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體系，是一定范圍內(nèi)同類的事物按照秩序聯(lián)系組合而成的整體。用戶運營體系，則是用戶需求與企業(yè)需求的結(jié)合，是面向雙方的解決方案。

規(guī)劃用戶運營的體系，其目的為厘清業(yè)務運作模式及提前做好能力儲備，便于后續(xù)進行產(chǎn)品規(guī)劃。

近期在思考體系規(guī)劃時，也嘗試著歸納符合邏輯且較為通用的方式。

本文將以互聯(lián)網(wǎng)保險為例，從設計運營模型、繪制核心路徑、需求分析與拆解、梳理運營邊界4個環(huán)節(jié)闡述推導的思考過程。

一、設計運營模型

運營模型來源于產(chǎn)品目標及用戶行為，能夠幫助我們評估產(chǎn)品目標的優(yōu)先級，并依此進行運營及產(chǎn)品規(guī)劃。

1）模型選型

運營模型是用戶運營體系的起點，受眾面較廣，覆蓋企業(yè)多數(shù)業(yè)務部門。模型應盡可能通識、簡單，減少理解成本。

其次須對細分的運營維度進行抽象，關(guān)于精細化可在執(zhí)行時再次進行拆解。

模型的參考選型很多，如：行業(yè)生命周期、增長模型AARRR、用戶旅途UJM等。但在使用時須結(jié)合實際情況調(diào)整。

2）模型調(diào)整

模型的調(diào)整是源于參考的模型往往過于抽象或細分，未必能直接匹配自身的產(chǎn)品目標。

模型的選型，我采用了AARRR模型，生命周期過于抽象還要花額外的力氣去定義和解釋。

關(guān)于“活躍”，保險本質(zhì)上是低頻、非剛需的產(chǎn)品，實際運營中更追求活躍人數(shù)而非活躍時長。所以刪除了“活躍”，并將活躍人數(shù)并入了“留存”之中。

而購買保險用戶分享行為較弱，購買行為也多為1人為全家配齊保險，分享行為與用戶行為匹配度不高，也非產(chǎn)品的核心目標，故刪除了“分享”

保險產(chǎn)品獲客成本高，防止用戶流失，讓用戶復購、續(xù)保顯得至關(guān)重要，又補充了“流失”環(huán)節(jié)。

二、繪制核心路徑

運營模型是產(chǎn)品目標的體現(xiàn)，核心路徑則是用戶完成目標的關(guān)鍵行為，其應高度貼合所設計的運營模型。我們應使核心路徑流動流量更大、流失越小，異常路徑則反之。

基于核心路徑，我們還能解答下列問題：

1）用戶的真實行為是怎樣的？

2）與核心路徑的偏移點在哪？哪個環(huán)節(jié)發(fā)生了流失？

3）流失后實際的走向是什么？

4）是否有挽回流量的機會？

這些問題都可能成為運營的發(fā)力點，俗稱“增長”。

三、需求分析與拆解

用戶使用產(chǎn)品的原因是能夠與其交換價值，我們希望用戶完成產(chǎn)品目標，則必須回答我們能提供給用戶什么？用戶又需要什么？

這一小節(jié)的“需求”，劃分為了產(chǎn)品指標和用戶需求，前者是產(chǎn)品目標的定量拆解，后者則是提升前者的關(guān)鍵因素。

1）產(chǎn)品指標

上圖是基于核心路徑，在不同運營階段所拆解的產(chǎn)品指標，脫離了這2者去拆解指標是沒有意義的。

在拆解時使用的是指標分級法，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織架構(gòu)的分工以及實際業(yè)務的執(zhí)行層面自上而下的進行分級。它非常貼合運營模型的推導思路。

企業(yè)戰(zhàn)略層面指標用于衡量企業(yè)整體目標達成情況的指標，面向決策。業(yè)務策略指標則是企業(yè)指標分拆至下屬的業(yè)務部門后，基于提升指標而設置運營策略，體現(xiàn)完成企業(yè)目標的方法。

而業(yè)務執(zhí)行層則屬于業(yè)務策略層的完成過程，用于指導業(yè)務的執(zhí)行過程。

以總成交金額為例，其拆解過程如下：

結(jié)合核心路徑的首單和復購，將總成交金額拆解為了首次成交金額及復購成交金額。

其中復購包含非續(xù)保保單的產(chǎn)生及原保單的續(xù)保、續(xù)費，非續(xù)保保單的產(chǎn)生設置在轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，續(xù)保、續(xù)費率的提升主要在于減少流失，置于流失環(huán)節(jié)。

而未成交用戶拆解為新增用戶及存量用戶，分別對應新增階段和留存階段。

在上圖中業(yè)務執(zhí)行層的指標在實際中還會再進一步細分，在下文會進行描述。

2）用戶需求

本小節(jié)的用戶需求，由用戶經(jīng)歷核心路徑過程中產(chǎn)生，它是提升產(chǎn)品指標的關(guān)鍵元素。

核心路徑是產(chǎn)品希望用戶完成的行為，用戶路徑則是用戶真實發(fā)生的行為。

當用戶行為偏離核心路徑，則說明產(chǎn)品無法滿足用戶的需求，或者滿足的方式有錯誤，若偏移過多則需要警惕產(chǎn)品定位和目標群體是否出現(xiàn)了錯誤。

上圖中的表述主要為正向思考，如果難以入手，不妨逆向思考用戶每個斷點的原因。

3）解決方法

基于運營模型與核心路徑，我們分析并拆解了產(chǎn)品指標和用戶需求，最后一個環(huán)節(jié)則是提出解決方法。

相同的解決方法與不同運營部門組合，會產(chǎn)生多種多樣的解決方式。

四、梳理運營邊界

有了運營階段、核心路徑，以及對應的核心指標和解決方法，下一個環(huán)節(jié)則是梳理運營邊界，它用于回答誰來解決不同階段的不同問題。

1）運營邊界

早在1769年，英國人已經(jīng)在工廠內(nèi)實行了勞動分工，分工和邊界的目的是高效利用運營資源。

利用指運營資源是否閑置或沖突，用戶流向是否合理、流量是否存在流失。在梳理邊界容易進入的誤區(qū)是，只對工作內(nèi)容進行分工，卻忽略了指標的分配和業(yè)務的流轉(zhuǎn)。

2）運營方式

在03節(jié)分別提出了產(chǎn)品指標、用戶需求以及解決方法，04節(jié)則解答指標由誰來負責以及各自的解決方式是什么。

新增階段的運營，廣告部門主要使用投放手段，而內(nèi)容運營則是建立自媒體的矩陣引流，如：短視頻、知識社區(qū)、種草社區(qū)等。

在留存階段中，幾乎每個運營團隊都需要發(fā)力。對于活動運營而言應設計高頻活動提高訪問頻次。產(chǎn)品運營則是基于保單生命周期以及核心路徑進行流量分發(fā)。

轉(zhuǎn)化階段中所提到的保險推薦，對于社群運營來說是用戶教育，產(chǎn)品運營是個性化推薦，售后部門則是服務轉(zhuǎn)化。

3）細分指標

上圖是基于邊界和運營方式，業(yè)務部門可能匹配的產(chǎn)品指標。

匹配時須關(guān)注自身的業(yè)務模式，如在轉(zhuǎn)化上，內(nèi)容、社群運營更偏長線，偏重于件均的提升。而活動運營更偏短線，考核首單的成交率。

而細分指標一般不體現(xiàn)在運營體系之中，偏向業(yè)務自身的規(guī)劃。在細分指標時，推薦使用OSM模型。

O指運營目標，S指提升目標的運營策略，M則為衡量策略好壞的度量。在設置目標時需將定性的描述轉(zhuǎn)換成定量的指標。

以續(xù)保指標為例，由于續(xù)保時間距離投保時間間隔較長，我們須提醒用戶進行續(xù)保。

第一個環(huán)節(jié)考核的是召回成功率，若成功率較低則須考慮增加其他的召回渠道。

第二個環(huán)節(jié)訪問轉(zhuǎn)化的策略為個性化文案及利益刺激，使用消息點擊率考核個性化文案的好壞及利益的驅(qū)動作用。

第三個環(huán)節(jié)則用支付點擊率考核交互的合理性、支付的便利性，并使用支付率考核整體的轉(zhuǎn)化情況。

基于此方法，結(jié)合自身業(yè)務的運營能力，去提出自己的解決方式。（畢竟每個部門都看ROI。

五、體系全局視圖

最后，將上述4個環(huán)節(jié)推導的結(jié)果合并，就能輸出簡單的運營體系圖了。

寫在最后

這篇文章的撰寫出發(fā)點，源于無意中閱讀到的UJM用戶旅程地圖，當時在思考用戶運營體系能否代入這個模型之中。

但卻發(fā)現(xiàn)陷入了深坑，選題太大難以聚焦，寫了很久也只做到了邏輯基本自洽，在此拋磚引玉，希望和朋友們共同探討交流。

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