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一、基本概念：

運營分析，一般指企業(yè)營運能力分析。企業(yè)營運能力（Analysis of Enterprises' Operating Capacity），主要指企業(yè)營運資產(chǎn)的效率與效益。企業(yè)營運資產(chǎn)的效率主要指資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率或周轉(zhuǎn)速度。企業(yè)營運資產(chǎn)的效益通常是指企業(yè)的產(chǎn)出量與資產(chǎn)占用量之間的比率。

企業(yè)營運能力分析就是要通過對反映企業(yè)資產(chǎn)營運效率與效益的指標進行計算與分析，評價企業(yè)的營運能力，為企業(yè)提高經(jīng)濟效益指明方向。

第一，營運能力分析可評價企業(yè)資產(chǎn)營運的效率。

第二，營運能力分析可發(fā)現(xiàn)企業(yè)在資產(chǎn)營運中存在的問題。

第三，營運能力分析是盈利能力分析和償債能力分析的基礎(chǔ)與補充。

二、營運能力分析的內(nèi)容:

根據(jù)營運能力分析的含義與目的，企業(yè)營運能力分析的內(nèi)容主要包括以下幾方面

(一) 全部資產(chǎn)營運能力分析

全部資產(chǎn)營運能力分析的內(nèi)容包括：

1、全部資產(chǎn)產(chǎn)值率分析；

全部資產(chǎn)產(chǎn)值率是指企業(yè)占用每百元資產(chǎn)所創(chuàng)造的總產(chǎn)值，其計算公式為：全部資產(chǎn)產(chǎn)值率=總產(chǎn)值/平均總資產(chǎn)×100%

該指標值越高，說明企業(yè)資產(chǎn)的投入產(chǎn)出率越高，企業(yè)全部資產(chǎn)運營狀況越好。

2、全部資產(chǎn)收入率分析；

全部資產(chǎn)收入率是指占用每百元資產(chǎn)所取得的收入額，其計算公式是：全部資產(chǎn)收入率=總收入/平均總資產(chǎn)×100%

該指標反映了企業(yè)收入與資產(chǎn)占用之間的關(guān)系。全部資產(chǎn)收入率越高，反映企業(yè)全部資產(chǎn)營運能力越強、營運效率越高。

3、全部資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析。

全部資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=總周轉(zhuǎn)額（總收入）/平均總資產(chǎn)。

全部資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售收入/平均流動資產(chǎn)）×（平均流動資產(chǎn)/平均總資產(chǎn)）=流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重。

(二)流動資產(chǎn)營運能力分析

流動資產(chǎn)營運能力分析的內(nèi)容包括：

1、全部流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析；

2、全部流動資產(chǎn)墊支周轉(zhuǎn)率分析；

3、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加速效果分析；

4、存貨周轉(zhuǎn)率分析；

5、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分析。

(三)固定資產(chǎn)營運能力分析

固定資產(chǎn)營運能力分析的內(nèi)容包括：

1．固定資產(chǎn)產(chǎn)值率分析；

2．固定資產(chǎn)收入率分析。

三、企業(yè)營運能力分析應(yīng)遵循的模式

優(yōu)秀的企業(yè)都重視運營分析，絕不是開個會或甚至由某個部門僅僅根據(jù)數(shù)據(jù)報表而進行分析后提交報告，就算運營分析，只能落個“閉門造車出門不合轍”的結(jié)果。好的運營分析應(yīng)該遵循是“一會一創(chuàng)一報”模式而進行的。

“一會”即運營分析會，“一創(chuàng)”即進行共創(chuàng)，“一報”即運營分析結(jié)果必須以報告的形式呈現(xiàn)。

四、運營分析必須跳出的誤區(qū)

誤區(qū)一，只說成績不面對差距。

通常每年下半年度各企業(yè)都要做上半年度的運營分析，在時間過半的情況下，要重點分析經(jīng)營目標有沒有過半？不能怕沒面子，沒有功勞說苦勞，沒有業(yè)績說努力，運營分析必須基于成績說問題，對存在的問題一一進行剖析，市場成績是什么，與預期的差距是什么？什么原因造成的？生產(chǎn)成績是什么，與預期的差距是什么？什么原因造成的？…對差距都要進行深度的剖析，讓問題暴露出來，及時采取有效措施進行改進，決不能遮遮掩掩，到年末只能唉聲嘆氣，抱怨市場、抱怨環(huán)境。

誤區(qū)二，只說行動不去找根因。

在進行經(jīng)營數(shù)據(jù)分析時，很多企業(yè)的管理者樂于從經(jīng)驗出發(fā)，不愿意投入時間和精力對數(shù)據(jù)進行分析，不主動去挖掘數(shù)據(jù)背后的問題，找不出問題的根因，就去談改進，談行動。一個不去找根因就提出改進措施的運營分析，是“掩耳盜鈴”“自欺欺人”的。

誤區(qū)三，只有總結(jié)沒有去復盤。

在進行運營分析時，各部門有數(shù)據(jù)說數(shù)據(jù)，沒數(shù)據(jù)說做法，感人至深，精彩紛呈，對過去某個周期內(nèi)的工作進行了一系列的回顧，不外乎我們很努力，市場很殘酷，員工不給力，客戶太挑剔等等，做了一系列的總結(jié)。很多管理者口口聲聲稱復盤，實際還是總結(jié)，沒有搞定總結(jié)與復盤的差異性：總結(jié)主要是對成功或失敗的原因進行一系列的分析；而復盤不僅可以分析成功失敗的原因，還要能夠通過假設(shè)的推演，找到不同的方法、路徑和新可能性。只有面對差距，尋找根因，進行復盤，才能做好運營分析，才能通過運營分析實現(xiàn)驅(qū)動運營目標實現(xiàn)。

五、企業(yè)開展運營分析的價值

價值一：組織自我剖析。

運營管理的核心價值就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標變成實際結(jié)果。因此，運營分析不是簡簡單單的工作匯報會，運營分析必須是每一位管理者及所屬團隊的自我剖析。自我剖析是痛苦的，是要暴露出個人能力、團隊能力、管理水平、流程效率、經(jīng)營思維以及對經(jīng)營的敏感性等等，只有暴露出問題，才能找出根因，必須讓每一位管理者感覺到真正的壓力。

價值二：提升組織能力。

運營分析的目的是改進和提升。企業(yè)應(yīng)該通過運營分析，找出企業(yè)管理、運營、人才、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、供應(yīng)鏈等相關(guān)的問題，并采取有效的措施，進行壓茬改進。某企業(yè)就提出“實現(xiàn)一次經(jīng)營分析改進三個問題點”的目標，通過持續(xù)的改進組織、制度、流程、方法、工具以及人效，實現(xiàn)組織能力提升。

價值三：檢驗組織協(xié)同。

經(jīng)營分析必須圍繞著經(jīng)營目標而進行分析，對于影響經(jīng)營目標實現(xiàn)的問題都必須一一暴露出來，影響經(jīng)營目標實現(xiàn)出現(xiàn)了什么問題？銷售團隊存在什么問題？生產(chǎn)團隊存在什么問題？一線團隊存在哪些問題，組織協(xié)同的瓶頸是什么？以及財務(wù)、后勤、人力資源等二線職能團隊存在哪些問題？組織協(xié)同的瓶頸是什么？特別是二線部門，必須圍繞著經(jīng)營目標為一線部門先服務(wù)后管理，這個邏輯是關(guān)鍵。任正非講過一句話：“讓聽到一線炮火聲音的人做決定”，實質(zhì)上也是運營分析必須堅持的理念。

六、運營分析必須關(guān)注的核心

核心一：市場分析

對周期內(nèi)的市場情況進行分析，重點分析市場數(shù)據(jù)與預期數(shù)據(jù)之間的差異點，與上周期的對比情況。對于多產(chǎn)品、多區(qū)域的市場分析，要進行分類分析，對最優(yōu)、最差以及對同比環(huán)比數(shù)據(jù)變化較大等異常值要重點進行剖析，如果能抓取到市場外部數(shù)據(jù)的話，還要對外部數(shù)據(jù)、競爭對手的競爭策略進行分析；涉及招投標類的產(chǎn)品或市場時，要對招投標的情況以及成功、失敗的招投標項目進行分析，重點分析失敗項目的技術(shù)標、商務(wù)標情況。對于市場涉及的第三方的，還有分析第三方服務(wù)或合作的情況，如廣告商情況、銷售側(cè)供應(yīng)鏈情況等。

核心二：經(jīng)營分析

主要包括幾個方面：

（1）產(chǎn)量分析：重點分析同比、環(huán)比的產(chǎn)能以及各單品產(chǎn)品的產(chǎn)能、產(chǎn)量、合格率、廢品率以及停工待料、機器故障、訂單排隊插隊、能源能耗等。

（2）營收分析：重點分析營業(yè)收入（主營業(yè)務(wù)）、利潤額（主營業(yè)務(wù)）以及“兩金”占用情況（存貨資金占用，應(yīng)收賬款）；“兩金”占比過高時，將導致企業(yè)盈利能力降低、資金周轉(zhuǎn)壓力增大等運營質(zhì)量下降。

核心三，指標分析。

主要指標包括：

（1）產(chǎn)能相關(guān)的計劃側(cè)指標、生產(chǎn)側(cè)指標、設(shè)備運營指標以及相關(guān)指標的同比、環(huán)比和相關(guān)問題分析。

（2）預算相關(guān)的資金、成本、工時、人工等預算指標執(zhí)行情況以及相關(guān)指標的同比、環(huán)比和相關(guān)問題分析。對變化較大或異常的指標要進行深度分析，找出變化和異常的根因。

核心四，資金分析

主要指標包括：

（1）經(jīng)營性現(xiàn)金流與EBITDA差異分析（稅息折舊及攤銷前利潤，簡稱EBITDA，EBITDA=凈利潤+固定資產(chǎn)折舊+所得稅+財務(wù)費用+無形資產(chǎn)及待攤費用攤銷）。結(jié)合應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、存貨的增減變動等因素解釋差異原因。

（2）應(yīng)收賬款分析：重點對余額、周轉(zhuǎn)天數(shù)等進行差異分析。

（3）應(yīng)付賬款分析：重點對余額、周轉(zhuǎn)天數(shù)以及與合理周轉(zhuǎn)天數(shù)30天（考慮資金周轉(zhuǎn)率，設(shè)定為30天）相差天數(shù)等進行差異分析。

（4）存貨分析：重點對余額、周轉(zhuǎn)天數(shù)以及與合理周轉(zhuǎn)天數(shù)（以各企業(yè)實際確定合理周轉(zhuǎn)天數(shù)）相差天數(shù)等進行差異分析。

（5）資金分析：重點解釋資金使用計劃，對大額資金使用、還款計劃等給予說明。

（6）稅費分析。

（7）其他財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)分析。

七、運營分析必須堅持的原則

原則一，經(jīng)營目標導向。

經(jīng)營分析必須以經(jīng)營目標為導向，所有相關(guān)的數(shù)據(jù)必須與經(jīng)營目標有強關(guān)聯(lián)，同時要規(guī)避為分析而分析，對問題根因比較清楚的數(shù)據(jù)，要一帶而過，對重點數(shù)據(jù)進行分析，找出根因，提出改進措施，指明改進路徑。

原則二，上下聯(lián)動分析。

運營分析不是只在決策層層面進行分析，更不是只在部門層面進行分析后報決策層，而是必須實行上下聯(lián)動進行分析，即從最基層的業(yè)務(wù)的單元進行分析，逐級向上層層分析。通過上下聯(lián)動分析，可以讓決策層了解到業(yè)務(wù)單元對問題的認識、資源的配置以及改進的思維，可以更好地從企業(yè)全局出發(fā)實現(xiàn)暴露問題、協(xié)調(diào)資源、推動改進和高效落地的上下聯(lián)動機制。

原則三，定期進行分析。

很多企業(yè)以數(shù)據(jù)保密為理由，拒絕進行分析或只進行小范圍的分析，導致問題暴露不出來，分析不客觀，措施不科學，路徑不清晰，形成做樣子走過場的運營分析。企業(yè)一定要界定相對固定的時間，采取固定成員+靈活成員相結(jié)合的方式，將企業(yè)數(shù)據(jù)進行適度公開和保密控制，不能暴露問題的保密是沒有意義的，不能推進共創(chuàng)的分析是沒有價值的。

原則四，事為主人為輔。

運營分析時一定要是分析事情為主，在對事情涉及的數(shù)據(jù)、根因、措施、路徑進行明晰的情況下，才能談人的事情，千萬不要把運營分析變成“評判會”“裁人會”。當然，如果確實是因為某個人的工作態(tài)度、能力素質(zhì)等存在問題，即使不進行運營分析，也要撤換掉。

原則五，報告形式呈現(xiàn)。

運營分析最終成果一定要以“駕駛艙+圖表”為主的形式進行報告呈現(xiàn)，有對比有分析，既要暴露問題，又要說明根因，不但有改進措施，還要有實施路徑，最最關(guān)鍵的是必須做到“經(jīng)營目標人人挑，人人肩上有目標”，同時還要有監(jiān)督機制和激勵機制進行保障。

運營分析每個企業(yè)必須從上到下高度重視，把運營分析會實施成為企業(yè)自我剖析、自我評價及自我革新的一個必要環(huán)節(jié)，企業(yè)才能行穩(wěn)致遠。

(全文完)