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文|大觀

編輯|宇兒

良性的渠道關(guān)系可以降低障礙，暢通渠道成員內(nèi)部的流通渠道，促進(jìn)資源流動(dòng)，降低銷售的不確定性，增強(qiáng)公司的實(shí)力。

1.渠道管理的概念

“渠道”一詞的含義得到了引申，學(xué)者們認(rèn)為從商品采購、生產(chǎn)，再到銷售的整個(gè)流程都與渠道有關(guān)。

采購渠道是指制造商向材料供應(yīng)商采購材料存貨的通道，涉及到采購成本的核算、原材料的運(yùn)輸入庫、供應(yīng)商的篩選等內(nèi)容。

生產(chǎn)渠道是指企業(yè)將收到的原材料經(jīng)過一系列生產(chǎn)工藝加工為產(chǎn)成品的過程，涉及到產(chǎn)品質(zhì)量管理、生產(chǎn)流程優(yōu)化、成本控制等內(nèi)容。

銷售渠道是指制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品進(jìn)入市場(chǎng)，流向用戶的過程，涉及到營銷策略、產(chǎn)品定價(jià)等內(nèi)容。

所謂渠道管理，是指企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)于渠道關(guān)系的管理，強(qiáng)化合作，互利共贏。

2. 營運(yùn)資金管理的概念

營運(yùn)資金管理是指企業(yè)對(duì)于流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的管理。

從企業(yè)發(fā)展角度來看，必須保證企業(yè)營業(yè)資金良好的償付能力和盈利能力。

如果企業(yè)持有的營運(yùn)資金過多，短期償債能力增強(qiáng)，但資金的利用率降低。

如果企業(yè)持有的營運(yùn)資金不足，又不利于企業(yè)日常的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。

營運(yùn)資金管理既是企業(yè)針對(duì)渠道上下游聯(lián)系的紐帶，也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要內(nèi)容。

傳統(tǒng)的營運(yùn)資金管理將關(guān)注點(diǎn)放在存貨、應(yīng)收賬款等單個(gè)要素的管理上，試圖通過對(duì)各個(gè)要素的優(yōu)化來提升企業(yè)整體營運(yùn)資金管理效率。

后來，越來越多的學(xué)者在認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的營運(yùn)資金管理存在很多不足。

例如，與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，未考慮到各要素之間的聯(lián)系等等。

在這種情況下，王竹泉教授結(jié)合渠道管理，提出了營運(yùn)資金管理的新方法。

本文便是利用這種方法，全面分析評(píng)估案例企業(yè)的營運(yùn)資金管理水平。

1.渠道視角下營運(yùn)資金管理的內(nèi)容

渠道視角下的營運(yùn)資金管理在梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，將營運(yùn)資金進(jìn)行了詳細(xì)劃分。

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營依賴于渠道上下游公司的配合。

因此，企業(yè)主體營運(yùn)資金集中表現(xiàn)在原材料采購和加工、產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售等環(huán)節(jié)。

此外，針對(duì)富余流動(dòng)資金的保值增值，同樣是企業(yè)營運(yùn)資金的重要內(nèi)容，更是企業(yè)擁有面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的有力后盾。

2. 渠道視角下營運(yùn)資金管理績效評(píng)價(jià)

本文主要參考的是王竹泉教授提出的渠道視角下的營運(yùn)資金管理績效評(píng)價(jià)體系，該體系以各渠道營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)期計(jì)算為核心。

3. 渠道對(duì)營運(yùn)資金管理的作用機(jī)理

根據(jù)渠道管理理論的三個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，以及上文對(duì)營運(yùn)資金的探討，分析得出渠道通過以下方面對(duì)營運(yùn)資金管理產(chǎn)生作用：

（1）精簡的渠道結(jié)構(gòu)，有助于確保信息質(zhì)量，減少資金占用。

由于渠道成員之間存在信息壁壘，信息在傳播的過程中，會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)需求被夸大的現(xiàn)象。

渠道成員越多，結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，信息扭曲越嚴(yán)重，信息質(zhì)量越差。

而一旦信息失實(shí)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)判斷失誤，高估市場(chǎng)需求，進(jìn)而造成大量產(chǎn)品滯銷積壓，占用自有資金。

因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)壓縮渠道結(jié)構(gòu)，精簡渠道成員，以此確保信息真實(shí)有效，避免產(chǎn)品積壓占用過多資金。

（2）恰如其分的渠道行為，有利于利用外部資源充裕營運(yùn)資金。

渠道行為強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)通過各種方式來增強(qiáng)渠道控制力，進(jìn)而強(qiáng)勢(shì)占用外部資金。

通常來講，企業(yè)擁有的資源越多，渠道權(quán)利越大，對(duì)外部資金的占用率越高，收益越可觀。

格力電器就是企業(yè)通過渠道行為增加外部資金占用的典型：

一方面，格力電器充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)奪上游話語權(quán)，通過先款后貨、延期付款等方式無償占用外部資金。

另一方面，在營銷渠道，格力利用銷售返利的銷售模式讓大量返利金額長期留存供企業(yè)使用。

適當(dāng)?shù)那佬袨閷?duì)企業(yè)是有利的。

但是，一味擠占渠道成員利益，很可能影響與渠道成員的后續(xù)合作，甚至將其推給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

因此，企業(yè)針對(duì)渠道成員采取行動(dòng)時(shí)一定要慎重，切忌破壞渠道關(guān)系。

（3）同興同榮的渠道關(guān)系，避免內(nèi)部博弈，空耗營運(yùn)資金。

渠道關(guān)系注重于探討怎樣形成良性的渠道關(guān)系、怎樣保持和促進(jìn)渠道成員之間的正常交往,以及影響渠道關(guān)系發(fā)展的各種因素。

對(duì)于企業(yè)來說，良好的渠道關(guān)系可充分實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作、有效溝通、資源共享，能最大限度地提升營運(yùn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

而一旦渠道關(guān)系惡化，內(nèi)部博弈，則會(huì)兩敗俱傷。

1.渠道管理理論

渠道管理理論最早見于上世紀(jì)二十年代，學(xué)者圍繞渠道結(jié)構(gòu)、渠道行為、渠道關(guān)系三塊細(xì)分領(lǐng)域展開研究。

渠道結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，渠道結(jié)構(gòu)主要由生產(chǎn)端、銷售端和顧客端構(gòu)成。

根據(jù)參與者多寡一般分為0/1/2/3級(jí)渠道。

渠道結(jié)構(gòu)由簡單到復(fù)雜，所對(duì)應(yīng)的商業(yè)模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。

零級(jí)渠道（M—C）最有代表性的是美國戴爾電腦公司，因?yàn)槠洚a(chǎn)品屬于價(jià)值較高的特殊產(chǎn)品，所以可以承受前期海量的市場(chǎng)拓展投入。

三級(jí)渠道（M—W—J—R—C）一般是常用消費(fèi)品，比如面包、飲料等日常用品，企業(yè)無須投入太多銷售成本，換得充足的資金投入新品研發(fā)和提高產(chǎn)量。

由此可以看出，渠道越短，企業(yè)需要面臨的經(jīng)營資金壓力越大。

但渠道越長，渠道傳遞作用的效率和質(zhì)量必然下降，牛鞭效應(yīng)會(huì)夸大市場(chǎng)需求。

渠道行為理論中，渠道成員之間的行為，更像是一場(chǎng)接力賽，賽道涉及整個(gè)市場(chǎng)各種要素。

在渠道中流通的實(shí)物、所有權(quán)、貨款、信息、廣告等要素有序進(jìn)出賽道。

整個(gè)賽場(chǎng)制度越合理，生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、消費(fèi)終端執(zhí)行力越高，要素通過渠道的效率才能越高。

這種賽制包括對(duì)品牌的認(rèn)可度、商品定價(jià)權(quán)、廠商激勵(lì)措施、經(jīng)銷商反饋信息等諸多方面。

歷來渠道行為的最終目的是實(shí)現(xiàn)價(jià)值變現(xiàn)，廠商處于生產(chǎn)端，是一切行為的開始，占據(jù)著商業(yè)變現(xiàn)充分的主動(dòng)權(quán)。

因?yàn)榍赖拇嬖?，廠商讓利成為必然，經(jīng)銷商爭(zhēng)取主動(dòng)亦是天性使然。

渠道關(guān)系理論中，如何構(gòu)建合理的渠道關(guān)系，是渠道參與者始終關(guān)注的話題，也是諸多學(xué)者討論的永恒話題。

中西方學(xué)界、商界針對(duì)渠道關(guān)系做了很多設(shè)想，有將渠道看做單一資源通道，也有些企業(yè)將渠道成員匯成一個(gè)封閉式整體，體系內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與合作，體系之外排斥和封閉。

但總之，追求和諧穩(wěn)定的渠道關(guān)系是大家的共識(shí)。

2. 客戶關(guān)系管理理論

從20世紀(jì)90年代開始，國內(nèi)外一些企業(yè)逐漸意識(shí)到客戶關(guān)系管理的重要性，甚至開始嘗試建立收集客戶信息的信息系統(tǒng)。

客戶關(guān)系管理是指通過加強(qiáng)企業(yè)與客戶之間的溝通，改善關(guān)系，提升服務(wù)，以提高客戶滿意度與客戶粘性，進(jìn)而提升企業(yè)利潤。

隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，客戶關(guān)系管理的優(yōu)勢(shì)更加凸顯。

很多企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)收集客戶信息，并通過分析顧客行為建立數(shù)據(jù)模型，為之后的產(chǎn)品生產(chǎn)以及銷售策略的制度提供依據(jù)。

具體來講，企業(yè)可以通過細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)、提供定制產(chǎn)品、改善服務(wù)質(zhì)量等方式建立長期穩(wěn)固的客戶關(guān)系。

客戶關(guān)系管理所涉及對(duì)象不僅包括消費(fèi)者，還包括企業(yè)自身員工以及與其有業(yè)務(wù)往來的客戶。

對(duì)于企業(yè)來說，無論面對(duì)的是內(nèi)部客戶還是外部客戶，都應(yīng)在充分了解需求的基礎(chǔ)上，為其提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。

只有這樣，才能在維持現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上，吸引更多的新客戶，也才能提升企業(yè)盈利能力。

3. 供應(yīng)鏈管理理論

供應(yīng)鏈管理是指將企業(yè)供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)看作一個(gè)整體，協(xié)調(diào)資源，以達(dá)到降低成本，滿足客戶需求的目的。

供應(yīng)鏈管理可細(xì)分為5個(gè)方面內(nèi)容。

①制定計(jì)劃。

在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理之前，我們首先需要做好戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)籌資源。

有效的規(guī)劃是指企業(yè)能對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定高效，降低供應(yīng)鏈成本。

②采購管理。

采購管理涉及到諸多方面。

首先，企業(yè)需要選擇滿足要求的供應(yīng)商，與其制訂價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)并確定配送與提貨方案。

其次，還應(yīng)做好原材料的質(zhì)量監(jiān)控，建立嚴(yán)格的付款收貨的流程。

③制造管理。

制造管理指的是對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)加工過程的監(jiān)控與管理。

制造管理的核心內(nèi)容是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率等內(nèi)容的測(cè)試。

④配送管理。

配送是指企業(yè)通過物流平臺(tái)，將訂單產(chǎn)品準(zhǔn)確快速交付給顧客的過程。

配送管理的目標(biāo)就是在滿意顧客需求的基礎(chǔ)上盡可能控制成本。

⑤售后服務(wù)。

售后服務(wù)是供應(yīng)鏈管理的末端，主要為顧客提供退換貨等服務(wù)，以客戶滿意度為管理目標(biāo)。

1988年，朱江洪進(jìn)入冠雄塑膠工業(yè)公司。

當(dāng)時(shí)的冠雄因?yàn)楣芾韱栴}，產(chǎn)量低迷，負(fù)債累累。

朱總接手冠雄后，勵(lì)精圖治，更新公司產(chǎn)品，淘汰落后因素，冠雄生產(chǎn)的轉(zhuǎn)頁扇獲得市場(chǎng)廣泛認(rèn)可。

1990年，公司通過將“快樂—GLEE”、英文轉(zhuǎn)中文簡化而成“格力”這一商標(biāo)。

同年，在總公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求下，朱江洪接管海利空調(diào)生產(chǎn)廠。

次年，朱江洪管理下的兩家公司“冠雄”和“海利”合并，成立格力電器股份有限公司。

1996年，蓬勃發(fā)展的格力電器經(jīng)過五年的積累，在深交所完成敲鐘儀式。

在1988—1996年，格力電器堅(jiān)守工匠精神，完成了從弱到強(qiáng)的蛻變，坐上了空調(diào)市場(chǎng)的頭把交椅；

在1996—2012年，格力電器抗住了國內(nèi)家電行業(yè)“旺季不旺”的價(jià)格戰(zhàn)，成就了“好空調(diào)，格力造”的品牌美譽(yù)度；

2012年，格力邁入董明珠時(shí)代，提出了5年再造格力的目標(biāo)。

2012年之后，家電行業(yè)累積的市場(chǎng)潛力充分釋放。

格力電器逐步開拓國內(nèi)外市場(chǎng)，憑借“研發(fā)不計(jì)成本”的底氣，外拓產(chǎn)品邊界，內(nèi)部協(xié)調(diào)“廠商”、“廠客”關(guān)系。

形成以空調(diào)為核心產(chǎn)品，家用電器和工業(yè)裝備領(lǐng)域全力發(fā)展的“一核多元”化發(fā)展戰(zhàn)略。

在董明珠的帶領(lǐng)下，格力電器于2019年1月突破了第一個(gè)五年計(jì)劃，即2000億大關(guān)。

格力的核心產(chǎn)品空調(diào)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中更是獨(dú)占鰲頭，2020年國內(nèi)市場(chǎng)份額升至36.9%。

隨著《中國制造2025》目標(biāo)的持續(xù)推進(jìn)和國家相關(guān)政策的支持，格力電器憑借卓越的工業(yè)積累逐步向多元化、智能化產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

根據(jù)2020年《財(cái)富》榜單,格力電器以其雄厚的實(shí)力躋身世界500強(qiáng)的第436位。

從一個(gè)鮮為人知的空調(diào)制造小廠,到一個(gè)國際化的工業(yè)制造集團(tuán)，格力電器在三十年間完成了華麗的蛻變。

如今，第二個(gè)五年計(jì)劃（在2018—2023年完成6000億營收）擺在眼前，成敗與否，格力電器發(fā)展面臨的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)仍有很多。

1.流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模分析

我們可以通過分析格力電器流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例來了解其營運(yùn)資金管理情況。

2014-2020年，格力電器流動(dòng)資產(chǎn)占比在77%上下波動(dòng)，這充分反映出格力集團(tuán)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的特點(diǎn)。

格力電器在企業(yè)價(jià)值最大化這一目標(biāo)的引領(lǐng)下，進(jìn)行了輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將更多的資源集中于技術(shù)創(chuàng)新、客戶渠道、品牌形象方面。

格力電器通過對(duì)企業(yè)資源的系統(tǒng)規(guī)劃，避重就輕，加大在研發(fā)、營銷上的投入力度，牢牢把握住了利潤最高點(diǎn)。

安全、持續(xù)的現(xiàn)金流為輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的實(shí)施提供保障。

也可以通過分析格力電器流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來了解其營運(yùn)資金管理情況。

一般來說，企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)當(dāng)不低于2。

該指標(biāo)越高，表明企業(yè)充分利用流動(dòng)資產(chǎn)，盈利能力強(qiáng)。

該指標(biāo)越低，表明企業(yè)賬上有大量資金可靈活使用，但未能充分發(fā)揮這部分資產(chǎn)的價(jià)值，降低企業(yè)的盈利能力。

格力電器2014-2020年的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總體偏低，年均值不到1，這就說明格力電器營運(yùn)資金使用效率不高，大量的流動(dòng)資產(chǎn)閑置，無法為企業(yè)帶來收益。

格力電器應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注流動(dòng)資產(chǎn)，通過短期投資等方式進(jìn)一步提高資金的綜合利用效率。

2. 流動(dòng)負(fù)債規(guī)模分析

2014-2020年，格力電器的流動(dòng)負(fù)債增長較為緩慢，年均增長7.7%。

但流動(dòng)負(fù)債在總負(fù)債中的占比一直居高不下，維持在99%左右。

這說明格力融資方式較為單一，主要靠流動(dòng)負(fù)債來解決資金短缺問題。

對(duì)于企業(yè)來說，流動(dòng)負(fù)債的籌資方式靈活性高，且成本低。

但是，流動(dòng)負(fù)債還款期限短，到期還款資金壓力會(huì)比較大，存在資金鏈斷裂的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

因此，我們通過計(jì)算權(quán)益乘數(shù)與產(chǎn)權(quán)比例這兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來分析格力償債能力：

（1）權(quán)益乘數(shù)分析：格力電器近七年的權(quán)益乘數(shù)平均為2.99，處于較高水平，總體來說財(cái)務(wù)杠桿比較大。

然而，我們觀察到，權(quán)益乘數(shù)處于逐年下降的趨勢(shì)，說明格力最近幾年在努力改善償債能力；

（2）產(chǎn)權(quán)比率分析：產(chǎn)權(quán)比率代表了負(fù)債籌資和權(quán)益籌資這兩種不同渠道所籌集資金的相對(duì)關(guān)系。

通常來講，產(chǎn)權(quán)比率在1：1比較合理，股東權(quán)益足以償還所有債務(wù)，企業(yè)基本沒有償債風(fēng)險(xiǎn)。

格力電器的產(chǎn)權(quán)比率逐年下降，2020年為1.39，說明格力電器優(yōu)化了籌資結(jié)構(gòu)，長期償債能力逐漸改善。

3. 營運(yùn)資金規(guī)模分析

除了2015年，格力電器營運(yùn)資金規(guī)模持續(xù)增加，從2015年的83億元到2020年的437億元，這五年的年均增長率高達(dá)85%，說明格力電器的短期償債能力越來越強(qiáng)。

目前，格力電器的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債均呈增長趨勢(shì)，意味著格力電器營運(yùn)資金的增長是借助流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的協(xié)同增長來達(dá)到的。

研讀格力電器近幾年年報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，格力電器流動(dòng)資產(chǎn)中貨幣資金占比很高，即使償債壓力有所緩解，但企業(yè)資金利用率有待提高。

格力電器需要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的管理。