來源：鯨商

作者：海上漁民

存量時代的“超級用戶”超級卷。

近年來，隨著人口紅利的消失，社會消費(fèi)零售總額增幅減緩，2022年社零總額下降0.2%，整個零售行業(yè)如今步入了存量時代，且在當(dāng)前宏觀大環(huán)境下，低客單平價消費(fèi)正成為主流。‍‍‍‍‍‍

與之相反，高客單的付費(fèi)會員制為何持續(xù)火爆？6月29日，山姆啟動了跨境電商新零售業(yè)務(wù)，作為山姆老對手的Costco近期在寧波開了新店，7月3日高鑫零售M會員、商店線上服務(wù)再次升級。甚至讓線上電商平臺也按奈不住了，近日淘寶天貓放開會員運(yùn)營權(quán)限，所有商家均可0門檻開通。

隨著會員店的規(guī)模逐步擴(kuò)大，傳統(tǒng)商超紛紛將其作為增長的重點(diǎn)方向，但是隨著會員制玩家增多，如何持續(xù)搶奪存量消費(fèi)者，必然會加劇市場“內(nèi)卷”。

就目前而言，相比過去每月新開數(shù)家的進(jìn)程，會員店的進(jìn)度正在“放緩”。

同時今年會員的復(fù)購明顯下降，去年較大力度的的活動，成功吸引了大量消費(fèi)者嘗鮮，而當(dāng)會員到期后，續(xù)卡率卻大幅下降，“新瓶裝舊酒”需要新活力了。

會員制商超的增長核心是會員的數(shù)量和續(xù)卡率，能否在留住老會員的基礎(chǔ)上，吸引新會員，對他們而言依舊是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

01 傳統(tǒng)超市的落寞，會員商超的狂飆

疫情過后，消費(fèi)呈現(xiàn)兩級分化趨勢。從渠道端看，電商不需要考慮在商業(yè)地段門店的租金費(fèi)用，傳統(tǒng)大賣場很難與電商平臺的價格以及商品種類上抗衡。

因此2020年至今，各大超市門店關(guān)閉的新聞層出不窮，其中一些門店匆忙撤離的行為，甚至在部分城市引起了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的“維權(quán)風(fēng)波”。4月29日，永輝超市發(fā)布了2022年年報。

2022年凈利潤-27.63億元，同比虧損9.94%。而且，這不是第一次虧損，而是連續(xù)第二年虧損，在2021年，永輝超市就已經(jīng)虧損39.44億元。

沃爾瑪、家樂福以及永輝超市的“敗退”也說明了傳統(tǒng)大賣場這條銷售渠道的沒落。零售行業(yè)整體低迷，企業(yè)需要借助新模式打開增長空間，轉(zhuǎn)型升級成為了不得不走的一步。

一邊是電商擠壓下夾縫中求生存，一邊是付費(fèi)會員店爆發(fā)式增長，傳統(tǒng)大賣場的天平開始向付費(fèi)會員店傾斜。

在近來，倉儲會員店賽道已經(jīng)成為當(dāng)前大消費(fèi)生態(tài)中，增長明顯及熱度持續(xù)高漲的行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域，國內(nèi)外市場玩家都在爭搶布局倉儲會員店。

新入局者越來越多，老玩家也在提速擴(kuò)容，包括山姆、Costco、麥德龍、盒馬、家家悅、Fudi、大潤發(fā)在內(nèi)的多個品牌，在會員制超市賽道中展開激烈競爭。

首先是山姆，作為倉儲式會員店賽道上的“頭部玩家”，山姆會員店近期也加快了拓店速度。自去年6月以來，陸續(xù)在重慶、南寧、無錫、北京等城市開店。目前，山姆在中國25座城市已開設(shè)45家門店。

其次是山姆的老對手、美國最大的連鎖會員制倉儲量販店品牌Costco已經(jīng)在中國市場開了15家門店，近期在上海浦東、寧波接連落地兩子，深圳龍華店也將于年內(nèi)開業(yè)，今年開市客在中國要新開四家門店。

國內(nèi)品牌也不遑多讓，以永輝為例，其通過永輝云創(chuàng)實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新型探索，打造了由“超級物種”線下門店、“永輝生活A(yù)PP”線上平臺以及提供送貨上門的“永輝生活·到家”社區(qū)型便利店組成的綜合業(yè)態(tài)。

今年4月，大潤發(fā)在江蘇揚(yáng)州開出全國第一家“M會員商店”，下一步將進(jìn)駐南京。此外，世紀(jì)聯(lián)華鯨選、百聯(lián)RISO、天虹sp@ce等均是各大傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型成果。

02 會員制加快卷向供應(yīng)鏈、服務(wù)

今年618悄然結(jié)束，以及五一、端午節(jié)兩大節(jié)日的消費(fèi)客單價不斷下降，都在昭示著兩件事：首先“口紅效應(yīng)”日益凸顯；其次出現(xiàn)了消費(fèi)水平向著低價轉(zhuǎn)變的征兆。

但有數(shù)據(jù)顯示，2012-2022年中國倉儲會員超市行業(yè)市場規(guī)模持續(xù)增長，2022年中國倉儲會員超市行業(yè)市場規(guī)模達(dá)335.0億元，同比增長10.1%，預(yù)計(jì)2024年將達(dá)387.8億元。

在消費(fèi)偏好向著低價轉(zhuǎn)移的這個階段，為什么不占據(jù)價格優(yōu)勢的會員制商超行業(yè)規(guī)模還在增長？

以山姆為代表的倉儲會員店更是成為沃爾瑪在中國市場的增長新引擎。據(jù)沃爾瑪財(cái)報數(shù)據(jù)，沃爾瑪中國2023年Q1凈銷售額為53億美元，同比增長28.3%，主要得益于山姆會員店的拓展和線上渠道銷售表現(xiàn)，山姆會員店自有品牌Member's Mark也獲得46%的銷售增長。

會員店是消費(fèi)端不斷倒逼產(chǎn)業(yè)端的創(chuàng)新升級迭代的產(chǎn)物。

與傳統(tǒng)超市相比，一方面，會員制倉儲超市以付費(fèi)會員制為基礎(chǔ)，沒有會員卡就沒法消費(fèi)；另一方面，它們營業(yè)面積大、包裝分量大、配有大型停車場，甚至購物推車都是可容納二胎的份量，非常適合家庭消費(fèi)。

山姆會員店以“高品質(zhì)、低價格”作為賣點(diǎn)，通過集中采購、去除中間環(huán)節(jié)等方式來降低成本，從而提供更加優(yōu)惠的價格。同時，山姆會員店也注重提供高品質(zhì)的商品和服務(wù)，使消費(fèi)者能夠享受到更好的購物體驗(yàn)。

與山姆對高品質(zhì)的追求不同，Costco在追求高性價比上的傾注是其最佳促銷武器，主動降低毛利，規(guī)定毛利率不得超過14%，盡可能以出廠價銷售商品，致力于走普惠路線來吸引和留存會員。

而國內(nèi)企業(yè)盒馬則摒棄全布局的經(jīng)營策略，采用垂直化的戰(zhàn)略進(jìn)入市場，選取其自身的優(yōu)勢領(lǐng)域，即生鮮領(lǐng)域精準(zhǔn)進(jìn)入，并提出“用快時尚的思維打造商品”的零售新思路，推行商品的模塊化開發(fā)，在保證質(zhì)量的同時，新品迭代速度比行業(yè)快3到4倍。

目前，在會員費(fèi)方面，山姆普通會員費(fèi)用260元每年、卓越會員680元每年，fudi體驗(yàn)會員365元每年、福會員680元每年，兩家高價位會員分別額外享受部分產(chǎn)品折扣、家庭口腔護(hù)理、聽力篩查等專業(yè)服務(wù)。盒馬X、家樂福等會員店會員費(fèi)都是258元每年。

在會員權(quán)益方面，各家相同的部分包括每月發(fā)放優(yōu)惠券/運(yùn)費(fèi)券、全渠道購物、積分換禮/錢等。為吸引消費(fèi)者入會，不同的會員店也依托背后的商業(yè)合作版圖，推出免費(fèi)洗車、停車、打車優(yōu)惠、咖啡升杯等服務(wù)。

比如，盒馬通過母公司阿里與高德打車、tims咖啡、萬達(dá)影城的商業(yè)合作，為會員推出第三方服務(wù)，包括打車8.8折、咖啡免費(fèi)升杯、電影權(quán)益月卡等。麥德龍則依托物美、多點(diǎn)的物流、線上訂單系統(tǒng)，為會員提供遠(yuǎn)程下單、即時配送服務(wù)。

顯然，會員服務(wù)也是各個會員制超市品牌競爭的關(guān)鍵點(diǎn)。

以京東旗下的1號會員店為例，它推出了最新的服務(wù)舉措。例如，在食品名稱下標(biāo)注生產(chǎn)日期和保質(zhì)期。今年7月還將正式推出“一鍵價保”服務(wù)。消費(fèi)者在1號店APP個人中心點(diǎn)擊“一鍵價保”，系統(tǒng)會自動核算價保金額并及時到賬。

其會員等級包括V0到V5，V5、V4、V3每個等級都有返利，V5是滿200可以返利10%，購買200塊錢就可以享受9折優(yōu)惠。

會員店是會員精準(zhǔn)營零售形態(tài)，對他們而言，吸引會員及留住老會員是關(guān)鍵。

消費(fèi)者對全品類、高品質(zhì)、高性價比商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)有強(qiáng)烈需求，對比傳統(tǒng)超市，倉儲會員超市能夠?yàn)闀T提供優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品和齊全的線下服務(wù)體驗(yàn)，能為消費(fèi)者提供多樣選擇。

在會員店琳瑯滿目商品貨架的外衣下，本質(zhì)是供應(yīng)鏈實(shí)力的體現(xiàn)，從家樂福中國、盒馬X會員店目前面臨的供應(yīng)商難以供貨的窘境來看，更說明了供應(yīng)鏈之于行業(yè)的重要性。

商超布局付費(fèi)會員制業(yè)態(tài)，一方面可以提高消費(fèi)者門檻，提升差異化優(yōu)勢；另一方面，可以實(shí)現(xiàn)會員費(fèi)和商品銷售雙重盈利模式，讓營業(yè)額實(shí)現(xiàn)“兩條腿走路”。

借助付費(fèi)會員制，倉儲會員店得以有效提高用戶黏性、收獲高復(fù)購率和高客單價。

03 “超級用戶”前路依舊曲折

據(jù)艾媒咨詢預(yù)測，中國倉儲會員超市的行業(yè)規(guī)模有望在2025年接近400億元。外資老牌玩家會加碼提速、本土傳統(tǒng)商超會爭相上道，一場囊括供應(yīng)鏈管理、線上配送、品控、客戶服務(wù)的全方位考驗(yàn)正在進(jìn)行。

但對于會員制商超而言，前路卻并非一片光明。

高鑫零售M會員店的發(fā)布會上，首席執(zhí)行官林小海表示，M會員店在接下來的三年內(nèi)并無盈利計(jì)劃，在第一年并未為團(tuán)隊(duì)設(shè)定利潤目標(biāo)，而是聚焦在兩個關(guān)鍵指標(biāo)上：會員數(shù)量和續(xù)卡率。

相較之下，家樂福曾宣布，“未來三年將擴(kuò)展100家會員店，使得消費(fèi)者15分鐘內(nèi)就能找到一家門店”。然而，現(xiàn)在看來，不僅已經(jīng)落后于其他競爭者，會員店的數(shù)量并沒有增長，反而在下降。今年4月，家樂福會員店接連關(guān)閉了兩家門店，僅剩下兩家。

而會員店“鼻祖”Costco在2023第三季度財(cái)年業(yè)績同樣未達(dá)預(yù)期。報告期內(nèi)，總營收為536.48億美元，相較于上一年同期的525.96億美元增長1.9%，但低于市場預(yù)期的546.6億美元。

公司的凈利潤為13.02億美元，相比上一年同期的13.53億美元下降了3.8%。

相比過去每月新開數(shù)家的進(jìn)程，會員店的進(jìn)度似乎正在“放緩”，倉儲式會員店也并非萬能解藥。

就實(shí)際情況而言，會員制商超前方依舊挑戰(zhàn)重重。

會員制商超的核心之一是會員。以開市客為例，其大部分利潤來自于收取會員的會員服務(wù)費(fèi)，銷售商品貢獻(xiàn)利潤占比低于50%。2022年，毛利率12.15%，費(fèi)用率8.7%，凈利率2.61%。如果會員續(xù)費(fèi)率降低，對企業(yè)將會帶來巨大的打擊。

但今年以來，山姆會員店接連被爆出“藍(lán)環(huán)章魚事件”和“壽司食安問題”，直接上了微博熱搜，而山姆方面撇清責(zé)任、冷漠回應(yīng)之舉也讓網(wǎng)友群情激憤。

就財(cái)報來看，母公司沃爾瑪仍將增長砝碼押注在山姆之上，進(jìn)入新增長周期的山姆，要想滿足沃爾瑪?shù)钠诖?，則需要立足具有更大增長空間的中國市場，山姆已容不得太多“失誤”。

會員制商超的核心之二是產(chǎn)品。企業(yè)通過付費(fèi)制會員的模式鎖定消費(fèi)者忠誠度，但同時也需要為會員提供優(yōu)質(zhì)的商品和獨(dú)家會員權(quán)益。

這也對企業(yè)的產(chǎn)品競爭度和供應(yīng)鏈能力提出了更高的要求。只有確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)健運(yùn)行，再有計(jì)劃地開展與消費(fèi)者的互動，這樣的策略才更為穩(wěn)健。

在此基礎(chǔ)上，往往要開發(fā)自有品牌，形成獨(dú)有的有競爭力的供應(yīng)鏈體系。這樣才能在商品上形成差異化以及價格上的競爭優(yōu)勢。

但就目前而言，會員店目前還不是主流業(yè)態(tài)，本土商超對于會員模式還處于探索的階段，尚未有轉(zhuǎn)型成功的。

以盒馬為例，他的X會員和普通顧客在很大程度上混為一談，這也讓盒馬從精品超市變成喧鬧、嘈雜的大賣場。會員們明明付了258元的年費(fèi)，還得掙扎在長龍的隊(duì)伍里，做等待買單的“大冤種”。

更為關(guān)鍵的是，盒馬在產(chǎn)品高品質(zhì)服務(wù)上也沒做到位。近日，盒馬因銷售的兩款丸江刺身醬油氨基酸態(tài)氮項(xiàng)目不符合產(chǎn)品明示指標(biāo)，被上海市徐匯區(qū)市場監(jiān)督管理局處罰。

會員制商超賽道的競爭加劇，國內(nèi)外玩家都在爭搶入局，對企業(yè)而言，簡單的模式復(fù)制已經(jīng)不能輕易成功，會員留存率將是最大的考驗(yàn)。他們能否通過對供應(yīng)鏈的不斷完善，產(chǎn)品服務(wù)的提升實(shí)現(xiàn)勝利依舊是個未知數(shù)。