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文|大觀

編輯|宇兒

數(shù)字經(jīng)濟為制造業(yè)帶來了顛覆性的變化，它要求任何向現(xiàn)代數(shù)字化轉(zhuǎn)變的公司以用戶為導(dǎo)向。

1.營運資金管理理論

當(dāng)公司為了保持基本運轉(zhuǎn)并圖謀未來發(fā)展時，常常會斟酌持有營運資金的合適數(shù)額，財務(wù)人員應(yīng)該重視在此管理方面下功夫，搞明白公司如何籌集資金。

比如管理好購貨時商業(yè)信用的使用以及向銀行的借款，并研究好如何運用資金，對流動資產(chǎn)內(nèi)部應(yīng)收賬款和在產(chǎn)品及產(chǎn)成品存貨的管理應(yīng)協(xié)調(diào)所有投資來判斷。

管理好營運資金應(yīng)考量多方面因素。

其一，股東往往很關(guān)注自己所投資企業(yè)在經(jīng)營年度內(nèi)的盈利情況，如果凈利潤表現(xiàn)不亮眼，那么可能在今后失去注資。

盡管短期償債能力與流動資產(chǎn)的數(shù)額密切相關(guān)，但當(dāng)庫存現(xiàn)金和未加工完成的存貨數(shù)額過多時，資源無法充分利用，它們本身的盈利性很低，這就對股東的投資收益產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)。

因此管理者在衡量其成果時，應(yīng)把獲利能力放在突出位置。

其二，公司為了在經(jīng)濟新常態(tài)中爭得一席之地并不斷擴張，必須重視資金的流動性。

如果資金能活起來、周轉(zhuǎn)速度快、遇到突發(fā)事件時仍有應(yīng)對能力，那么就可以免除公司的后顧之憂，為日常生產(chǎn)和管理活動保駕護航。

其三，抗風(fēng)險能力是需要格外關(guān)注的因素，流動負(fù)債占用供貨方的資金雖然融資成本較低、可為公司帶來較好的收益。

但是當(dāng)其數(shù)額過大撬動了財務(wù)杠桿，會將公司置于很高的財務(wù)風(fēng)險之中，嚴(yán)重時會發(fā)生資金短缺，使得融通資金的行為難以為繼。

對于以上幾方面可能并不存在最優(yōu)解，但選擇合適的資金占有量時可以將它們統(tǒng)籌兼顧，綜合研判，這樣才有利于長期可持續(xù)發(fā)展。

2. 價值鏈理論

價值鏈?zhǔn)怯晒驹趹?zhàn)略導(dǎo)向下進行的能提供商業(yè)價值的生產(chǎn)及經(jīng)營行為所組成的。

這些行為涵蓋面很廣泛，每一項都需要有相應(yīng)的資金或設(shè)備投入，而為了在白熱化的同行競爭中勝出并獲取豐厚的回報，壓低成本以及進行創(chuàng)新都是十分有必要的。

公司以所要實現(xiàn)的特定目標(biāo)為導(dǎo)向，制定出現(xiàn)時及未來的經(jīng)營戰(zhàn)略，為此發(fā)生的營業(yè)與管理是價值創(chuàng)造必不可少的。

而為了降低公司的成本與費用支出，將投融資、材料采購等行為分拆到價值鏈中進行分析與處理是相當(dāng)有效的。

公司的資源在沒有得到充分利用時，生產(chǎn)活動就無法做到效益最大化，而對價值鏈中營銷、購買等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行精準(zhǔn)的資源配置有利于鞏固核心競爭力。

這其中，較為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)涵蓋了車間生產(chǎn)、新市場開拓、售后服務(wù)等，而研究開發(fā)新品、基礎(chǔ)設(shè)施更新改造、人事維護、大宗材料選購等就被分為輔助業(yè)務(wù)。

從表面上看它們各有差異，但實則環(huán)環(huán)相扣，存在清晰的邏輯關(guān)系，要想達到財富最大化目標(biāo)，必須通過融入宏觀環(huán)境、增進與上下游公司的交流等來實現(xiàn)。

Peter Hines在已有的價值鏈理論的基礎(chǔ)上又深化了其內(nèi)涵的闡述，他將公司產(chǎn)成品及原料等貨物轉(zhuǎn)送過程中的價值傳輸?shù)逆湕l作為其解釋，不再過度考慮公司的利潤。

不僅僅需要關(guān)注產(chǎn)品制造的直接關(guān)聯(lián)方，更涉及客戶和原材料供應(yīng)方，在技術(shù)和市場開發(fā)方面的價值活動也應(yīng)根據(jù)公司資源和復(fù)雜環(huán)境的變動而轉(zhuǎn)換。

如果將視線放到企業(yè)外部，那么供貨方處于物料線的起點，需求端的用戶是制造出商品的最后使用者，處于一張關(guān)系清晰的大網(wǎng)內(nèi)。

在全球經(jīng)濟一體化的背景下，企業(yè)為了提高自身競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，價值鏈思想被漸漸引入到了實際的管理工作之中。

公司要善于利用大數(shù)據(jù)以及AI等技術(shù)對價值鏈上相互聯(lián)系各個節(jié)點做到實時監(jiān)控，這就打破了時空的局限。

并且宏觀環(huán)境的變化和公司自身迭代更新較為頻繁，需要注重公司總體和利益相關(guān)者的聯(lián)動。

Rayportrt把在信息數(shù)據(jù)的搜羅篩選與整理傳送中提升價值當(dāng)做虛擬價值網(wǎng)絡(luò)的功能。

以共享彼此的優(yōu)勢來調(diào)配競爭者、合伙人等的數(shù)據(jù)來源，增強深度聯(lián)合，突出強調(diào)了信息方式在協(xié)調(diào)交互中的地位。

價值鏈視角下營運資金管理具有較明顯的統(tǒng)籌效果。

首先是從不同年度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段可以更加全面地對資金的持有和運用進行系統(tǒng)性監(jiān)督，對內(nèi)外部關(guān)聯(lián)者的影響也能落實到各筆資金進行分析。

其次是縱觀全局將內(nèi)外部各方的利益都照顧到，而不是單獨考慮公司自身的價值增減。

再次是要關(guān)注公司的成長發(fā)展階段和市場總體的新業(yè)態(tài)新模式，以變通的思維來更新管理方法，因為這些都與營運資金的管理狀況息息相關(guān)。

由于從各個會計科目出發(fā)來衡量營運資金管理的結(jié)果忽視了它們同處于一個統(tǒng)一的共同體，使得一個營業(yè)周期內(nèi)的負(fù)債和資產(chǎn)內(nèi)部各項無法得到整體的評價，涉及范圍較窄。

王竹泉認(rèn)為根據(jù)業(yè)務(wù)上的區(qū)別從不同渠道對營運資金進行分級，可以有財富管理類的資金及涵蓋著購買、制造、和銷售這些生產(chǎn)經(jīng)營類的資金。

在必不可少的采購環(huán)節(jié)中，當(dāng)公司想要依據(jù)對方提出的信用方式付款時，往往將還未付的資金占為己用。

這樣會有應(yīng)付賬款科目，當(dāng)使用票據(jù)來交給材料的供應(yīng)方時就涉及了應(yīng)付票據(jù)。

公司所支付的實際金額的預(yù)付貨款及定金等屬于流動資產(chǎn)，原材料作為存貨的一種形式也是應(yīng)被歸類到購買的環(huán)節(jié)。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，在產(chǎn)品存貨是在制造中還沒有最終完工的產(chǎn)品，半成品存貨是已經(jīng)進入半成品倉庫或從外部購買的仍需繼續(xù)加工的中間產(chǎn)品。

只有通過檢驗合格并交付的產(chǎn)品才能納入銷售環(huán)節(jié)，將上述兩類存貨納入生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金是有其意義的。

其他應(yīng)付款包括存入保證金以及應(yīng)付的關(guān)于固定資產(chǎn)的租金等除主營業(yè)務(wù)外的應(yīng)付資金。

其他應(yīng)收款往往指保證金或罰款等獨立于買賣產(chǎn)成品之外的資金，應(yīng)付職工薪酬核算工資獎金、社會保險費等用人支出。

在銷售環(huán)節(jié)中，公司按照合同約定將產(chǎn)成品存貨移交給相關(guān)個人或企業(yè)，在此過程中應(yīng)向購買方收取的商品款項及代墊的運雜費等就屬于應(yīng)收賬款。

客戶預(yù)先支付的貨款形成了公司的預(yù)收賬款，按稅法規(guī)定應(yīng)繳納的增值稅等屬于應(yīng)交稅費，公司持有的未兌現(xiàn)的商業(yè)匯票等為應(yīng)收票據(jù)。

為體現(xiàn)整體聯(lián)動，對一個營業(yè)期內(nèi)的資產(chǎn)和負(fù)債中的項目歸類入相應(yīng)的價值鏈各環(huán)節(jié)，將經(jīng)營中使用的營運資金劃分入內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)中。

1. 采購環(huán)節(jié)問題的成因分析

海爾智家作為家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在與重要原材料和一般零配件的供應(yīng)商談判時有足夠的議價能力，所以更傾向于在交易中使用應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的方式。

海爾智家與提供金屬、塑料等重要物資的供應(yīng)商之間的往來賬項金額非常大。

而作為生產(chǎn)大宗原材料的供應(yīng)商如果無法及時收回生產(chǎn)成本，將會帶來資金鏈斷裂的風(fēng)險，不能按時交付原材料物資并保證供貨量，由此對海爾智家的生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)績提升造成阻礙。

因此，從長遠來看，海爾智家有必要與供應(yīng)商維持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，適當(dāng)減少采購環(huán)節(jié)中利用商業(yè)信用的比重，即優(yōu)化應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的占比。

降低供應(yīng)商所承擔(dān)的資金周轉(zhuǎn)壓力和流動性風(fēng)險，從而降低海爾智家面臨的采購風(fēng)險，維持多方共贏的良性合作關(guān)系。

2. 生產(chǎn)環(huán)節(jié)問題的成因分析

各個經(jīng)營業(yè)務(wù)團隊獨立制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，在管理中包攬了訂單的加工與運營。

當(dāng)遇到生產(chǎn)流程中的困難時，不同業(yè)務(wù)團隊沒有做到有效地互補協(xié)調(diào)，缺乏對生產(chǎn)車間運行的統(tǒng)籌規(guī)劃。

無法預(yù)先了解哪些零部件的制造時間會超出預(yù)期，加工設(shè)備的資源的負(fù)荷過大、實際利用率不高，在整個安排的秩序性上有所欠缺。

在公司當(dāng)年總體的產(chǎn)值目標(biāo)下，沒有合理評估各個業(yè)務(wù)團隊不同時期在內(nèi)外部環(huán)境的改變發(fā)生時的需求計劃。

在確定經(jīng)營管理中所需的原材料、制定產(chǎn)品加工數(shù)量與型號方案時，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需的關(guān)鍵資源的計算不夠精確。

有時甚至在訂單的最后期限即將到來時發(fā)現(xiàn)當(dāng)批次生產(chǎn)能力無法滿足用戶的需求，缺乏對可以接受的訂單提前預(yù)計與在生產(chǎn)過程中的精準(zhǔn)控制。

3. 銷售環(huán)節(jié)問題的成因分析

分析產(chǎn)成品積壓的原因，一方面由于近年來家電行業(yè)無法找到銷量增長的發(fā)力點，各企業(yè)激烈的競爭使得市場轉(zhuǎn)變?yōu)橼呌陲柡汀?/span>

資金持有者離開家電行業(yè)轉(zhuǎn)而投資互聯(lián)網(wǎng)等前景廣闊的行業(yè)，消費者也在O2O商業(yè)模式的影響下傾向于購買差異化、互動體驗感強的電器。

家用電器的消費從2015年出現(xiàn)了疲軟的態(tài)勢，這與經(jīng)濟新常態(tài)帶來的難以對發(fā)展進行預(yù)測有關(guān)。

經(jīng)濟發(fā)展三駕馬車中消費的削弱使得消費者對家電的需求下降，格力、美的等家電企業(yè)紛紛進行折扣優(yōu)惠，以價格下降換銷量的提升，短期內(nèi)取得了不錯的效果。

但海爾智家的戰(zhàn)略定位與其它企業(yè)有所不同，它堅持冰箱、洗衣機等明星產(chǎn)品的質(zhì)量保證并不斷在型號、功能、客戶服務(wù)等方面推陳出新。

對于研發(fā)的較高投入及“人單合一”的模式使得產(chǎn)品成本無法大幅降低，在與競爭者的價格比較中無法占據(jù)優(yōu)勢地位，從而對產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)帶來了不利的影響。

到2020年疫情發(fā)生并不斷反復(fù)后更為明顯，市場規(guī)模整體下滑。

由于物流對于復(fù)工復(fù)產(chǎn)的限制，銅、鋁、鐵等原材料大幅漲價造成經(jīng)營成本增加、利潤縮減、出口受阻，實體店停業(yè)，無法上門安裝整機，2020年銷售額較同期下降幅度很大。

空調(diào)的銷售由于新能效標(biāo)準(zhǔn)的推行受到了較大沖擊，僅符合舊能效標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)成品積壓嚴(yán)重，供大于求的現(xiàn)象突出。

雖然海爾智家以低碳環(huán)保理念為支撐創(chuàng)造出的“除菌艙空調(diào)”受到了市場歡迎，但由于它針對的是中高端消費群體，仍然無法遏制住整體零售量流失的趨勢。

在家用電器面臨下行壓力的宏觀環(huán)境下，產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)期出現(xiàn)增長。

2020年洗衣機的產(chǎn)量與同期相比，上升了3.9%，但在各個銷售渠道的零售量總體縮減了7.3%，尤其是線下門店的銷售數(shù)量與2019年相比下降了20.2%，亟待清理庫存。

另一方面，海爾智家對于數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)平臺銷售的運用不夠充分。

隨著實體零售門店的獲客量逐漸萎縮，推銷員無法開發(fā)更多的新客戶，而且對于客戶使用電器后的體驗關(guān)注不夠，售后服務(wù)人員往往是由當(dāng)?shù)氐木S修公司雇員代理。

即使用戶對于服務(wù)評價較低，也是通過打公司電話的方式反映，缺少數(shù)字化派單和維修工人的富余時間、區(qū)域規(guī)劃及零部件支持等的數(shù)據(jù)共享。

在這方面美團、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)公司的訂單評價考核機制是海爾智家學(xué)習(xí)的榜樣。

海爾智家多年以來在不同區(qū)域和層級的城市布局了眾多電器專賣店。

通過代理人經(jīng)銷的模式積攢了廣泛的老客戶，而在店鋪和商場銷售面臨沖擊的時代它也積極向線上下單與線下體驗相結(jié)合轉(zhuǎn)變。

通過精準(zhǔn)的富有個性的產(chǎn)品為廣大消費者帶來新鮮的場景體驗，從而提高他們的生活質(zhì)量。

海爾智家打造出的品牌供應(yīng)鏈日日順物流的無人倉每天能自動進出大件家用電器兩萬多件，對于智慧化物流中樞的打造有力地整合各類資源，延伸到各個服務(wù)網(wǎng)點。

但是，在通過與用戶的互動和溝通來挖掘終端消費者的需求層面還面臨著考驗，海爾商城作為品牌專賣網(wǎng)絡(luò)平臺。

在用戶信息的搜集、數(shù)據(jù)挖掘與分析、精準(zhǔn)投放營銷方面重視程度不夠，知名度沒有打響。

消費者在準(zhǔn)備網(wǎng)購白色家電與小家電時，首先會選擇天貓、京東及國美等常用的網(wǎng)絡(luò)零售平臺。

雖然海爾智家在這些平臺設(shè)有旗艦店，但過于分散的產(chǎn)品系列和類別對營銷信息的整合造成阻礙，與各實體店的聯(lián)動不夠充分。

使得庫存商品的銷售沒有最大化利用資源，這說明海爾智家在銷售環(huán)節(jié)的管理存在一定問題。

隨著應(yīng)收賬款管理制度的放寬，各類客戶更廣泛地選擇使用商業(yè)信用，使得回收周期變長。

營銷環(huán)節(jié)是做好應(yīng)收賬款管理的重要環(huán)節(jié)，如今經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生改變以及消費結(jié)構(gòu)不斷轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)品沒有及時跟上市場的轉(zhuǎn)變會造成滯銷現(xiàn)象。

為了減少冰箱、空調(diào)等大件商品的庫存，賒銷成為了海爾智家的選擇，但沒有詳細(xì)驗證商業(yè)客戶是否有能力支付貨款，造成后期營運資金周轉(zhuǎn)不暢。

出于促進銷售量和銷售額的考慮，當(dāng)賒銷超出預(yù)期時缺乏對用戶信用背景情況的細(xì)致深入的調(diào)查，造成應(yīng)收帳款的資金變現(xiàn)性不符合要求。

而呈上升趨勢的質(zhì)量不達標(biāo)的應(yīng)收賬款有著成為壞賬的可能，如果不及時調(diào)整，將對財務(wù)狀況產(chǎn)生不利影響。

對大客戶的依賴性強不利于應(yīng)收賬款的管理，即使由于大環(huán)境和自身經(jīng)營因素導(dǎo)致客戶的資產(chǎn)與負(fù)債情況惡化，也盲目地授予超出應(yīng)有范圍的信用。

一旦行業(yè)風(fēng)險大過企業(yè)承受能力，那么公司的壞賬將會增加很多，同時款項回收的難度也在加大。

盡管銷售人員傾向于沖銷量而贊同釋放對應(yīng)收條款的限制，但這會使下游客戶過多使用本屬于海爾智家的流動資產(chǎn)。

期限短屬于應(yīng)收賬款的特點，其數(shù)量和質(zhì)量是財務(wù)人員應(yīng)重點關(guān)注的內(nèi)容，如果被客戶拖后腿，可能會導(dǎo)致資金短缺現(xiàn)象的發(fā)生。

在績效考核中過于重視銷售額的衡量方法使得營銷員沒有按照公司的信用政策來合規(guī)地制訂銷售合同條款，而負(fù)責(zé)審核的人員也不注重加強限制，這就使壞賬風(fēng)險提高。

應(yīng)收賬款占用的數(shù)額不在少數(shù)，在此情況下，海爾智家能投入到自身生產(chǎn)的貨幣資金就會縮水，不利于企業(yè)投入創(chuàng)新和研發(fā)的持續(xù)。

此外，內(nèi)部控制制度和設(shè)立和日常管理存在一定缺陷。

除了要進行賬齡分析，應(yīng)收賬款日常監(jiān)控機制的建設(shè)也是非常重要的，對客戶的動態(tài)情況掌握不明，就無法達到控制應(yīng)收賬款規(guī)模和質(zhì)量的目的。

管理層存在風(fēng)險意識不足的問題，公司內(nèi)部對于應(yīng)收賬款管理分工不明確。

將時間精力過多花費在追求盈利的目標(biāo)上，內(nèi)部控制制度的制定和落實不完善導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理的效果不佳。