一、食品創(chuàng)業(yè)五力模型

不同于移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的無中生有，食品作為有著13萬億大市場（包含食品飲料煙酒茶）的傳統(tǒng)民生產(chǎn)業(yè)，跟快消品一樣，向來是強者恒強的賽道。新公司、新品牌想要突圍，一定是某些要素發(fā)生了改變，其中變化的源頭是用戶需求的變化。

• 用戶需求變化帶來了品類分化機會；

• 新品類4P中某些P發(fā)生變化，被新公司批量掌握；

• 團隊核心能力跟變化要素極其匹配。

這就是我們說的網(wǎng)紅食品崛起三步曲。

用戶需求我們需要去識別是短暫的、少數(shù)人的需求，還是長期的、大多數(shù)人的需求，穩(wěn)定向上的需求是長雪坡，長雪坡才能滾出大雪球。前年流行的抹茶、去年流行的牛油果和今年流行的白桃烏龍都是舶來的網(wǎng)紅口味，沿著這些方向創(chuàng)業(yè)很容易“過時”。

那用戶的長線需求是什么？

我認為上癮性、新國貨、健康化和便捷化是四個至少20年穩(wěn)定向上的需求，而穩(wěn)定向上的用戶需求就是企業(yè)發(fā)展的最大紅利。

葉茂中的《沖突》中反復提到左右腦，人有感性和理性，既有貪嗔癡，也有真善美，營銷就是洞察用戶腦子里的底層沖突、解決沖突和制造沖突。

? 上癮性 

現(xiàn)在流行私域流量這詞兒，但流量1年一變，渠道5年一變，變得太快了，但上癮是穿越周期的最好的私域流量，因為人性的七宗罪很難克服。全球最大的食品集團：雀巢、百威、可口可樂.....支柱產(chǎn)品無一不具有上癮性。

中國最大的食品公司是誰？中國煙草，17年凈利潤11145億，上繳財政過萬億，萬億是個什么概念，2017年中國財政總收入也才17萬億，中國其他食品企業(yè)的利潤總和也不過如此吧。中國煙草是沒上市的，上市的食品企業(yè)頭牌是誰，貴州茅臺，同時也是A股一哥，1.8萬億市值啦，是不是也有上癮性？

大家有興趣可以去看看《上帝之飲：六個瓶子里的歷史》這本書，啤酒、葡萄酒、烈酒、咖啡、茶、可樂，這六種有上癮性的常見飲品，已經(jīng)遠遠超過自身的物理屬性，在幾千年人類文明的歷程中充當貨幣、用于宗教儀式、象征黨派政治立場，甚至是引發(fā)戰(zhàn)爭，這就叫超級品類啊。

? 新國貨 

大家有沒有一個感受，兒時的那些地方美食有抹不去的味蕾記憶，這個味蕾記憶放在中國崛起的大背景下，讓很多地方品類有機會變成全國甚至是全球品類。英國一戰(zhàn)后輸出了紳士文化+立頓川寧的下午茶消費習慣，美國二戰(zhàn)后向全球輸出了好萊塢、格萊美的流行文化和可口可樂、麥當勞、星巴克等一大批快消品品牌，就連韓劇里都是真露配烤肉、日劇里都是三得利搭日料。

大國崛起一定會伴隨著文化輸出，也會輸出自己的生活方式和消費品，所以我特別看好紅糖、米酒、火鍋這樣的中國符號成為全球流行的生活方式。

? 健康化 

當右腦想要放縱生活的時候，左腦會讓人類冷靜下來：吃點對自己健康的，低糖、低卡、低脂已經(jīng)是流行的生活方式。但我看到很多追求極致的健康食品創(chuàng)業(yè)公司都活得比較艱難，因為健康是相對的，是比較而言的，而且要用戶覺得健康才會驅(qū)動決策，不能創(chuàng)始人自嗨。

在大多數(shù)人的認知里，白肉比紅肉更低脂，深水魚比淡水魚更高蛋白，但用戶一定覺得“人造肉”更健康嘛？可能光是人造這兩個字，大多數(shù)中國人就接受不了吧。認知大于事實，這就是消費決策的真相。

? 便捷化 

無論是人的主觀懶惰性還是客觀生活工作節(jié)奏的加快、不婚族的增多，都讓更便捷的食品處于長期上升的通道。

我覺得便捷有三層含義：

易獲得，深入社區(qū)毛細血管的新零售，越來越發(fā)達的冷鏈物流，極大地降低了短保糕點、冷鏈半成品等品類的履約成本；

易決策，隨著單身人群的增多，很多原本以家庭為單位售賣的品類開始出小包裝，讓一個女生在自己家開一瓶750ml的葡萄酒，即便僅僅是為了發(fā)朋友圈，成本未免也太高了，所以有了米酒、果酒、RIO微醺罐等250ml左右的光瓶酒。大家海淘日本零食的時候有沒有發(fā)現(xiàn)基本都是小包裝，日本四個消費時代的演進對中國消費品創(chuàng)業(yè)也很有借鑒意義；

省時間，自熱鍋、AB包、半成品鹵味等新型方便食品在疫情間大放異彩，充氮鎖鮮、液氮速凍、凍干等新技術的普及，讓食物在即食的同時能保持相對美味。

用戶四重紅利的疊加會誕生出有前景的創(chuàng)業(yè)品類，快速增長的品類里才能誕生新品牌，新食品品牌創(chuàng)業(yè)說簡單點其實就一句話：成為快速增長的亞品類里面的第一品牌，然后推動品類變大。市面上講品類的書和課程比較多，這里就不展開了，大家有興趣可以看看張云寫的《品類戰(zhàn)略》這本書。

什么樣的食品品類叫好品類？我覺得要注意三點：

? 用戶用來輔助購買決策的品類才是真品類 

用戶決策時不會說要買谷物代餐，但會搜索麥片，不會說要買鹵味零食，但會搜索鴨脖、鳳爪、兔頭。但品類也不是越細分越好，榴蓮控們會迷戀任何跟榴蓮有關的東西，榴蓮酥、榴蓮蛋糕、榴蓮披薩、榴蓮月餅、榴蓮果肉.....所以榴蓮是一個獨立品類，而且在中國沒有強勢品牌，大品類都沒有品類第一就沒必要退而求其次，定位只做榴蓮千層盒子了。

? 能否形成場景強關聯(lián) 

跟特定場景形成強關聯(lián)才能有高復購，白酒、葡萄酒、啤酒能出這么多上市公司和大品牌，除了上癮性以外，也跟場景強關聯(lián)有很大關系。白酒的送禮和宴請場景，葡萄酒的佐餐場景，啤酒的燒烤火鍋夜宵場景，一到那個點兒，就跟啟動了開關一樣，自發(fā)式消費，多牛逼的品類。

酒類創(chuàng)業(yè)的核心就是找到新場景，有沒有這樣的場景？我覺得女性自飲就是個很大的藍海場景，中國人均GDP過了1萬美金之后，大家喝酒就不僅僅是為了面子和社交了，悅己也很重要。日本97%的酒類消費是通過便利店這樣的非即飲渠道賣出的，下班回到家，在便利店里買碗拉面也要配瓶低度酒。中國有著全球最成熟的到家渠道：電商+外賣+社區(qū)團購+新零售+便利店，正在催生著米客米酒、RIO微醺罐這樣的悅己小酒品牌。

? 有無品類第一 

創(chuàng)業(yè)要追求英雄主義的實質(zhì)，而不是站在紙箱上對著十八羅漢慷慨激昂的英雄主義的形式。什么是英雄主義的實質(zhì)？贏。對的，就是輸贏的贏，贏家書寫浪漫故事，輸了就變成事故了。怎樣保證贏面，挑軟柿子捏啊。

白酒行業(yè)在中國6000億，江小白做得夠出色吧，團隊足夠優(yōu)秀跟努力吧，也足夠幸運碰上了微博的紅利，但19年收入也才30億，連“茅五劍”的零頭都不到，利潤更是相差甚遠。米酒果酒雖然都是幾十億的市場，但天貓上每月環(huán)比20%的增長，天貓去年4.2億GMV，今年在13.2億左右，沒有頭部品牌，這9億多的天貓增量加上幾十億的線下增量是對新品牌更友好的市場，大概率會出年收入20億以上的新品牌，而且跟江小白在白酒行業(yè)的地位不同，這個新品牌有機會成為果酒米酒的寡頭，壟斷市場份額和利潤。（RIO雞尾酒占了中國雞尾酒市場70%以上的份額）

用戶有需求，品類有紅利，什么樣的公司能抓住這樣的紅利呢？我覺得是對外營銷管理強，對內(nèi)人、財、物組織得更有效率的公司。

做營銷管理，我覺得對創(chuàng)業(yè)最有指導意義的還是菲利普·科特勒的《營銷管理》，里面的經(jīng)典4P理論依然非常有效。至于4C、4R甚至是國人發(fā)明的4S、4V都有點為賦新詞強說愁的意思，這樣下去我怕26個英文字母都不夠用。

產(chǎn)品和定價構(gòu)成完整的產(chǎn)品力，渠道和推廣統(tǒng)一起來就是銷售力。現(xiàn)在投放、直播、流量這些跟銷售有關的被討論得比較多，重不重要？當然重要，但它們屬于重要且緊急的事兒，你在找李佳琦、薇婭別人也在找，你在投放抖音信息流廣告別人也能投。產(chǎn)品和定價這些重要但不緊急的事兒，你重視了，別人沒重視，從長遠來看，就是最大的護城河。因為產(chǎn)品即內(nèi)容，產(chǎn)品即傳播。

? 產(chǎn)品 

食品的產(chǎn)品由內(nèi)容物和外包裝兩個部分組成，在食品內(nèi)容物極大豐富化的今天，用戶購買的并不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品背后的利益，或者叫獨特價值主張，比如王飽飽的好吃不胖、米客米酒的微醺愉悅感、水芒芒的下沉渠道送禮有面子。

外包裝是ROI最高的投放，很多品牌舍得每月千萬級的投放卻舍不得花個百萬做包裝升級，其實是沒有遠見的做法。云耕物作的兩次外包裝升級，從一個普普通通的云南土特產(chǎn)，到有定位、有配秤、有信任狀的快消品，再到改名本宮歡喜，跟大唐美人這個超級符號關聯(lián)到一起，實現(xiàn)了產(chǎn)品和公司的飛躍式發(fā)展。

華與華經(jīng)常講的超級符號就是超級創(chuàng)意，特別值得參考，食品如果跟文化母體中的超級符號關聯(lián)起來，就能擁有超越周期的強大生命力，三萬資本的另外一個食品項目米客米酒也在摸索自己的超級符號。

米酒是起源在中國的世界三大古老釀造酒之一，武松三碗不過崗喝的就是米酒，葡萄酒、威士忌、白酒、啤酒、可樂、養(yǎng)樂多這些成熟酒水飲料品類都有固定瓶型，但米酒是沒有，國內(nèi)有很多品牌采用的是冰酒的透明長條瓶，好看但不經(jīng)看，而且沒有差異化的記憶點，米客雖然瓶身質(zhì)感還有待提升，但用差異化瓶型（胖胖的米白色瓶身）的超級符號重新定義品類的方向是正確的。

? 定價 

定價在中國是被嚴重忽視，特別簡單粗暴的環(huán)節(jié)，大多數(shù)都是基于成本加上毛利率的傳統(tǒng)定價方式，但在美國已經(jīng)有專門的定價研究公司來提供快消品定價服務。累死累活擠進老羅的直播間可能會帶來百萬收入，但一個好的定價可以在所有渠道中指數(shù)級地放大效果。

什么叫一個好的食品定價？除去少數(shù)帶有彰顯價值的類奢侈品食品品類，比如高端酒、燕窩、煙，這些可能價格越貴越好賣，大多數(shù)食品定價要“讓用戶覺得值”很重要。王飽飽在19年7月把價格從52元/袋調(diào)到59.9，給5元代金券，轉(zhuǎn)化率提升30%，云耕物作19年10月把69元的16顆裝變成34.9元的8顆裝，進店轉(zhuǎn)化率從6.5%提升到11%。這兩次調(diào)價其實都是變相漲價，但轉(zhuǎn)化率和客單價都提升了，因為用戶覺得更便宜了。

? 渠道 

現(xiàn)在流行渠道紅利已經(jīng)消失的論調(diào)，但我覺得渠道紅利其實一直都在，只是那是不是你的渠道紅利而已，每個產(chǎn)品都有自己的最優(yōu)渠道。

我們有個叫“水芒芒”的項目，專注在下沉市場賣三角瓶芒果汁，我當初去河南永城縣做盡調(diào)，家家戶戶都是開著車子按箱買來送禮，一個縣城一年的出貨量500萬，連50萬的費用投入都不到，這個ROI是電商渠道沒法比的，當初六個核桃、加多寶都是這么一個縣城一個縣城賣出來的百億年收入，水芒芒搶的正是它們的生意。

“米客米酒”也是，一個3年的新品牌，在上海的盒馬鮮生和叮咚買菜的動銷，已經(jīng)是所有低度酒第一名，超過了深耕多年的RIO，因為盒馬已經(jīng)幫米客篩選完了用戶，盒區(qū)房的用戶極其精準，跟到家場景也非常匹配。

“三頓半”則是把天貓當成了分眾來做飽和投放，不僅賣貨，還種草、打廣告，它在天貓的流量來源，既有直鉆淘、品銷寶這樣的付費流量，還有在別的品牌很少見到的手淘洋淘秀、手淘旺信、手淘微淘等社交流量，真的是把天貓這個渠道用到了極致。

? 推廣 

“哪里還有流量紅利？你家最近在投什么？”這句話已經(jīng)成了食品創(chuàng)業(yè)者的標準見面問候語了吧。

投放重不重要？直播要不要做？我是從3個維度看這個問題的：

做不做？如果有便宜的流量，當然要做，不要跟收入過不去，但是在產(chǎn)品、定價、渠道前3個P都做好的基礎上，要不然流量轟過來接不住的，我一直覺得前3個P做好了是食品人的本份，流量這東西，有天賦，更有運氣的成分在，難道沒有流量紅利你就不創(chuàng)業(yè)了嘛？沒有就慢慢來唄；

怎么做？投放就像跑道上開飛機，大多數(shù)時候要滑翔積累速度，一旦決定要做，加油也要猛，至少要形成局部渠道或局部區(qū)域的飽和攻擊，比如王飽飽18年的微博飽和投放，云耕物作18年的微信公眾號投放，水芒芒下沉市場的試飲，一個用戶6次見到你，大概率就會記住你，覺得你是個牌子了；

紅利還有沒有？這次618大家應該有感觸，食品直播的流量紅利基本已經(jīng)消失了，尤其是明星直播，播得越多虧越多，30萬的坑位費都賣不回來30萬的收入，直播會成為食品品牌常規(guī)的賣貨渠道，但已經(jīng)不是什么相對優(yōu)勢了，品牌要去挖掘直播的二次信息流分發(fā)等更多玩法。

? 人、財、物 

人是企業(yè)最重要的產(chǎn)品，后面團隊和創(chuàng)始人都會講到，這里就不展開了。財不僅僅是融資能力，用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)是比錢更重要的資產(chǎn)。我到喜茶去學習交流，喜茶的CTO跟我講，他們有幾百個程序員，這幾百個程序員構(gòu)建起了喜茶強大的數(shù)據(jù)中臺，大家現(xiàn)在是不是已經(jīng)習慣了用喜茶小程序下單了，這一個動作，喜茶要給美團、餓了么少交多少流量稅啊，我們有些項目也已經(jīng)在招BI人員構(gòu)建中臺能力了。

中國食品供應鏈的成熟度是遠不如美妝護膚品和服裝行業(yè)的，所以有很多品類出現(xiàn)了多個品牌共用一家代工廠的情況，比如奶昔和咖啡液，生產(chǎn)側(cè)和品牌側(cè)利潤倒掛。我們一個叫維廚的項目也是看中了這樣“賣水”的機會，中國餐飲連鎖的“淘金者”層出不窮，一條街的餐飲門頭每年都要換一茬，但這背后上千億的商用廚具市場卻沒有一個巨頭。維廚就從以修帶賣切入，做商業(yè)一體化廚具和后廚動線規(guī)劃，18年拿到了海底撈的投資，已經(jīng)服務了海底撈、西貝、云海肴、西少爺、海盜蝦飯、宏狀元等幾十個頭部餐飲連鎖品牌。

食品行業(yè)曾經(jīng)是傳統(tǒng)行業(yè)，從業(yè)者年紀都偏大，但最近幾年發(fā)生了明顯的人才遷移，越來越多優(yōu)秀人才開始跨界降維打擊：王飽飽的兩個創(chuàng)始人原來是美妝從業(yè)者，用完美日記的打法降維做麥片；云耕物作的兩個創(chuàng)始人是北大同學，有著雀巢、聯(lián)合利華這樣的豐富快消品經(jīng)驗；森林先知是食品二代+知名咨詢公司高管創(chuàng)業(yè)；米客創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)前自己開咨詢公司，服務了會稽山、金楓酒業(yè)、中糧長城等知名酒企10年；水芒芒的創(chuàng)始人則來自酒業(yè)的黃埔軍校金六福，跟江小白的陶石泉是金六福同事，也曾經(jīng)是江小白河南省的總代，用白酒的渠道打法做飲料。

早期公司的團隊打造，是沒有時間培養(yǎng)人的，招到優(yōu)秀的人是關鍵，不合適的要迅速淘汰。那什么樣的人是優(yōu)秀的人，大多數(shù)創(chuàng)始人考慮的還是能力匹配，過往的經(jīng)驗和資源能不能用的上？我覺得這種方式招基礎員工是可以的，但最優(yōu)秀的人往往是“君子不器”的。

? 氣味相投 

阿里叫聞味官，我們有個感性的打分項：在荒無一人的大海上，有一葉孤舟，我愿不愿意把后背給對方。氣味相投才能絕對信任，毫無保留。

? 我們能否成就他 

每個人在不同的人生階段訴求是不一樣的，面試的時候要問清楚，別畫個大餅忽悠過來呆一個月就跑了。第一訴求到底是想賺快錢？光鮮的title？穩(wěn)定的工作？還是成長？我覺得大多數(shù)食品創(chuàng)業(yè)公司能提供的核心利益是成長，我們面試中也有一個常規(guī)問題：現(xiàn)在有4個offer擺在你面前，紅杉資本、阿里戰(zhàn)投、華興資本、三萬資本的投資總監(jiān)，你會選哪一個？為什么？

? 能力匹配 

早期公司最好招見過豬跑，也吃過豬肉的人；但能力也是動態(tài)的，快速學習快速成長是早期團隊最重要的一個能力。

? 時機 

Timing也很重要，有的人就是要拉來打仗的，有的人就是適合干錦上添花的事，早期公司一上來找個組助力專家也沒有用武之地啊。

判斷人是特別主觀的事情，而且法無定法，基于當下的認知，我們覺得有這幾種特質(zhì)的人做食品創(chuàng)業(yè)的成功概率更高：

? 空杯心態(tài) 

傅盛說90%的創(chuàng)業(yè)者這輩子都不知道自己不知道，我覺得這個比例要到99%，弱小和無知不是成功的障礙，傲慢才是?？毡膽B(tài)是快速學習、快速成長的基礎，如果你不覺得上個月的自己很傻X，說明你這個月沒有成長，如果你不覺得去年的自己很傻X，大概率你這一年還在原地。

? 專注 

在針尖大的地方，比別人好十倍，才能力出一孔、利出一孔。專注是一種戰(zhàn)略能力，因為看明白了，才會篤定，才敢專注。

? 節(jié)奏感 

有所為有所不為，什么時候快，什么時候慢，什么時候留足子彈，什么時候ALL IN，這是個決策的藝術，也是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人最大的差異，企業(yè)家就是要敢于做決策。孫子兵法講先勝而后戰(zhàn)，不要追求“百戰(zhàn)百勝”，厚積薄發(fā)，最好不戰(zhàn)而勝，因為善戰(zhàn)者，往往無智名，無勇功。

二、食品創(chuàng)業(yè)的三個方法論

食品創(chuàng)業(yè)有方法論可循嘛？坦率地講，沒有！方法論是成功企業(yè)用歸納法總結(jié)出來的，但創(chuàng)業(yè)是演繹法。尤其是在黑天鵝遍地的今天，如果硬要刻舟求劍，那就是自縛手腳，三萬資本的每一個項目都和第一天的樣子有著千差萬別，Luckin Coffee 600天上市的計劃型創(chuàng)業(yè)不可復制，而且想到了開頭，也沒想到結(jié)尾啊。

那學習方法論有啥用？心中有認知、行動就不慌、防止被人騙，用與不用和知不知道是兩碼事兒，武器庫里兵器充足關鍵時刻能有的放矢。我覺得食品創(chuàng)業(yè)按時間軸有三個關鍵方法論：從0到1的精益創(chuàng)業(yè)，從1到10的定位和從10到N的組織力楊三角。

從0到1的過程，核心是做MVP驗證，對食品來說往往是新產(chǎn)品能否滿足用戶的核心痛點。精益創(chuàng)業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)最常用的方法論，這個過程要屏蔽掉噪音的干擾，探索到真實用戶需求和有效解決方案。什么叫噪音，一個新品牌月收入200萬，150萬來自于李佳琦的一場直播，沒有復購，進而誤以為自己產(chǎn)品不錯，融資大規(guī)模做投放，這個就是典型的噪音干擾，因為用戶買的是李佳琦而不是你。精益創(chuàng)業(yè)的過程中是不宜做太多投放，用太多熟人資源的，變量太多就分辨不出是不是產(chǎn)品真的被需要。

摸索完用戶痛點和核心產(chǎn)品后，定位開始發(fā)揮作用了。食品圈有很多定位的擁簇，新品牌中用的最好就是小仙燉了，我這里就不班門弄斧了，直接把小仙燉創(chuàng)始人苗樹在三萬食品研習社的分享帖出來了，滿滿的干貨。

我這里提醒一下兩個常見的定位誤區(qū)：

定位就是喊口號。我是XXX品類第一，XXX品類開創(chuàng)者（當然，新的廣告法也不允許這么喊了），即便口號是準確的，也僅僅是找到了定位，但更關鍵的是配稱，也就是解決“何以見得”；

定位靠咨詢公司或者創(chuàng)始人自己搞明白就行了。定位戰(zhàn)略要落地，必須根據(jù)戰(zhàn)略建組織、調(diào)激勵、做培訓。我上次去小仙燉，他們正在用中午休息時間做定位培訓，全員學習一條心，人人都要會定位，創(chuàng)始人一個人自嗨是沒有用的。

企業(yè)有兩個產(chǎn)品，麥片、紅糖、米酒、芒果汁是產(chǎn)品，企業(yè)本身也是個產(chǎn)品，使命、愿景、價值觀，組織、人才、KPI都是這個產(chǎn)品的一部分。通過定位把產(chǎn)品做到了品類第一后要再增長，組織力就至關重要了。

組織力也有很多方法論，我覺得比較實用和容易上手的是楊三角。三萬資本提供的核心服務除了融資外，投后組織力賦能也是我們的重中之重，我們的另外一位合伙人拉勾網(wǎng)創(chuàng)始人許單單同學就是組織力專家，組助力這個課題后續(xù)可以讓他展開細細講。

三、網(wǎng)紅變長紅

網(wǎng)紅似乎已經(jīng)成了一個貶義詞，但我覺得網(wǎng)紅是這些食品品牌從小到大的必經(jīng)之路，可口可樂1886年被坎德勒發(fā)明的時候也是人人爭搶的神奇藥水，1958年安藤百福發(fā)明第一包日清方便面的時候，那也是一袋難求啊。如何從網(wǎng)紅到長紅，這個倒是網(wǎng)紅食品創(chuàng)業(yè)者們普遍面臨的新課題。

為了搞明白什么叫基業(yè)長青，我們可以看看基業(yè)長青的食品企業(yè)都長啥樣，雀巢、卡夫、百威、瑪氏，無一不既是時間的朋友：核心品類長期貢獻利潤（用李嘉誠的話講，天塌下來了，還有一個是賺錢的）；也是空間的朋友：賣完美洲賣歐洲，賣完歐洲賣亞洲。簡單點講，就是賣給所有人，長時間在賣。

中國找百年老店比較難，那我們就看看當下做得最好的幾家企業(yè)，我第一份工作在華為，現(xiàn)在創(chuàng)立的三萬資本跟海底撈合作了兩個項目，同時我們跟阿里的人也比較熟，我發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)有一個共同點，把賺錢、分錢、價值觀這七個字的鐵三角玩得特別溜。只會賺錢做收入的企業(yè)是走不長久的，錢分好了是真水平，也很考驗人性，價值觀平時沒用，在面臨tough choice和至暗時刻的時候，就看出價值觀的價值了：一個貢獻三成收入的渠道亂價砍不砍？競爭對手發(fā)起價格戰(zhàn)跟不跟進？績效特別優(yōu)秀的員工拿回扣開不開除？這些時刻都要靠價值觀作為決策標準，要成為百年老店，會無數(shù)次面對這些時刻。

海底撈旗下人力資源服務公司微海CEO朱小聰在三萬食品研習社做過一次組織力分享，提到了事、人和組織的三個階段，我深以為然：

? 從0到1，事＞人＞組織，創(chuàng)始人的關鍵就是做爆品；

? 從1到10，人＞事＞組織，創(chuàng)始人的第一要務是招到NB的人，一起封鎖品類；

? 從10到N，組織＞人＞事，打造人才輩出的高效組織最重要。

一個企業(yè)從小到大的過程中，公司重點不一樣，創(chuàng)始人要完成無數(shù)次的角色轉(zhuǎn)換，從首席產(chǎn)品官、到首席人力資源官再到首席組織官。

企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力，戰(zhàn)略的領先是有時間窗口的，最大的護城河是我告訴你我的戰(zhàn)略，你也做不出來，這個就叫組織能力，上市的食品企業(yè)都把戰(zhàn)略在財報里寫得明明白白，你也模仿不了啊。企業(yè)的競爭說到底，是組織力的競爭，網(wǎng)紅食品企業(yè)在這一點上是需要磨練的，截止目前，大多數(shù)都是有紅利推著在快速增長，還沒有遇到強勁對手，需要創(chuàng)始人帶領隊伍打硬仗。

初心這詞兒說起來有點虛，但回歸到哲學層面，食品品牌最終是創(chuàng)始人所有認知和經(jīng)歷的折射，做食品企業(yè)也要時?；卮鹫軐W的終極三問：我是誰、從哪兒來、去向何方。

做企業(yè)的本質(zhì)是做為了降低社會交易成本，如果做大的過程中不斷熵增從而增加了交易成本，到臨界點后企業(yè)消亡是必然的；做品牌是為了解決某一社會問題，降低用戶的決策成本，如果解決不了社會問題了，或者品牌模糊讓用戶決策成本上升了，品牌的消亡也是必然。

守住食品安全的底線，守住做品牌的初心，這一路上，即便有困難，也會多一份“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”的堅韌，心力強大的創(chuàng)始人也永遠都會有“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”的驚喜。

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即便受疫情影響，但我依舊覺得中國的食品創(chuàng)業(yè)者們正在經(jīng)歷最好的時代，大家享受著時代和國家賦予的三重超級紅利:

中國崛起的國家紅利，這個是最大最持久的紅利，大國一定會輸出自己的生活方式和消費品的，也一定會誕生全球知名的超級品牌，這個可以參照二戰(zhàn)后的美國；

基礎設施的紅利，中國有著全世界最成熟的電商平臺，最有想象力的新零售模式，最豐富多彩的社交流量平臺和突飛猛進的物流體系，工具都是現(xiàn)成的，就看你怎么玩了；

大量的品類空白，不像移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，許多快速增長的食品品類還沒有頭部品牌。

順勢而為，不改初心，食品創(chuàng)業(yè)路上的三生萬物，有幸與您一起見證！

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