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過去的20年，是中國零售突飛猛進，風(fēng)云變幻的二十年。這個過程，誕生了很多風(fēng)云人物，出現(xiàn)過很多戲劇性的場景，不管是蘇寧自我革命，向死而生，最終涅槃成功，收購了當(dāng)年的霸主中國家樂福。還是大潤發(fā)苦戰(zhàn)飛牛網(wǎng)失敗，最終賣身阿里巴巴后，掌門人黃明端那句：“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了這個時代”，都讓人唏噓不已。

有人說，國際上大賣場業(yè)態(tài)平均有50年的繁榮期，但中國卻不到20年。這到底是幸還是不幸？作為消費者，當(dāng)然這是一種幸運，我們享受到了這種快速進步帶來的無數(shù)便利。作為這個過程的參與者，從業(yè)者，我相信也是一種幸運，人生能有幾個二十年，能參與這個過程的某一部分，甚至只是看到這個過程，都是一種幸運。

有人說，零售已死，更多的人認(rèn)為，零售不死，一成不變的零售才會死。

過去20年的很多時間里，因為發(fā)展過于迅速和順利，很多人習(xí)慣于以競爭的視角看待零售，用PK思維解決問題，人們都想成為某個階段類似家樂?；蛘甙⒗锇桶瓦@樣的武林霸主。

而當(dāng)流量紅利已過，零售返璞歸真，新的一個輪回已經(jīng)開始。2020年初的黑天鵝事件，或許若干年后又將成為這個輪回開始的標(biāo)志性事件。

時代給人提供了舞臺，而我們每個人，都是歷史的參與者和創(chuàng)造者。

江湖，自然有主角，有英雄，有傳說。

一、英雄不問出身

1998年， 一批影響中國零售今后20余年的重要人物，悉數(shù)出場。他們中的有些人，天生血液中就有著冒險家的氣質(zhì)。

臺灣人黃明端帶著下屬駱建中，1998年7月開出了大潤發(fā)第一家門店閘北店。就在1年前，潤泰集團少東家尹衍梁把當(dāng)時還在潤泰紡織的黃明端叫來，讓他前往中國發(fā)展量販店業(yè)務(wù)，還定出了“10年100店”這個當(dāng)時看起來有些不知天高地厚的目標(biāo)，于是黃明端受命前往大陸開拓市場，成為中國區(qū)的執(zhí)行長。

擁有康師傅品牌正如日中天的頂新集團派出了當(dāng)時三大行業(yè)頂尖操盤手之一的沈建國，1998年9月在上海開設(shè)了樂購第一家大賣場。

沈建國和頂新的駱建中同樣來自臺灣萬客隆，在行業(yè)里以控盤殺手名震臺灣。和半路出家最后一聲悲壯吶喊打動無數(shù)人的黃明端不同，這兩位開創(chuàng)中國零售新局面的人，現(xiàn)在已經(jīng)少有人記得。

同期，同樣是臺灣血脈的好又多超市在廣州開出第一家店。

在北京，物美的張文中最開始只是想做個零售戰(zhàn)場的“軍火商”，別人沖在前面，他就賣賣超市管理軟件，賺點小錢。結(jié)果很不幸，張文中發(fā)現(xiàn)自己的超市管理軟件太超前，國人不買單。

張文中畢竟留學(xué)過斯坦福大學(xué)，見過世面，膽子也大，既然說不通你們，那就自己干給你們看吧，于是一頭扎進流通領(lǐng)域，開出北京第一家現(xiàn)代超市，取名“物美”。那還是1994年，直到一年后家樂福才進北京。

張文忠的創(chuàng)新也給自己惹出一堆麻煩。得知北京石景山古城菜市場被托管后，害怕被砸鐵飯碗的180多個員工爬上樓頂，打出“堅決不去物美”的橫幅，甚至還有人揚言要跳樓，局勢一時陷入慌亂。最終張文中承諾：“我保證大家工資不低于過去?！辈沤鉀Q這場危機。

同樣在北京，貧苦出身的黃光裕出手快準(zhǔn)狠，他大刀闊斧砍掉了北京市中心的小門店，在當(dāng)時尚屬偏遠(yuǎn)地帶的三環(huán)線附近開設(shè)了2000平方米以上的大型家電賣場，把國美從電器小店升級成了綜合性電器零售商，業(yè)界嘩然。黃光裕以“價格殺手”的形象一戰(zhàn)成名。

南方的蘇寧正在實施二次創(chuàng)業(yè)。1993年，南京八大國有商場聯(lián)手封殺蘇寧，宣稱八家將統(tǒng)一采購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產(chǎn)品。這是中國商界第一次在供不應(yīng)求的市場格局下，計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的一場正面碰撞。張近東雖然是中文系畢業(yè)，但能打硬仗，他通過“淡季訂購,反季節(jié)打款”的策略，花了3年時間打破圍剿。但元氣尚未恢復(fù)，海爾、TCL、美的這些大牌家電企業(yè)又紛紛提出“細(xì)分市場、精耕細(xì)作、封殺大戶”，蘇寧再遭封殺。于是張近東干脆放棄了占整個業(yè)務(wù)80%的批發(fā)業(yè)務(wù)，徹底轉(zhuǎn)型綜合電器連鎖經(jīng)營。

蘇寧和國美，隔著黃河，一南一北，各領(lǐng)風(fēng)騷。為一統(tǒng)天下，最終雙方必有一戰(zhàn)。

來自香港的華潤超市，1991年就開始經(jīng)營深圳，并以深圳為基地經(jīng)營華南，同時北上越過黃河，劍指華北，一路所向披靡。

知名房企萬科當(dāng)時的發(fā)展方向也并不確定，兩大業(yè)務(wù)房產(chǎn)和零售都充滿了誘惑，發(fā)展迅猛。其中零售業(yè)務(wù)取名萬佳百貨，意思是“先鋒、前衛(wèi)”。

在與臺灣隔海相望的福建， 張軒松剛剛為人生中最大的一個錯誤決定買單。他8年前受老鄉(xiāng)“忽悠”，高中輟學(xué)到福州打工，搬了三個月磚，無法忍受之下湊錢盤下店鋪，做啤酒批發(fā)，送貨上門，生意超好，終于逆襲成功。結(jié)果信心爆棚之下，投資榕城啤酒被套，不僅損失了200多萬本金，連本來勢頭很好的“古樂微利超市”也保不住了，奮斗7年就這樣一夜歸零。 

張軒松回顧這幾年的逆襲過程，覺得還是開店靠譜，于是從在美國經(jīng)商的二表哥那里借了200萬，從頭開始，在福州火車站永輝大廈下開出了一個新店，取名為“永輝超市”。

湖南湘潭人王填4年前剛從南北特食品的業(yè)務(wù)科長位置上辭職。他覺得在國企發(fā)展條條框框太多，還是自己干痛快，就拉著老婆開起了夫妻老婆店。1998年的他好消息不斷。先是1月9日，步步高第一家量販店亮相湘潭，開業(yè)即火爆， “開業(yè)當(dāng)天關(guān)了三次門，每次要讓里面的人出去一部分才能再放顧客進去?！绷硗饩褪沁@年他終于拿到“步步高”的注冊商標(biāo)，把步步高食品公司改名為步步高連鎖超市有限公司。

農(nóng)村娃兒葉國富也揮手告別過去。雖然不知道未來會怎樣，但世界那么大，終歸要去看一看。1998年6月10日的黃昏，葉國富從湖北十堰跳上了去廣東的列車，投奔在佛山打工的老鄉(xiāng)們。本該上高中、讀大學(xué)的他，因為拖欠學(xué)費拿不到中專畢業(yè)證。為了避免卒業(yè)即失業(yè)，早早踏上了江湖。 

幾個日后顛覆零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也密集登場。那時的他們，看上去 “人畜無害”。

1998年6月18號，24歲的劉強東工作兩年，好不容易攢下12000塊錢，在中關(guān)村海開市場租下4平方米的攤位，買了一臺二手電腦、一輛二手三輪車，一個人開始了自己的創(chuàng)業(yè)之旅，京東多媒體——京東的前身成立。當(dāng)時的中關(guān)村大大小小的賣場正是中國銷售渠道現(xiàn)狀最好的寫照：正品與山寨貨齊飛，消費者能否以合適的價格買到對的產(chǎn)品，取決于自己的眼力和砍價能力。若不小心，還會招來賣家的一頓打。誰也想不到這個不起眼的京東多媒體，日后會成為幾乎所有線下電腦城的“終結(jié)者”。

1999年3月，在杭州一個叫湖畔花園的地方，馬云帶領(lǐng)18羅漢，正式成立阿里巴巴?！昂稀眱蓚€字從此變成了中國的某種精神圖騰。當(dāng)時馬云剛和外經(jīng)貿(mào)部因為理念不同，結(jié)束短暫的“蜜月”，馬云退回老家杭州希望能東山再起。臨走前的那一晚北京下了雪，馬云帶著團隊在小酒館痛哭，唱起了《真心英雄》。

也是在1999年，張朝陽到深圳做演講，眾人像膜拜搖滾歌星般地崇拜他，其中有一個叫馬化騰正苦苦掙扎的小伙子特別受感染和鼓舞。他的騰訊公司1998年11月11日才成立，巧合的是，11年后的這個日子會成為他最大競爭對手每年最風(fēng)光的日子。

馬化騰當(dāng)時競標(biāo)廣州電信一個即時通訊項目失敗，但他還是決定先把產(chǎn)品做出來，1999年2月10日正式上線，當(dāng)時叫做OICQ，第一個版本OICQ 99 beta build 0210。馬化騰給自己留了10001號。根據(jù)他們的規(guī)劃，第一年希望發(fā)展1000個用戶，第二年爭取3000～4000個，到第三年有1萬個，然后再考慮接下去怎么辦。

也是在1999年，有個年輕人加入了當(dāng)時還隸屬于光明乳業(yè)的可的便利店，一干就是10年，這個人叫侯毅。

這個時代的互聯(lián)網(wǎng)雖然種子已經(jīng)種下，但和零售還是兩個遙遠(yuǎn)的世界。

為了拉用戶，扮女生聊天的馬化騰，守在柜臺賣光盤的劉強東，長得像外星人的馬云，沒人認(rèn)為他們會是故事的主角。

江湖處處是機會，但風(fēng)險也往往也和欲望一樣大。

1999年，頂新通過康師傅增持味全股份，殺進乳品和果汁飲料市場。但也是這次收購讓頂新資金鏈處于崩盤的邊緣。頂新最開始尋求老對手統(tǒng)一集團的合作，但統(tǒng)一看了幾個月的報表后還是不置可否。頂新也是命不該絕，危急關(guān)頭，三洋食品的創(chuàng)辦人井田毅偶然在報紙上看到消息，主動與頂新集團聯(lián)系，迅速高額現(xiàn)金購買康師傅33%股份。這次的合作，日本三洋食品不僅注資幫助頂新集團度過財務(wù)危機，使瀕臨絕境的魏家四兄弟保住了康師傅，也為后期伊藤忠投資，頂新聯(lián)手全家進軍大陸便利店市場埋下了伏筆，直接影響到了此后20年大陸便利店市場的格局。

與勇猛的臺灣同胞和和無知無畏的大陸土著相比，1999年之前的外資零售企業(yè)明顯謹(jǐn)慎的多。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業(yè)企業(yè)，認(rèn)可42家、注銷36家，其余199家限期（1998年底）整頓完畢。在這種環(huán)境下，大部分外資零售企業(yè)，包括麥德龍、沃爾瑪都選擇了等待觀望。

唯一例外的是以熟悉國情著稱的家樂福。在進入中國之前，家樂福就已在臺灣做了6年的熱身，進入中國大陸市場后，通過托管、控股合資等曲線戰(zhàn)略勇猛挺進。雖然中央政府在這一時期對外資零售企業(yè)進入中國的審批較為審慎，但是在急于創(chuàng)造政績的地方政府的庇護下，家樂福通過打擦邊球繞過了中央審批的防線。同時家樂福也更擅長利用本地化資源。在不同的地區(qū)、不同的城市家樂福都會選擇不同的合作伙伴，有時一個城市就會選擇2-3家。當(dāng)?shù)氐暮腺Y伙伴不但可以給家樂福行政事務(wù)的幫助，而且還能讓家樂福了解當(dāng)?shù)叵M情況、熟悉市場。

1999年6月，國務(wù)院批準(zhǔn)發(fā)布了《外商投資商業(yè)企業(yè)試點辦法》，把零售業(yè)中外合資合作范圍擴大到了所有省會城市、自治區(qū)和計劃單列市。同年11月15日，中美兩國政府代表在北京簽署了關(guān)于中國加入世界貿(mào)易組織的雙邊協(xié)議，并發(fā)表新聞公報。

這個有著12億5900萬人口、960萬平方公里的市場，終于徹底對英雄們開放，日后20年，它將被證明有著空前的復(fù)雜性和無與倫比的爆發(fā)力。

一個好的戰(zhàn)場，是對英雄們最好的嘉獎！他們中的一些人會退出舞臺，或者被人遺忘，但他們在短短20年間，用無與倫比的想象力和勇氣，在幾乎所有人都不看好的情況下，永遠(yuǎn)改變了中國的零售進程，讓現(xiàn)在的我們享受著前所未有的便利，中國零售業(yè)也從外資眼中的荒蠻之地，變成了全球創(chuàng)新的中心。

我們有理由對他們說一聲謝謝。

1999年，戰(zhàn)場有了，主角登場，一出好戲終于開始。

二、跑馬圈地

1999年中美關(guān)于中國入世協(xié)議的公布，猶如扣響了競爭的發(fā)令槍，各路英雄，開始跑馬圈地，這10年是中國零售的黃金時代，主旋律只有一個字：快！

瘋狂的跑馬圈地，瘋狂的搶錢。對所有零售人而言，這10年都是一個幸福無比的年代。只不過，不同的玩家選擇了不同的奔跑方式，而當(dāng)時的選擇或多或少就已經(jīng)決定了故事的結(jié)尾。

家樂福認(rèn)為天下武功，唯快不破，頗有武當(dāng)風(fēng)采。1999年，法國人施榮樂被家樂福從臺灣市場轉(zhuǎn)調(diào)至征戰(zhàn)中國大陸，更是將這一點表現(xiàn)的淋漓盡致。

在其任職7年時間里，家樂福共計開店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數(shù)以每年16家的速度遞增。2004—2010年期間新增的門店數(shù)就達(dá)到141家，是前九年所開門店的三倍多，覆蓋領(lǐng)域也從2004年之前的14個省區(qū)拓展至23個省份。這也使得在相當(dāng)長的一段時間里，家樂福在外資零售始終保持門店數(shù)第一，成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭?！伴_心購物家樂?！钡目谔栆舶殡S著家樂福的開疆拓土一路傳遍國內(nèi)的一二線城市。

家樂福作為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，在征服中國消費者的同時，也為中國最早一批零售商打開了新世界的大門，被譽為零售界的“黃埔軍?！薄Ｐ袠I(yè)內(nèi)都在向家樂福學(xué)習(xí)，并且開始挖角家樂福的管理人員。甚至不少日后馳騁零售界的高管，當(dāng)時都有在家樂福臥底打工學(xué)習(xí)的經(jīng)歷。這些人如今都活躍在中國各大連鎖零售的管理層，H&M、耐克、阿迪、蘋果，直至中國本土零售品牌盒馬中，都有他們的身影。

但唾手可得的成功讓家樂福陷入了錯覺。家樂福應(yīng)該明白，這是市場的紅利，而不是自己天生異稟。第一個10年的輝煌，也為家樂福第二個10年的痛苦埋下了根。法國人很快會為自己的傲慢和固執(zhí)付出慘重的代價。

任何紅利都會有耗盡的那天，更不用說家樂福身后還有無數(shù)競爭對手，他們毫不掩飾對家樂福的羨慕，雖然自己實力有限，但家樂福的出現(xiàn)讓他們第一次有了一個明確的追趕目標(biāo)和參考對象。

中國人向來認(rèn)為“王侯將相寧有種乎”，在他們眼中，家樂福不過領(lǐng)先半個身位而已。

作為家樂福老對手的沃爾瑪，當(dāng)時在國內(nèi)有三個合作伙伴，分別是深國投、中信泰富和昆明大觀商業(yè)城有限公司，這三家合作伙伴都以兼具地產(chǎn)與商業(yè)的模式設(shè)置，在沃爾瑪?shù)臄U張中積極充當(dāng)馬前卒的作用。其中深國投與沃爾瑪?shù)暮献髯顬槊芮?，而中信和大觀則分別是沃爾瑪在華東和西南地區(qū)的合作伙伴。

與家樂福不同，堅持采用集采模式、依靠系統(tǒng)驅(qū)動業(yè)務(wù)的沃爾瑪，更像少林弟子。內(nèi)功的養(yǎng)成需要時間，再加上其它方面的種種考慮，沃爾瑪仍寄希望于中國全面取消政策壁壘，因而擴張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上競爭對手家樂福。沃爾瑪?shù)母吖鈺r刻2004年才正式開始。

大潤發(fā)的黃明端開始時也不大順心，當(dāng)時的大潤發(fā)上海店，照搬萬客隆的倉儲式銷售，但反響并不好。

模仿萬客隆不能說是錯誤，畢竟大潤發(fā)臺灣的量販業(yè)務(wù)就是師從萬客隆。在臺灣市場，1999年大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成績,硬生生將萬客隆擠下前三名寶座。但那是在臺灣，不是擁有近13億人口，尚未入市的中國。

幸好黃明端不是墨守成規(guī)的人，在親自考察家樂福后，他果斷叫停，以家樂福為標(biāo)桿，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式。

當(dāng)時的大潤發(fā)前有強敵，后有追兵。家樂福和沃爾瑪風(fēng)頭正盛，頂著跨國企業(yè)主角光環(huán)的他們受到了中國各級政府的熱烈追捧。北京的物美雖然只比大潤發(fā)先行2年，但在那個特殊的年代，2年就足以讓物美成為北京市場的霸主。

一番權(quán)衡之下，黃明端認(rèn)為自己的突破口在二三線城市，這些市場潛力巨大，而巨頭們正忙著在一線市場跑馬圈地還顧不上這些空白市場。事實證明他是對的，大潤發(fā)赫赫有名的全國店王，就來自昆山，2005年就創(chuàng)下了7億銷售額的驚人數(shù)字。

在后面的10余年中，黃明端無時不展示著他對市場的敏銳判斷力和適應(yīng)力，和國際零售巨頭形成了鮮明的對比。

供應(yīng)鏈方面，大潤發(fā)推動源頭采購制度──直接到商品最源頭的制造者、種植者采購，讓東西“便宜再便宜”。為確保貨源的穩(wěn)定和品質(zhì)，幾年前，肉品、蔬果、米等生鮮大宗，盡可能地直接與農(nóng)漁民契作、契養(yǎng)。透過制度化的“包山、包海、包場和包養(yǎng)”采購而來生鮮商品，很快就達(dá)到營業(yè)額的10%。遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在臺灣1%的比例。

通過整合供應(yīng)鏈和精細(xì)化運營，笑稱年輕時差點加入黑社會的黃明端，化身價格殺手，直接將毛利率做到了8%，而當(dāng)時多數(shù)大賣場平均毛利率基本都是13%，做活動也會控制在11%。價格優(yōu)勢成為大潤發(fā)在二三線城市攻城略地的核心武器。

在拓店方面，大潤發(fā)也是行業(yè)里公認(rèn)狼性文化最強。當(dāng)時他們新店開業(yè)，典型的做法是，先派出最精干的開店小組運營3個月，快速解決問題，提升業(yè)績。3個月后交給店長，按照頭3個月的最佳業(yè)績定指標(biāo)。頗有阿里那句“今天最好的表現(xiàn)是明天最低要求”的風(fēng)采。

行業(yè)有人笑談，10余年后阿里牽手大潤發(fā)，原因之一就是大潤發(fā)是傳統(tǒng)零售企業(yè)里最有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化的。

頂新投資的樂購出場即高潮。1999年七寶店開業(yè)，開業(yè)前定下了日均30萬的營業(yè)目標(biāo)。第一天2小時試營業(yè)收入幾千塊，第二天就飛升到40萬，讓所有人目瞪口呆，后面也基本都是日均100萬的業(yè)績，最高的一天甚至280萬。當(dāng)時蹲在辦公室看報表的很多人，多年以后雖然已經(jīng)身居互聯(lián)網(wǎng)公司或者其它連鎖零售企業(yè)的高管，但直到現(xiàn)在，回憶起那一刻還覺得不可思議。

樂購七寶店的業(yè)績也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)時家樂福上海其他門店。家樂福直到開出古北店后才勉強扳回面子，不過也是建立在5倍前期投入的基礎(chǔ)上。由此可見當(dāng)時一批早期臺灣操盤手們的強悍。

大潤發(fā)好歹有潤泰的資本加持，可以試錯和主動選擇戰(zhàn)場，而張軒松就不得不直面生死存亡的考驗。

1999年，臺灣零售業(yè)巨頭好又多及世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進入福州市場，福州的超市行業(yè)進入了新一輪的洗牌。面對資本雄厚的外資巨頭，當(dāng)?shù)氐闹行⌒统屑娂姷瓜隆?/p>

顯然，與這些零售業(yè)巨頭正面交鋒是行不通的，必須揚長避短。在深思熟慮之后，張軒松決定避開“洋超市”占據(jù)優(yōu)勢的日用百貨領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而選擇生鮮農(nóng)產(chǎn)品作為發(fā)展方向。中國的農(nóng)副產(chǎn)品市場當(dāng)時還是零散性的，張軒松希望可以充分發(fā)揮自己的本土優(yōu)勢，整合市場，填補空白。

主營方向確定后，永輝超市的經(jīng)營策略都圍繞生鮮產(chǎn)品來展開。首先，為了最大程度上貼近顧客每日的生鮮購買需求，從選址上，永輝避開傳統(tǒng)的鬧市區(qū)、商業(yè)中心，而選擇了居民區(qū)和次干道的城鄉(xiāng)結(jié)合部。同時，為了給顧客營造干凈、有序的購物環(huán)境，永輝大刀闊斧地縮減了超市中日用品區(qū)域的面積，而“生鮮區(qū)”的面積則擴大到50%-70%，主營海鮮、蔬菜水果、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品等，最大程度保證生鮮產(chǎn)品的新鮮和低價。

恰在那時，福建省政府開展治理餐桌污染的行動，劍指果蔬農(nóng)藥殘留等食品安全問題。永輝抓住了這個機遇，開創(chuàng)“農(nóng)改超”模式，將小商販分散經(jīng)營的傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場，改造為統(tǒng)一管理的農(nóng)貿(mào)超市。2001年3月，永輝屏西生鮮超市開業(yè)，這也是福州首家“農(nóng)改超”超市。永輝超市的發(fā)展模式，后來也被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”的典范，推廣至全國。

生鮮超市，難就難在一個“鮮”字。張軒松好在能吃苦，另外就是懂的不多，無路可走反而干出一條血路。在經(jīng)營模式上，永輝采取“直采直營”模式，建立了采購團隊，常年駐守分布在全國的二十余個農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地；為了采購新鮮的水產(chǎn)品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接；在福建的一些永輝店鋪，早晨五點半就開門迎客，只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客。

農(nóng)產(chǎn)品方面，永輝直接向農(nóng)場下訂單、與農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩(wěn)定的貨源，還可以打消農(nóng)民擔(dān)心產(chǎn)品賣不出的顧慮，提高其生產(chǎn)積極性。永輝的生鮮價格優(yōu)勢就源于此。

無路可退的永輝，為了搶占生鮮這個當(dāng)時看上去很小的生意，被逼得自建供應(yīng)鏈，結(jié)果苦戰(zhàn)10年后，供應(yīng)鏈變成了參天大樹。永輝憑借供應(yīng)鏈體系終于造就自己堅強的護城河，不僅抵御住了家樂福等一干外資超市的攻擊，還吹響了進攻的號角，在業(yè)績上斬對手于馬下。

2000年的葉國富分外焦慮，他剛經(jīng)歷第一次創(chuàng)業(yè)失敗。去福建做陶瓷生意，虧掉了所有的積蓄，還欠下了幾十萬元。不過葉國富沒有放棄，他很快就調(diào)整了自己，重新去了一家機械廠做業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員的工作對他來說，已經(jīng)是駕輕就熟。他干了3年，把債都還光，還存下了一點小錢。

2002年初，葉國富投資10萬開了個化妝品小店，他妻子負(fù)責(zé)與化妝品廠溝通進貨，葉國富則負(fù)責(zé)店鋪銷售，采用“既賣化妝品又給顧客化妝“的方式，這在當(dāng)時是佛山的首創(chuàng)。甚至出現(xiàn)了顧客排隊等化妝的情形。他們夫妻兩每天都忙到半夜，第一個月平均每天營收2000塊。不到1年時間，他相繼在商場的三四層新開了3家化妝品店，直到2002年，四家店能凈賺40多萬。

這幾個小店，為葉國富挖到了第一桶“金”，雖然這個“桶”并不大，但永遠(yuǎn)讓同行意想不到的葉國富，已經(jīng)表現(xiàn)出了驚人的零售天賦。

時間很快到了2001年，中國正式加入WTO，并承諾三年內(nèi)放開國內(nèi)零售市場，不限地域、股權(quán)和數(shù)量。

狼真要來了。

2001年，沃爾瑪中國公司新增的店鋪數(shù)，幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。家樂福更是嗅覺敏銳動作頻頻，以致于2000年11月和2001年8月，國務(wù)院連發(fā)兩道禁令，對家樂福快速擴張開店做法緊急叫停。

到新政開放后2年，家樂福已經(jīng)在中國開出了27家大賣場門店，2001年銷售額超過80億元，僅次于聯(lián)華超市。 更重要的是，這27家門店的模式絕大部分完全復(fù)制創(chuàng)益佳商城，實際上是家樂福旗下100%控股的門店，與當(dāng)時中國零售業(yè)的政策法規(guī)相悖。

除了沃爾瑪、家樂福這兩大巨頭引人關(guān)注的擴張外，2001年8月30日，剛獲得國家首個批準(zhǔn)的外資便利店牌照后沒多久的香港7—11便利店，一天之內(nèi)在廣州同時新開張11間分店。

2001年11月1日，臺灣地區(qū)最大的百貨公司太平洋攜手北京西單購物中心和香港電訊盈科，在北京開設(shè)了第一家百貨店，隨著2001年12月西單店以及2002年亞運村店的相繼亮相，攜3600萬美金進京的太平洋百貨已經(jīng)成為北京零售業(yè)關(guān)注的焦點。

作為全球第三大零售商，麥德龍2000年年底在中國已經(jīng)發(fā)展了8家門店，2001年，麥德龍在中國的發(fā)展速度明顯加快，和入世前幾年局限在上海周遍地區(qū)開設(shè)門店不同的是，麥德龍已經(jīng)將觸角延伸到全國各地。

2003年，聯(lián)華超市等6家公司被合并為百聯(lián)集團。兩年后，百聯(lián)集團營業(yè)總額達(dá)1385億元。

當(dāng)然，這個過程，也有人掉隊。

2004年，英國最大的零售企業(yè)Tesco通過收購樂購50%股份，一夜之間進入中國大陸市場。優(yōu)雅的英國人連高管的家具都要從英國運過來，結(jié)果創(chuàng)造了1年后就開始虧損的“奇跡”。

有人選擇放棄。

萬科就決定二選一，聚焦房地產(chǎn)主業(yè)。王石召開股東大會，把萬佳百貨的股份全部轉(zhuǎn)給華潤，議案通過時，王石長舒一口氣，“總算把萬佳賣掉了。”一年后，華潤超市和萬佳超市合并。

也有人看好這個行業(yè)，壓上了自己的一切。

2003年，因成功打造樂購而名聲顯赫的沈建國參與組建樂客多商業(yè)發(fā)展集團，股東群星閃耀，大股東是新加坡職總平價合作社（NTUC）和新加坡星展銀行（DBS） ，另外還有內(nèi)地的銀泰百貨、新希望集團，以及在臺灣成功經(jīng)營“大買家”超市的中陽集團。

可惜，據(jù)傳新加坡國企的大股東追求的是投資回報而不是夢想，沒有耐心等到成熟的那一天。3年后樂可多資金鏈斷裂，當(dāng)時中國零售三劍客之一的沈建國折戟沙場，從此消失在江湖。

三、淘寶和京東的橫空出世

時間很快到了2003年。這年是個分水嶺，電商從一個小眾渠道，開始走向大眾。 

在B2B市場站穩(wěn)腳跟后，馬云決定殺向C2C市場。2003年4月7日，馬云在杭州成立了一個神秘的組織。他叫來十位員工，要他們簽了一份協(xié)議，這份協(xié)議要求他們立刻離開阿里巴巴，去做一個神秘的項目。這個項目要求絕對保密，老馬戲稱“連說夢話被老婆聽到都不行，誰要是透漏出去，我將追殺到天涯海角”。這份協(xié)議是英文版的，匆忙之間，大多數(shù)人根本來不及看懂，但出于對老馬的信任，都卷起鋪蓋離開了阿里巴巴。

他們?nèi)チ艘粋€神秘的據(jù)點——湖畔花園小區(qū)的一套未裝修的房子里，房子的主人是馬云。這伙人剛進去的時候，馬云給他們布置了一個任務(wù)，就是在最短的時間內(nèi)做出一個個人對個人(C2C)的商品交易的網(wǎng)站。為節(jié)約時間，這個團隊直接從美國買來一套叫PHPAuction的系統(tǒng)，略作優(yōu)化后，2003年5月10日，淘寶上線。

在接下來的大半年時間里，這個網(wǎng)站迅速顯示出了它讓人嘆為觀止的爆發(fā)力。為了不引起eBay的注意，淘寶網(wǎng)在2003年7月前一直聲稱自己是一個“個人網(wǎng)站”。這個“個人網(wǎng)站”的崛起沒有引起eBay的注意，卻引起了阿里巴巴內(nèi)部很多員工的注意，他們覺得這個網(wǎng)站以后會成為阿里巴巴強勁的對手。甚至有人在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，忠告管理層要警惕這個剛剛起步的網(wǎng)站，但管理層似乎無動于衷。

個人網(wǎng)站的身份替淘寶爭取了一點時間，但該來的終究是要來的。

第一場電商大戰(zhàn)以出人意料的方式爆發(fā)，一方是擁有國際巨頭eBay撐腰的易趣，一邊是還非常草根的本土選手淘寶，看上去馬云毫無勝算。

eBay財大氣粗，直接全面封堵淘寶。eBay買下了搜索引擎中關(guān)于“淘寶”的關(guān)鍵詞，搜索淘寶就出現(xiàn)“要淘寶，到易趣”的廣告，還在自己的主頁上打出了“淘寶貝，開店鋪，生活好享受”的宣傳語。

接著，eBay易趣與各大主流網(wǎng)站簽署了一年的排他性廣告合同。合同注明，一旦發(fā)現(xiàn)這些網(wǎng)站與eBay易趣的競爭對手如淘寶網(wǎng)產(chǎn)生任何有關(guān)宣傳和推廣的合作，就要支付高額的罰款。

這還沒完，甚至在淘寶的辦公室對面，也豎起了ebay易趣的廣告牌。淘寶網(wǎng)只能投中小網(wǎng)站，更有意思的是，只要其在一家網(wǎng)站上投放廣告沒幾天，eBay易趣就會用兩三倍的價格獨家買斷該網(wǎng)站所有關(guān)于在線交易的廣告。走“投”無路的馬云只好將廣告投放在公交車、電梯和地鐵列車上。

不過最后，跨國公司終究打不過阿里的餓狼。

ebay易趣雖然財大氣粗，但交易模式上卻存在著致命的弱點。C2C的交易當(dāng)時本身在中國不是主導(dǎo)，淘寶的smallB2C才是適合本土的流派。eBay為了收交易抽成，禁止買賣雙方私下聯(lián)系的做法，讓買賣雙方怨聲載道，而糟糕的系統(tǒng)體驗，更是讓這種負(fù)面體驗進一步惡化。

阿里的免費模式，以及系統(tǒng)的快速迭代，迅速扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，當(dāng)2003年10月上線支付寶原型-“安全交易”功能后，其實已經(jīng)鎖定了勝局。

短短5個月，淘寶如砍瓜切菜一般吃下了41%的市場份額，不到三年，阿里鐵軍把ebay這個跨國公司打得丟盔棄甲，最終灰頭土臉退出中國市場。

第一場電商之戰(zhàn)，已經(jīng)證明了零售的根本在于用戶，能為用戶創(chuàng)造價值的企業(yè)才會最終勝出。這成為了今后每一次戰(zhàn)斗判斷勝負(fù)的終極定律?？上?，永遠(yuǎn)有人無視這條規(guī)則，試圖從自己的角度出發(fā)定義規(guī)則，這些人最終都付出了慘重的代價。

2003電商大戰(zhàn)其實不算大事，畢竟當(dāng)時電商占據(jù)社會總零售的比例微不足道。但這場大戰(zhàn)卻一不小心打出了個“支付寶”，這個當(dāng)時微不足道的小工具，最終卻變成了改變零售世界的超級武器。

在以后互聯(lián)網(wǎng)的歷次戰(zhàn)爭中，很多人曾以為互聯(lián)網(wǎng)的終局是網(wǎng)站，是搜索，是App，是應(yīng)用市場，是社交軟件，但最終發(fā)現(xiàn)，目前最接近的可能還是支付入口。雖然馬云最開始做“安全交易”功能的時候也不一定想了那么遠(yuǎn)，可能只是為了解決買家和賣家的信任問題。但若干年后人們才發(fā)現(xiàn)，支付寶是遠(yuǎn)比淘寶、天貓想象空間更大的產(chǎn)品。

2003年淘寶推出“安全交易”，其實就已經(jīng)決定了以后很多零售人哪怕再不甘，最后都逃脫不了為馬云打工的結(jié)果。當(dāng)時人們的看不懂和看不起，為馬云爭取了寶貴的10年時間。

再看看劉強東。2003年的時候，京東多媒體已經(jīng)有了6家店面，形勢喜人，劉強東正要大展拳腳，SARS突然爆發(fā)，北京是重災(zāi)區(qū)，無人上街購物。當(dāng)時京東采購了一批1000多元一臺的雅馬哈刻錄機（當(dāng)時市面主流產(chǎn)品是400多元一臺），全部積壓在辦公室。21天就虧了800萬，公司賬面資金只有兩三千萬。

劉強東害怕員工感染“非典”，把京東多媒體的12個柜臺全部關(guān)閉。京東的一部分員工在高速公路封閉前離開了北京，另一部分留在辦公室，劉強東給他們做飯吃。公司虧損厲害，大家坐在辦公室里想著，再過兩三個月公司就要死掉了，于是開會討論怎么辦，有位同事提出來，客戶不能見面交易，為什么不通過互聯(lián)網(wǎng)交易呢？這樣就不用面對面了。

京東多媒體員工開始在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)帖子，推銷光盤，在CDbest這個論壇上，版主留言說，京東多媒體是他認(rèn)識的唯一一家不賣假光盤的公司。5年的正品堅持，5年的口碑積累，換來了版主的一句話，才有了21名網(wǎng)友的初步信任。

由此，京東邁出了線上零售的第一步。他們的做法很簡單，在論壇上發(fā)起團購活動，公布該期團購的產(chǎn)品參數(shù)、價格以及截止日期，留下QQ號做聯(lián)系方式。京東商城行政管理中心總監(jiān)李梅號稱“京東電商第一人”，最早負(fù)責(zé)京東多媒體線上銷售。她用筆和紙記錄下客戶名單，收到客戶匯款之后，按照客戶要求挨個到庫房找貨、打包，再走郵政渠道發(fā)貨給客戶，發(fā)短信告知客戶快遞單號。如果是中關(guān)村附近的客戶，就由司機開著金杯小貨車或者劉強東自己的紅旗轎車送貨上門。

做了半年團購后，劉強東決定做獨立網(wǎng)站賣產(chǎn)品，一來想獨立掌握客戶來源，二來CDbest論壇索要的提成越來越高。2004年1月1日，京東多媒體網(wǎng)站（www.jdlaser.com）正式上線，有100多個單品。網(wǎng)站特別粗糙，每款產(chǎn)品頁面上只有純文字的、干巴巴的產(chǎn)品參數(shù)介紹，兩三張產(chǎn)品圖片，沒有打動人的描述，也沒有品牌介紹。

當(dāng)時京東跟“高科技”的互聯(lián)網(wǎng)公司一點關(guān)系都沒有，薄弱技術(shù)底蘊打造的網(wǎng)站遭到黑客入侵，順理成章。

黑客在京東多媒體網(wǎng)站上留言“京東網(wǎng)管是個大傻瓜”，當(dāng)時網(wǎng)站是懂點視頻的員工辛波兼職管理，他接到電話通知，趕緊去機房，折騰兩小時之后，解決了問題。在回來的路上，還沒到公司，又接到電話，黑客在網(wǎng)站上留言：“京東網(wǎng)管還是大傻瓜?！毙姨澾@位黑客沒有惡意破壞數(shù)據(jù)庫，只是調(diào)侃一下。在此之后，劉強東才招來京東第一個正兒八經(jīng)的技術(shù)員工呂科（前京東運維部高級總監(jiān)）。

四、物美、國美和蘇寧的輝煌時代

那個年代的主角還是物美、國美和蘇寧。

2003年11月，發(fā)展迅速的物美在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市，成為第一家在香港上市的大陸民營零售企業(yè)。那一年，除了聯(lián)華超市外，大部分內(nèi)資商超企業(yè)都處于追趕期，百聯(lián)集團剛剛成立，永輝超市還在探索“農(nóng)改超”。

2004年7月，蘇寧緊隨其后，在A股上市。

接下來是國美。2003年，黃光裕僅出資5800萬港元控制了原名為“京華自動化”的香港股票，隨后更名為“中國鵬潤”。經(jīng)過一系列資本運作后，2004年 9月10日，“中國鵬潤”正式更名為“國美電器”。 國美香港借殼上市成功。

上市后，物美和國美馬上開啟資本運作，張文中與黃光裕一起被評為北京兩大“并購狂人”。

短短幾年，物美控制或參股了北京超市發(fā)、京北大世界、天津大榮等20多家企業(yè)的400多個網(wǎng)點，一度占據(jù)了北京1/3的零售市場份額。到2005年物美商業(yè)營收達(dá)39億元，凈利潤增至1.65億元，成為全國最大的民營流通企業(yè)之一。張文中一時風(fēng)光無兩，身家也水漲船高，2004年名列福布斯大陸富豪榜第125位，比當(dāng)年的馬云耀眼的多。但一連串的國有資產(chǎn)并購，必埋隱患。

黃光裕不甘示弱。2005年，國美先后收編了深圳易好家、常州金太陽、哈爾濱黑天鵝、武漢中商，2006年7月25日，國美要約收購永樂，涉及收購金額達(dá)52.68億港元，這起并購案在當(dāng)時成為中國電器連鎖業(yè)最大的并購案，收購案完成后，國美電器旗下門店數(shù)量突破800家，年銷售額突破800億元，遠(yuǎn)超蘇寧電器的360家門店和397億元的銷售額。2006年，黃光裕摘得首富王冠。2007年，黃光裕將目光瞄準(zhǔn)蘇寧，豪言稱合并蘇寧只是時間問題。

低調(diào)但同樣充滿野心的張近東說，“蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無能，即使想買他也買不起。”

黃河已非天塹，一旦時機成熟，必將大兵壓境。

黃光裕這個價格屠夫，終于率兵殺到了江南。對他而言，國美的高光時刻或許不是在港交所上市，而是把旗子插在蘇寧大本營的那一天。

南京是蘇寧的大本營，約六成營收來自于此。黃光裕志在必得卻忍到全國布局完畢才發(fā)起收官之戰(zhàn)。2005年，國美南京第一店——新街口店開業(yè)時，7月23日零點，10多萬市民揮舞鈔票“喜迎”國美開業(yè)大促，五分鐘后玻璃大門被擠破。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算，國美介入后南京家電市場價格跌了十幾個百分點。除了短兵相接的地面戰(zhàn)，雙方首腦還頻頻隔空喊話。價格屠夫黃光裕聲稱要為南京消費者“當(dāng)兩年搬運工”，“兩個月內(nèi)在南京連開六家”。張近東放話“用常規(guī)武器打，誰也打不死誰；用核武器打，你死我也死”。

物美橫掃千軍，被譽為“明日沃爾瑪”。2006年，《財富》雜志這樣推薦物美——“如果你想看一下零售業(yè)的未來，建議閣下省卻造訪沃爾瑪?shù)臅r間，為您自己買一張前往北京的機票，去看看物美?！?/p>

2004年，黃光裕以國美的名義搞了一次規(guī)格空前的“國美全球戰(zhàn)略合作高峰會”， 一網(wǎng)打盡200多位頂級品牌商，真正的勝友如云，高鵬滿座?，F(xiàn)在已很難揣測，這次聲勢浩大的高峰會對當(dāng)年的馬云和劉強東產(chǎn)生過怎樣的影響。像馬云在云棲大會上公布達(dá)摩院計劃一樣，黃光裕在會上透露了一個正常人無法相信的信息：到2008年，國美將實現(xiàn)1200億的年銷售目標(biāo)，并成為世界500強企業(yè)。要知道，整個2004年，國美的銷售額還只有200多億！

兩個零售明星在瘋狂出擊的同時，身后其實已經(jīng)埋下了隱患。

所有人都沒想到，物美這么快會從頂點墜落。2006年11月，張文中被中紀(jì)委帶走，后被判刑18年，就此讓出C位，黃明端的大潤發(fā)成為新一代的明星。

黃光裕也幾乎實現(xiàn)了2004年定下的目標(biāo)。2008年，國美銷售額真的達(dá)到1200億，不過奧運會開完，他也出事兒了，獲刑14年。國美從此被蘇寧拉開差距，止步世界500強。

黃光裕妻子杜鵑說：等丈夫出來，要送給他一個更好的國美。

五、后發(fā)制人的大潤發(fā)和被傲慢絞殺的家樂福

最開始站在內(nèi)資零售企業(yè)C位的其實不是大潤發(fā)。但黃明端有一個強大的特性，相比經(jīng)驗的積累、直覺的修煉，他更擅長將經(jīng)驗和直覺化為標(biāo)準(zhǔn)和紀(jì)律。這種標(biāo)準(zhǔn)和紀(jì)律性很快將大潤發(fā)從邊緣推到了C位。

為了競爭，大潤發(fā)經(jīng)營模式介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間，采取“均權(quán)制度”。該集權(quán)的由總部集權(quán)，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價格、集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店總有權(quán)自己更改價格，快速決策。大潤發(fā)已明白，同文同種的優(yōu)勢正逐步減弱，因為外資競爭對手雇傭的也都是當(dāng)?shù)厝耍吹故琴N近市場、快速決策、不斷修正，或是機會。

在大潤發(fā)，有一套業(yè)內(nèi)所謂的“葵花寶典”——SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，即“營運人員規(guī)范手冊”，它被視為大潤發(fā)的最高機密，據(jù)說打印出來的厚度可以超過字典。翻開手冊，每個員工每個崗位該干什么，一目了然，新人也可以很快上手，而且這個規(guī)范手冊每年都會持續(xù)修訂。

嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，大潤發(fā)僅以100多家門店，就稱霸中國實體零售業(yè)，并一舉奪得“最受顧客歡迎、最受供應(yīng)商歡迎，單店業(yè)績最高的（年均2.4億）”三個行業(yè)第一名。

相比風(fēng)光的大潤發(fā)和永輝，新世紀(jì)第一個10年還沒過完，家樂福的麻煩就已經(jīng)開始了。

早年，為了在國內(nèi)快速擴張，家樂福給到各區(qū)域負(fù)責(zé)人極大的決策權(quán)，他們可以決定商品選品、定價，甚至門店的選址。家樂福沒有自建配送中心和物流網(wǎng)絡(luò)，門店很多的商品都是由當(dāng)?shù)氐膯T工自行采買，然后由供貨商將貨品直接送到門店。

這樣導(dǎo)致了兩個后果：首先是絕對的權(quán)利導(dǎo)致了不可避免的傲嬌和腐敗。很多品牌第一次認(rèn)識名目繁多的入場費都是從家樂福。“全世界最先進的零售業(yè)到了中國以后，講得好聽一點叫異化了，難聽點叫墮落了。”盒馬創(chuàng)始人侯毅這樣評價從前畸形的零供關(guān)系。

逐年增長的銷售返點以及極具創(chuàng)新性、名目繁多的“苛捐雜稅”讓各供應(yīng)商苦不堪言，甚至直接退出。很多次博弈都直接鬧到家樂?？偛?，但仍毫無改善。直到現(xiàn)在，很多當(dāng)年的供應(yīng)商談到家樂福，仍然忿忿不平。

得道者多助，失道者寡助，10年后，當(dāng)家樂福逐步陷入困境想開始自救時，這些人只是平靜的看著家樂福在掙扎，然后轉(zhuǎn)身投向了更友好更有銷售能力的其他渠道。

其次，唾手可得的業(yè)績增長導(dǎo)致了家樂福的不思進取，特別是供應(yīng)鏈的長期缺失。

它沒有建立自己的配送中心和物流環(huán)節(jié)，所以沒有自己的供應(yīng)系統(tǒng)，家樂福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達(dá)店面。在大賣場的黃金時代，供應(yīng)商處于相對弱勢，愿意配合。這樣固然降低了家樂福的運營難度，但也導(dǎo)致家樂福并沒有對優(yōu)質(zhì)上游企業(yè)進行并購或者投資而產(chǎn)生供應(yīng)鏈協(xié)同，最終喪失了商品上的競爭力。

從1995到2009，家樂福有充足的時間調(diào)整，但是，它并沒有付諸行動。

直到2015年唐嘉年（Thierry GARNIER）上任，他才開啟家樂福在中國的最大變革。這些變革主要包括三個較大的方向——集中采購權(quán)、開建配送中心、上半年上線電商業(yè)務(wù)，類似沃爾瑪在中國的做法。

但一切已經(jīng)太晚了，大潤發(fā)和永輝已經(jīng)不會再給家樂福任何機會，供應(yīng)商不會給家樂福任何機會，消費者也不會再給家樂福機會。

六、傳統(tǒng)零售業(yè)最后的輝煌

這10年間，本土選手們都在飛速成長。

2010年，奮斗10多年的張軒松，帶領(lǐng)擁有140多家分店的永輝上市，被譽為“生鮮第一股”。

華潤不斷擴張的腳步越來越快，胃口越來越大。2004年收購蘇果超市，2005年收購天津月壇集團旗下28家門店，2007年收購天津家世界超市，2011年收購江西洪客隆。

葉國富則不斷折騰連鎖零售的新花樣，2005年在廣州創(chuàng)辦“哎呀呀”連鎖品牌，短短幾年，就有3000家加盟店。

此時的電商仍然微不足道。2007資本寒冬，劉強東好不容易拿到投資，2007開始全品類擴張，在人們的一片懷疑中開始自建物流，他壓力巨大，額頭前的那些白發(fā)，就是這時候一夜長出。

一切看似美好，但風(fēng)起于清萍之末，顛覆的鐘聲隱約可聞。

2008年，當(dāng)國美銷售額達(dá)到匪夷所思的1200億時，阿里的雙11還沒開始，京東還只是蘇寧眼中的一個小孩子。

誰會想到，那是傳統(tǒng)零售業(yè)最后的輝煌。

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