通過燒錢搶奪規(guī)模和市場份額，這在中國創(chuàng)業(yè)圈是很常見的事情。團購圈百團大戰(zhàn)搶出來一個本地生活巨頭美團，打車圈搶出來一個出行巨頭滴滴，但作為新中國四大發(fā)明之一的共享單車搶到最后，卻只剩下一地雞毛。

團購方便了生活，解決了快節(jié)奏下人們時間成本高的問題；網(wǎng)約車方便了人們的出行，解決了私家車時間和空間閑置的問題；共享單車的出現(xiàn)解決了最后最后一公里的出行問題。

為什么同樣是解決了民生問題，通過燒錢獲得市場份額95%的摩拜和ofo即沒有一家獨大，也沒有像其他行業(yè)一樣強強合并稱霸市場，反而出現(xiàn)了如今青桔單車、美團單車和哈羅單車三足鼎立，通過向巨頭輸送價值才能穩(wěn)固市場份額的局面？共享單車的商業(yè)模式為何走得如此坎坷？

一、共享單車上半場：一場沒有贏家的負和游戲

在共享單車這一互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)風口期，只談市場份額不計較盈利性是共享單車上半場的主旋律，創(chuàng)投們都默契地遵循著等行業(yè)一家獨大再賺錢的邏輯。

大小資本助推了幾十家共享單車品牌，通過資本的加持，各品牌開啟了騎車幾乎不要錢甚至可以賺錢的市場教育方式，共享單車行業(yè)直接拉出一條放量增長的陡峭直線，車輛投放量、覆蓋城市、適合人群都乘幾何數(shù)增長。

然而風口期一過，倒閉潮便如約而至。據(jù)不完全統(tǒng)計，2017年倒下的共享單車品牌超過六十多家，友商倒閉后摩拜和ofo市場份額占比一度突破95%，就在大家一致認為市場終局將要到來時，下沉市場殺出來一個哈羅，創(chuàng)投們的燒錢暴力美學被終結了。

在支付寶背書下，哈羅得以率先推出“全國免押戰(zhàn)略”，降低了使用門檻，打開了潛在市場；在阿里和永安車行的硬件與技術支持下，領先同行的智能鎖和自行車定位系統(tǒng)在提升用戶體驗的同時，大大減少了后期的維護成本，讓哈羅的擴張如魚得水。相對于摩拜和ofo沒有技術含量的燒錢行為，哈羅更像是一支正規(guī)軍。

摩拜和ofo也曾想過合并，但巨頭入局后他們才發(fā)現(xiàn)，共享經(jīng)濟終歸是投資者的游戲，無論曾經(jīng)的自己有多輝煌，到了摘果實的時候就會顯現(xiàn)出工具的本色，身不由己也無能為力。

支撐不下去的摩拜27億美元賣身給了美團，成為了美團長期的負擔。2018年美團點評年度財報中披露，自2018年4月4日收購摩拜以來，摩拜貢獻的收入共計15.07億元，虧損達45.5億元，貢獻了美團當年總虧損額的一半。

雖然美團繼承了摩拜的4810萬活躍用戶和710萬輛共享單車，但27億美元收購價和30.43億元虧損的代價未免過于沉重。最終，摩拜還是被涂成了“美團黃”，成為了歷史。

“倔強”的ofo資金鏈斷開后并沒有接受阿里和滴滴的招攬，或許在ofo創(chuàng)始人戴威眼中，它們伸出的不是橄欖枝而是來自地獄的魔手。然而資本世界不講究情懷，最終成為不良資產(chǎn)的ofo也被資本拋棄，阿里轉(zhuǎn)身押注哈羅單車，滴滴接管了小藍單車并推出了自營品牌青桔單車，如今的ofo仍流浪在還用戶押金的路上。

本以為是一出好戲，沒想到最后卻是場負和游戲，多方博弈付出了慘痛的代價，最終卻沒有贏家。確切的說，共享單車并沒有嚴格意義上的下半場，因為哈羅單車、美團單車和青桔單車的三足鼎立又是另一場游戲。

二、共享單車2.0：存量市場下的理性競爭

共享單車已經(jīng)過了草莽擴張的時代，在存量市場上“爭量”，是背靠巨頭的哈羅單車、美團單車和青桔單車三足鼎立的主旋律。

共享單車領域并不具備雙邊網(wǎng)絡效應，強者愈強導致寡頭壟斷或者贏者通吃的局面很難在共享單車領域發(fā)生，長期的競爭取決于運營效率和能力，靠資本驅(qū)逐擴充規(guī)模的資金戰(zhàn)和流量戰(zhàn)在2.0時代并不適用。相反，在市場監(jiān)管趨嚴的當下，盲目擴充規(guī)模反而會限制發(fā)展。

共享單車在便利人們出行的同時，亂停亂放現(xiàn)象也隨著共享單車的過量投放愈加嚴重，擠占了大量社會公共空間。因此，各城市管理部們對共享單車的投放數(shù)量和管理維護都提出了明確的要求。

按照比例配備運維人員和車輛、利用大數(shù)據(jù)對單車進行合理的區(qū)域投放、出臺懲戒制度約束亂停亂放是當前共享單車行業(yè)的運營重點。若企業(yè)沒有做好，共享電單車被政府多種限制的情況很可能會發(fā)生在共享單車領域，甚至會因共享單車過渡占用公共資源收取一定的費用。在存量市場“爭量”，各大企業(yè)首先要提高運營效率和能力。

除此之外，運營效率和能力的提高還能減少企業(yè)的運營成本。背靠巨頭的共享單車在享受“呵護”的同時，通過盈利體現(xiàn)自身價值也被提升了日程。

共享單車盈利的根本在于控制成本和增加收入。

共享單車生命周期大概在三年左右，每次大面積置換折損單車都需要極高的成本。然而因為各種亂停亂放導致車輛損壞的情況大大縮短了共享單車的生命周期。

提高運營效率和能力，通過技術支持，及時分配運維人員處理故障車輛，按區(qū)域合理分配車輛，可以從根本上解決亂停亂放的問題，不僅能夠有效的控制成本，還可以提高用戶的使用體驗，為增加收入做鋪墊。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通用的廣告變現(xiàn)對于共享單車來說并不適用，增加收入最快捷的方式就是提高共享單車的服務單價。而要想用戶對價格不敏感的核心在于培養(yǎng)用戶粘性，提高用戶體驗。

如今共享單車已經(jīng)提價到1.5元/分鐘或1.5元/15分鐘，三家公司均表示，調(diào)價對需求影響不大，已經(jīng)培養(yǎng)出穩(wěn)定的用戶基數(shù)。據(jù)行業(yè)相關人士設想，共享單車在未來還可能提價，不超過地鐵價格，最多3元，就是一個合理的價格。而這一切的前提是用戶體驗的穩(wěn)步提高。

達到盈利，自負盈虧并不是共享單車的終點，重資產(chǎn)模式的共享單車無法改變自己成本高昂的本質(zhì)。如果只看盈利，共享單車的微額盈利能力不至于阿里、美團（騰訊）、滴滴三巨頭齊下場。如何借助共享單車把自家資產(chǎn)盤活，才是巨頭的真實目的。

三、單車入局，巨頭們的生態(tài)戰(zhàn)爭

如今的共享單車在出行上已經(jīng)成為了高頻、剛需的工具，其擁有的流量和數(shù)據(jù)價值對巨頭們的生態(tài)體系有著互補作用。

美團之所以忍痛也要吃掉摩拜是為了補全美團在出行領域上的缺失，完善美團本地生活“吃喝玩樂行”的生態(tài)體系，通過出行打通吃喝玩樂等消費場景。

為此，王興在收購摩拜后一再強調(diào)，美團APP將成為摩拜唯一的騎行入口，將摩拜涂成了“美團黃”增加用戶對美團品牌的辨識度。

在王興的野望里，美團單車要成為單車出行的唯一服務單品，通過出行的流量和用戶粘性帶動其他業(yè)務，各個業(yè)務之間相互聯(lián)動，打造媲美支付寶的公域流量型平臺，在穩(wěn)固本地生活的同時，支撐美團進攻金融和電商板塊。

然而，在政策趨嚴、運營效率沒有大幅度提高的當下，共享單車三足鼎立的格局短時間內(nèi)不會發(fā)生太大的改變。

同為出行業(yè)務，青桔單車可以彌補滴滴的出行生態(tài)，覆蓋網(wǎng)約車未能觸及的場景；滴滴可以在智能調(diào)控與單車定位等方面為青桔單車提供技術支持。同時，立足共享單車領域還能對美團和阿里進攻出行板塊進行有效的戰(zhàn)略防御。盡管青桔單車入局最晚，目前市占率最低，但青桔單車已經(jīng)達到了滴滴的戰(zhàn)略意圖。

阿里的支付寶給與了哈羅無押金騎行的通行證，目前共享單車領域活躍用戶最多的哈羅也成為了支付寶的流量入口之一，極大地豐富了支付寶的支付場景，進一步穩(wěn)固了支付寶在支付市場上的份額，兩者互相成就。

不過哈羅出行并不甘心自己的價值只體現(xiàn)在支付寶的流量入口上，哈羅不斷地嘗試拓寬業(yè)務板塊，推出了跑腿、社區(qū)團購、四輪車、共享換電等業(yè)務，和高德共同組建阿里出行板塊的同時，助力阿里切入本地生活賽道。

據(jù)哈羅出行內(nèi)部人士稱，四輪車業(yè)務將是哈羅出行2021年重點發(fā)力方向之一，發(fā)展方針為漸進化發(fā)展，不和行業(yè)領先者進行消耗性競爭，目前哈羅出行聚合平臺和順風車的日單量已經(jīng)達到了約50萬單，阿里進攻滴滴的腳步從未停止。

結語：

發(fā)展至今，并入巨頭生態(tài)的共享單車，逐漸走向了有序發(fā)展的道路，從最開始的以營利為目的的商業(yè)模型轉(zhuǎn)變?yōu)榫揞^生態(tài)下不可或缺的一環(huán)，扮演者不同的角色負重前行。

日益成熟的共享單車還肩負著基礎交通工具的重擔，在相關政策的調(diào)控下，更便利地解決民眾“最后一公里”的出行難題。

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