勝任度和班子匹配度。我們很多公司只能停留在第三和第二階段，所以很多公司的干部評價(jià)和考察是可以持續(xù)優(yōu)化的。

這里還是要重點(diǎn)說一下任前考察，這個(gè)是非常重要的干部識別的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一線，通過干部面試及廣泛的周邊訪談?wù){(diào)研，從多維度、多視角了解干部在一線長期、持續(xù)的真實(shí)行為與績效貢獻(xiàn)，真實(shí)、全面、準(zhǔn)確、清晰地反映干部情況，并審視干部與擬聘崗位的匹配度，識別任用風(fēng)險(xiǎn)，有效支撐干部任用決策，提升干部任用質(zhì)量。主要方法還是個(gè)人面試以及周邊訪談。

個(gè)人面試：由一定層級、具備豐富識人、用人經(jīng)驗(yàn)的上級與被考察對象進(jìn)行一對一談話，進(jìn)一步了解情況，印證不同考察環(huán)節(jié)的評價(jià)意見，核實(shí)反映的有關(guān)問題，深化對考察對象的了解。

周邊訪談

查閱資料：仔細(xì)閱讀被考察干部基本資料，對疑點(diǎn)進(jìn)行圈點(diǎn)（包括員工檔案、工作資料、作訓(xùn)記錄、審計(jì)報(bào)告等）

訪談內(nèi)容：履職能力、工作作風(fēng)、個(gè)人特質(zhì)、優(yōu)劣勢、崗位匹配度

訪談對象：被考察人的上級、同僚、下屬等，針對不同對象了解的側(cè)重點(diǎn)不同

輸出報(bào)告：真實(shí)、全面、準(zhǔn)確、清晰的反映考察對象的情況，并說明與擬聘崗位的匹配度及任用風(fēng)險(xiǎn)

我們說完任前考察，就來重點(diǎn)看看任期內(nèi)的考察。

年度考核：基于年度PBC執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)中短期目標(biāo)完成和過程輔導(dǎo)，驅(qū)動持續(xù)高績效。

我們來看看華為國家代表這個(gè)高級崗位的年度PBC結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)目標(biāo)，人員管理目標(biāo)，個(gè)人能力提升目標(biāo)，考核周期是以半年為單位，考核結(jié)果分為A、B+、B、C、D，C檔定位于真正的績效待改進(jìn)員。

任期評價(jià)：任期屆滿時(shí)基于任期責(zé)任結(jié)果執(zhí)行，為干部是否延續(xù)任期提供決策參考（如終止任期，則為任期終止考核），基于業(yè)務(wù)快照體現(xiàn)的責(zé)任結(jié)果，客觀、真實(shí)進(jìn)行任期評價(jià)。看變化；積極的、消極的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判長短：個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、待改進(jìn)點(diǎn)。

任期終止考核：任期終止時(shí)基于任職期責(zé)任結(jié)果執(zhí)行，強(qiáng)化干部使命感，牽引干部非中長期目標(biāo)的關(guān)注。

在任期內(nèi)也可以不定期做一些經(jīng)理人反饋計(jì)劃來輔助管理人員更好的改進(jìn)自己的管理能力。

經(jīng)理人反饋計(jì)劃可以從以下5個(gè)維度，14個(gè)行為方式進(jìn)行評估

基礎(chǔ)管理要求：誠信、以身作則、尊重他人

管理與提升績效：目標(biāo)與責(zé)任明確、信任與授權(quán)、輔導(dǎo)與幫助、績效評估與結(jié)果溝通

激勵(lì)與發(fā)展員工：意義與價(jià)值、及時(shí)肯定、關(guān)注員工發(fā)展

團(tuán)隊(duì)建設(shè)：開放與傾聽、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、理解與善用差異

不良的管理習(xí)慣：一言堂

績效目標(biāo)設(shè)置原則

1、基層崗位還是要以業(yè)績考核為主， 把勞動成果放在第一位，而勞動技能 放在第二位，要關(guān)注其崗位上短期績 效目標(biāo)的達(dá)成，比如作業(yè)類員工，就 是和標(biāo)準(zhǔn)比，多勞多得，精益求精；

2、中高層人員，要進(jìn)行中長期績效目 標(biāo)達(dá)成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實(shí)，并關(guān) 注團(tuán)隊(duì)氛圍，員工培養(yǎng)，來提高整體 的組織運(yùn)作效率產(chǎn)生更好的績效，采 用賽馬文化，不僅僅和標(biāo)準(zhǔn)比，還要 和人比；

3、高層管理要關(guān)注長期績效目標(biāo)以及 對于公司長期利益的貢獻(xiàn)，重視領(lǐng)導(dǎo) 力的提升，重視中層干部的培養(yǎng)，確 保公司的可持續(xù)性發(fā)展，比的不僅僅 是標(biāo)準(zhǔn)，而是和過去的自己比；

我們來看一下應(yīng)用案例，比如說對于AA這個(gè)高級管理人員，關(guān)鍵指標(biāo)完成非常好，但是我們可以看到在個(gè)人關(guān)鍵舉措中都是表現(xiàn)一般，因此最后綜合評議為B，再來看BB這名高級管理人員，雖然關(guān)鍵指標(biāo)得分不是滿分，但是90分也說明基本完成了目標(biāo)，而且個(gè)人舉措，人員管理以及個(gè)人能力提升目標(biāo)完全達(dá)到，說明綜合能力確實(shí)表現(xiàn)優(yōu)異，那就可以用A來進(jìn)行評價(jià)。

我們以華為舉例，對于高級管理人員的績效應(yīng)用會非常的明確。

1、中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于百分之八十的，正職降為副職或予以免職

2、年度PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，且正職免職后不能提拔副職為正職

3、晉升干部優(yōu)先從績效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)提拔，業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔

4、對任期內(nèi)犯有重大過失或?yàn)^職的管理者要就地免職，被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔

5、關(guān)鍵事件評價(jià)不合格的干部也不得提拔，或要降職

華為在對干部的評價(jià)中，有個(gè)原則非常重要，那就是正向考績，逆向考事。對于干部的作風(fēng)評價(jià)也是對干部綜合考評中非常重要的環(huán)節(jié)。

綜合而言，我們可以把對干部的各種考核要求提煉為以下幾個(gè)方面

高級管理者要學(xué)會“仰望星空”。通過“走出去、沉下去”，加強(qiáng)對外部社會、客戶、行業(yè)、技術(shù)、管理思想等發(fā)展趨勢的理解，深化對內(nèi)部業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理運(yùn)營等變化的感知，用自身戰(zhàn)略洞察的理論高度、全球廣度和實(shí)踐深度來支撐對公司前進(jìn)方向的前瞻性思考。

高層領(lǐng)導(dǎo)要在思想與方向上引領(lǐng)公司前行。高層領(lǐng)導(dǎo)的洞察與思考要“放得開、收得攏”，通過加強(qiáng)個(gè)體與集體學(xué)習(xí)，開放借鑒內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，加快對行業(yè)與技術(shù)發(fā)展趨勢與規(guī)律的共識形成；在學(xué)習(xí)中，要廣泛汲取古今中外優(yōu)秀的管理思想與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司自身發(fā)展的實(shí)際，優(yōu)化與創(chuàng)建適合公司發(fā)展的業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理思想體系；在引領(lǐng)發(fā)展中，要不斷厘清并賦予組織新的發(fā)展使命與遠(yuǎn)大抱負(fù)。通過持續(xù)的戰(zhàn)略洞察、思想與方向的形成、及時(shí)的發(fā)展評估與糾偏循環(huán)中，確保公司業(yè)務(wù)的“方向大致正確”。

業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人要具有企業(yè)家般的奮力牽引精神和獨(dú)立擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任的能力。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要圍繞商業(yè)成功，聚焦自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定與關(guān)鍵戰(zhàn)役的組織。要心無旁騖、及時(shí)洞察作戰(zhàn)態(tài)勢與場景變化，注意把握客戶需求、價(jià)值主張、交易模式和作戰(zhàn)技能等不確定經(jīng)營因素的重大變化；要具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，以及敢于擁抱變化、奮力引領(lǐng)前進(jìn)的開創(chuàng)精 神，以引領(lǐng)作戰(zhàn)方式、組織隊(duì)形、流程運(yùn)作、技能結(jié)構(gòu)及考核激勵(lì)等管理要素的調(diào)整，及時(shí)跟上業(yè)務(wù)的變化；要以商業(yè)成功與持續(xù)成功作為唯一衡量準(zhǔn)繩，實(shí)事求是，堅(jiān)持驅(qū)動發(fā)展與防范風(fēng)險(xiǎn)的并重兼顧、堅(jiān)持短期收益與長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)平衡，履行好作為本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營管理主體的使命與責(zé)任。

一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要敢戰(zhàn)、善戰(zhàn)。作為最靠近客戶需求、對合同獲取、交付服務(wù)與項(xiàng)目經(jīng)營直接擔(dān)責(zé)的各級一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官，要圍繞作戰(zhàn)勝利，聚焦戰(zhàn)斗指揮與戰(zhàn)役支持。面對復(fù)雜環(huán)境、陌生交易模式、新增競爭對手與方式，要敢于亮劍，探索滿足客戶需求的新業(yè)務(wù)與新方式；在未來數(shù)字化、智能化的全時(shí)全域作戰(zhàn)方式下，要主動學(xué)習(xí)區(qū)域級戰(zhàn)役、公司級戰(zhàn)爭的總體構(gòu)想、要點(diǎn)指引、作戰(zhàn)模式和作戰(zhàn)技能， 在完整理解整體作戰(zhàn)意圖的前提下，充分發(fā)揮一線主官自身獨(dú)立作戰(zhàn)的自主性、靈活性、機(jī)動性和協(xié)同性。