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這四年，經(jīng)歷了三家公司，我認(rèn)為一共有五個比較明顯的自我認(rèn)知提高的階段，可能說分享認(rèn)知成長的經(jīng)驗對大家?guī)椭容^大。

01.第一階段：百分百執(zhí)行小兵

沒有應(yīng)屆生身份、還進(jìn)過機關(guān)，這兩項對我進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)的影響是非常大的，正常情況下我投了簡歷就結(jié)束了，連面試的機會都不會有。嘗試了一段時間修改簡歷、投簡歷的無用功之后，我選擇了跨過面試的方式。

我很清楚我要的是一個一飛沖天的機會，而不是穩(wěn)步前進(jìn)。于是我在36kr上看哪些公司剛?cè)谫Y成功，干的什么項目，然后再通過各種方式找到創(chuàng)始人的聯(lián)系方式，直接找到創(chuàng)始人表示我覺得項目很好，團隊也很好，我很想加入你們。一頓操作最終進(jìn)入了一家做互聯(lián)網(wǎng)社交的創(chuàng)業(yè)公司，也開始了我無限滾雪球的開始。

當(dāng)時團隊不到10個人，我是背景最差的一個，也沒有什么特長，就被安排做了運營。說是運營，但是當(dāng)時創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，方向不明確，運營就什么都要干，為了獲客去發(fā)傳單、用戶問題多加微信咨詢，用戶加多了又整了個私域（那時候私域這個名字都沒幾個人說呢）。

這個過程中，我的核心就是：對于老板的需求，百分百執(zhí)行。老板說要拉新，沒錢買廣告，那就地推發(fā)廣告吧。那設(shè)計傳單、打印傳單、到用戶聚集地悄咪咪的發(fā)傳單、保安不許發(fā)、掏錢請保安抽煙喝奶茶、稱兄道弟，搞定幾個koc，每天給koc打雞血，讓koc免費給我發(fā)。一頓操作下來，koc發(fā)展成了一個團隊了，還有了圈層文化，每天koc們免費幫我拉新，我就負(fù)責(zé)給他們加油打氣，制造榮譽感，每天在微信群朋友圈里瘋狂夸他們。

當(dāng)時什么都不懂，只知道要完成老板布置的任務(wù)。為了完成任務(wù)想了好幾種方法，今天想到明天就去試，當(dāng)天晚上一合計就知道這個方法能不能干了。要花多少時間，一天做多少事，能帶來多少收益，成本是否邊際遞減，效用是否邊際遞減，這個很容易就得出結(jié)果了。

在這個高效的執(zhí)行下，用戶蹭蹭的就上去了，老板一看，很滿意，那就優(yōu)化產(chǎn)品繼續(xù)招人，然后給我招了三個人，給我當(dāng)小弟，當(dāng)時我也不知道招人干什么，就知道老板問要不要招，有小弟我肯定要啊，花的也不是我的錢，我肯定要啊。

業(yè)務(wù)好，公司自然也是嘎嘎融資。但是這時候其實我都還只是一個“執(zhí)行層”，我只是非常好的執(zhí)行了老板的需求而已，此時的老板其實是兼顧了運營總監(jiān)的崗位，給出了一個方向，并給了幾個解決方案。我探索了幾個解決方案后，選擇了當(dāng)時最合適的一條路徑，加倍努力的執(zhí)行了而已。

02.第二階段：學(xué)了好多知識

此時還是在第一家公司，因為做得好，公司不停地擴張，我也順理成章的成了運營的負(fù)責(zé)人，工資也相對應(yīng)的提高了。當(dāng)時也就工作了六七個月吧，半年時間，產(chǎn)品日活翻了幾十倍，又成功融了一輪，當(dāng)時我的狀態(tài)就一個字，飄！

隨著用戶量的增長，我開始接觸變現(xiàn)相關(guān)的問題。為了增加轉(zhuǎn)化率，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的閉環(huán)，就開始學(xué)習(xí)，看各種書啊，文章啊等等。這個過程中學(xué)會了很多的知識，如何寫營銷文案、如何寫廣告語、如何確定產(chǎn)品定位、如何高效工作……

你要我通過三兩句總結(jié)我都會什么，我很難做到，如果說誰能做到，其實也是一種傲慢的表現(xiàn)。人們都有過度簡化的欲望，想要“找到底層邏輯”“抓住核心”等，一套方法論各行各業(yè)、各個形態(tài)的企業(yè)都適用，這種想法完全不現(xiàn)實。你問怎么確定產(chǎn)品定位、怎么讓用戶自主裂變、怎么培養(yǎng)種子用戶、怎么打造品牌……這些我都能給你整上兩句，但是你要問我“這些知識你覺得哪個對你最有幫助呢？”選不出來，因為都很有幫助。

在這個階段，我了解的越多，越是感受到了自己的無知。我知道了無數(shù)個創(chuàng)業(yè)失敗的原因，并以此反思我們自己產(chǎn)品是否有這些問題，我發(fā)現(xiàn)了好多的問題，但是我發(fā)現(xiàn)我竟然沒有能力解決。我知道問題在哪里，但是當(dāng)我提出這個問題時，我又能自己在其他的方法論中找到證明自己沒錯的解釋，舉個例子，在產(chǎn)品開始做營收后，產(chǎn)品不可避免的用戶體驗有所下降，此時從產(chǎn)品角度出發(fā)，我知道這是不可取的，應(yīng)該及時遏止，但是從運營角度出發(fā)，現(xiàn)階段的第一目標(biāo)是完成商業(yè)自閉環(huán)，提高營收，營收上去了，其他的問題都可以被掩蓋，那我損失一點體驗提高收入有什么錯？沒錯！然后當(dāng)有一天，營收增長停滯了，以前的各種問題就暴露了出來。

不過現(xiàn)在回過頭來看，當(dāng)時確實是學(xué)會了很多東西，但是僅僅只是略微用了一下，對于知識使用后的結(jié)果也沒有自我反省，有沒有用，是不是對的，都沒有一個明確的結(jié)論。

03.第三階段：學(xué)會了運營管理

最終，上家公司因為管理問題，業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題后越來越差，走向了死亡，我也不得以進(jìn)了一家新的公司。

在投資人的介紹下，我又進(jìn)了一家創(chuàng)業(yè)公司，直接上級是運營負(fù)責(zé)人（小公司很少人在內(nèi)部說什么運營總監(jiān)，都是說誰負(fù)責(zé)什么事，也就幾十人你監(jiān)什么監(jiān)?。蚁旅鎺Я耸畮讉€人，負(fù)責(zé)公司一個創(chuàng)新項目的運營。

在這之前，我的單兵作戰(zhàn)能力極強，不論是與用戶溝通解決用戶問題，還是開堂演講，煽動koc做傳播都是信手拈來，唯獨這管理能力極差，最終公司倒閉時仍是我下面人清閑度日，而我日日辛勞（無用功都這樣）。在這家公司，我的上司教會了我如何管理，讓我邁上了一個新的臺階。

每個人對管理的認(rèn)知都是不一樣的，我只能分享一下我的一點淺薄見解。我的管理原則是“確定工作內(nèi)容，解決問題，帶員工賺錢”。當(dāng)然這也是傳承了我原上司的思想，原上司一直告訴我，只有發(fā)自內(nèi)心的幫助員工解決問題，幫他們掙錢，你才能管好他們。如果要引經(jīng)據(jù)典來證明該方案是對的，那就是道德經(jīng)：天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其無私耶？故能成其私。

那管理的第一步是確定工作內(nèi)容。確定工作內(nèi)容不是簡單的“你負(fù)責(zé)做xxx”僅此而已，而是應(yīng)該先告訴員工，你在整個商業(yè)環(huán)節(jié)中處于什么環(huán)節(jié)，扮演什么角色，工作的目的是什么，每日的工作內(nèi)容是什么，怎么完成工作，做到什么程度是合格，做到什么程度是優(yōu)秀……這里面最重要的就是工作的sop了。如果你不能對你某個手下每日的工作內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)形成sop文檔，并對其結(jié)果進(jìn)行量化，那就說明這個環(huán)節(jié)的工作對你來說仍是黑盒，招聘新員工之后的培訓(xùn)成本高，員工上手慢，進(jìn)步難。

對于這個我環(huán)節(jié)，我向來使用“有條畫布”將整個商業(yè)流程畫出來，再針對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)注負(fù)責(zé)人與sop。因為有條畫布可以很直觀的關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)與對應(yīng)的負(fù)責(zé)人與執(zhí)行sop

隨手畫一個以前的業(yè)務(wù)流程示例：

每個工作環(huán)節(jié)都編輯好詳細(xì)的執(zhí)行sop，只要員工按照sop執(zhí)行，即可達(dá)到“合格”的程度，實現(xiàn)整個商業(yè)閉環(huán)。如果員工有自驅(qū)動力，在完成sop的基礎(chǔ)上繼續(xù)進(jìn)行優(yōu)化，讓對應(yīng)環(huán)節(jié)的結(jié)果更好，也很容易篩選出值得培養(yǎng)的員工。

現(xiàn)在回過頭來看，sop的撰寫是最能體現(xiàn)一個人對自己工作總結(jié)的文檔。在我單打獨斗期間，我可能為了實現(xiàn)一個目標(biāo)做了10件事，其中有效的可能只有3件事，為了避免效果的下降，我可能會一直做10件事。但是如果我有意識的要撰寫工作的sop，我就會把我十件事的每一個環(huán)節(jié)都寫出來，在寫的過程中我就能發(fā)現(xiàn)哪些事情是沒有價值的，效果差的，哪些事情是效果好的，有價值的。

sop的撰寫不僅僅是記錄了一個工作的流程，同時還是某一項工作的最核心環(huán)節(jié)遇到的所有問題的解決方案，是項目經(jīng)驗的合集。例如有一個環(huán)節(jié)是接待用戶，等待銷售來，接待用戶的時候說什么話術(shù)，銷售沒時間來應(yīng)該用什么話術(shù)留住用戶，用戶帶了小孩怎么安排，用戶小孩哭了怎么安排，用戶小孩把公司擺件砸了怎么處理……這種事情不是一句“找領(lǐng)導(dǎo)”解決的，而是應(yīng)該有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，啥啥你都找領(lǐng)導(dǎo)，那就說明這個領(lǐng)導(dǎo)管理無能。

如果你現(xiàn)在還是一個執(zhí)行層運營，那么撰寫自己工作的sop就是你當(dāng)管理最好的方法，沒有之一。學(xué)什么都是扯淡，有人會和你說什么數(shù)據(jù)分析，視頻剪輯，運營方法論…… 都是放屁，那玩意兒你沒失錯機會的話都是紙上談兵，毫無意義。只有你能把自己崗位的sop寫出來，才證明你已經(jīng)完全的熟練了當(dāng)前的崗位工作，你才能證明在這家公司，這個工作上，你有資格當(dāng)管理員，升職加薪，不能加薪的事情咱不說，沒意義。

對于管理，可能別人教的是什么，要站在更高的方向，要看戰(zhàn)略，要發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點…… 太虛了，簡單一點，你能幫員工掙錢，他自然聽你的，不聽你的你讓他滾換個人來幫他掙錢就行了。崗位sop做到了就能拿到工資，遇到了什么問題，你能手把手教好，他做的比sop要求的更好，能拿到更高的收益，就那么簡單。至于什么優(yōu)點缺點，我想這些應(yīng)該更多是員工自己要考慮的事情，就好像你天生就適合寫文案，不喜歡和人交流，你還要逼迫自己去做用戶運營，你這不是為難自己，為難管理員嗎。畢竟是經(jīng)濟運作，管理員也要為結(jié)果買單，怎么能陪一個員工玩。

對于一些不服管的員工……你管他干什么呢？崗位要求和內(nèi)容擺在那里，他能完成，你就不用管他，大家都賺錢了，你沒事惹他干嘛呢？完不成工作還不服從管理的，你留他干嘛呢？績效打c，下個月收拾收拾去找愿意接受你的公司吧。

04.第四階段：學(xué)會了迭代，有效事情的重復(fù)做

不要一直想著創(chuàng)新，有效的事情一直重復(fù)做，打入用戶心智才是正途。

我剛管理那活兒，設(shè)了一個活動策劃崗，要求那個員工每個月整出2個活動。當(dāng)時每個月都有活動，還不能和以前的一樣，每次活動都有那么一點效果（其實不辦活動也有收益），然后一天到晚就是活動策劃過會，活動復(fù)盤會，總結(jié)歸納…… 把自己搞的很忙的樣子，員工也忙得不行，天天不是在搞活動就是在總結(jié)活動。

現(xiàn)在回憶起來就是傻X，我真傻X，閑著沒事干了。天天活動總結(jié)活動總結(jié)，總結(jié)個?八，總結(jié)了然后呢？然后不辦了！那還總結(jié)個勾八？活動總結(jié)完如果這個活動效果好，就應(yīng)該找到這個活動的問題，優(yōu)化一下，然后繼續(xù)辦，就像瘋狂星期四一樣，一個活動重復(fù)做，直接打入用戶心智就得了，搞那么多花里胡哨的干啥。

有個詞叫知識詛咒,指的就是一旦我們自己知道某樣?xùn)|西,我們就會發(fā)現(xiàn)很難想象不知道它的時候會是什么樣子。這就導(dǎo)致了我們學(xué)會了一個東西，就會覺得這個東西沒啥用，看到一個自己不知道的知識點，就覺得他很重要，又要學(xué)，一直重復(fù)著學(xué)習(xí)、拋棄、學(xué)習(xí)、拋棄的循環(huán)。辦活動也是這樣，總覺得新的才是好的，已經(jīng)用過的就不好。

命運就是這樣，每一份給予，都在暗中標(biāo)注了價碼，你看起來得到了知識，不一定真的就毫無損失。

05.第五階段：學(xué)會了決策

如果前面四件事如果你都懂了，決策你就知道什么意思了。我現(xiàn)在就是感覺我知道了，但是我沒發(fā)闡述出來，就好像我知道了1+1等于2，但是我沒辦法證明哥德巴赫猜想一樣。而且現(xiàn)在會過來看，其實以前做得好，絕大多數(shù)原因不是我執(zhí)行好，那只占兩成，絕大多原因還是決策好，決定做什么，決定干什么行業(yè)，賣什么，怎么賣，才是成功的核心。