chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

" 在與多個角色關(guān)聯(lián)的事項（實際上極少有與其他人無關(guān)的事項）推進中，為什么總是有些人能夠很順暢的推進，似乎全程所有關(guān)聯(lián)人都與他保持著高度的共識和一致的努力方向。而自己的項目往往在推進過程中反復遇到無謂的溝通解釋成本，甚至是阻攔。

當然項目管理當中介紹的分工和目標定義工具是達成順暢推進項目的基本方法。但實際項目執(zhí)行情況會更加復雜：目標不一致的利益方，預期過高過低的上級或合作伙伴，突然加入的利益方等都會讓整個項目推進中與人相關(guān)的部分極其不可控，進而造成大量的不必要溝通成本最終導致事項推進的崩潰。

這個時候需要硬能力之上的軟技能來幫助你靈活解決一道又一道‘人’的阻礙，達成真正有效順暢的事項推進。

很多人會說你需要的是情商，固然情商高手遇到任何溝通相關(guān)的狀況都能夠高效和靈活的化解，但這個與生俱來較難以練習和掌握。 "

而我想為大家介紹的一個必備的軟技能，不僅能夠幫助你像一個情商大師一樣化解與人相關(guān)的各種狀況，更能夠提前準備未雨綢繆最大可能性避免不必要的溝通成本。

這就是

預期管理能力

為什么是可以學會的，我們先來分析一下事項/項目推進過程中產(chǎn)生沖突的本質(zhì)原因：

" 職場場景下，任何基于事情的沖突（意思就是個人恩怨不算。。），本質(zhì)都是預期不一致的沖突。合作方對于項目效果的預期和實際不一致，PM對于上線時間的預期和研發(fā)發(fā)布測試的預期不一致，上級對投入產(chǎn)出的預期和項目實際投入資源量級預期的不一致。就是這些預期不一致帶來了資源分配的撕扯，項目方案縮減的撕扯，項目利益分配的撕扯。"

所以，理論情況下，如果你能夠提前確認清楚所有人的預期，并和實際情況做實時的比對，當任何一個部分出現(xiàn)預期差距時實時去調(diào)整對方的理解和預期就可以避免所有的與‘人’相關(guān)的沖突。

其實預期管理每個人都在做，項目上線前的目標匯報，研發(fā)評估會的時間約定都是在進行預期管理。但往往還是出現(xiàn)溝通狀況的問題在于，絕大部分活動運營或者是項目經(jīng)理或者是牽頭任何一個事項的PM角色，并沒有把預期管理當成一件事情，或者說是一件必要的事情。

沒有刻意進行過預期管理梳理的工作，往往就會產(chǎn)生預期管理遺漏，運氣好項目進展順利指標超出預期皆大歡喜也不會有問題，但一旦出現(xiàn)一些異常情況，不管與欠缺預期管理的利益方是否直接相關(guān)，溝通成本一定會出現(xiàn)。

所以，建議大家有意識的進行刻意的預期管理工作，一定能夠給大家的事項推進帶來極大的幫助。

以下，是針對預期管理工作無從著手的活動運營們一套我個人推薦的預期管理工具，套用即可保證基本的預期管理工作落實到位，但初期會比較大成本。緊接著我會在分析如何結(jié)合這套工具的本質(zhì)原理，通過練習將預期管理逐步轉(zhuǎn)化為你自己的能力項，極大提升這里的效率。

回歸本質(zhì)思考，預期管理無非就是保證你能夠準確掌握事項關(guān)聯(lián)各個角色實時的預期狀態(tài)，根據(jù)事項進展實時評估各個角色的預期。跟進一步是能夠提前預估事項的可能走向做提前的預期管理準備。所以搭建一個項目的管理工具我們先從預期管理因素和角色梳理開始。

和這個事項相關(guān)的那些因素是會影響他人的預期的，所有的相關(guān)方關(guān)注的這個項目的元素有哪一些。

常見因素如下：

事項的目標：

這個事項會朝著哪個方向前進，什么程度的表現(xiàn)被定義為成功，一般你的上級和相關(guān)利益方會關(guān)注，因為項目是否做‘對了’是他們?yōu)槟阃度胭Y源和支持的必要性評估。

事項產(chǎn)出的價值：

這個事項達成目標與否（或許是不可控的），其能夠產(chǎn)生的實際價值是什么，一般你的上級和相關(guān)利益方會關(guān)注，這兩個角色在事項成敗不可控的情況下也會思考項目最終能夠保底產(chǎn)出的價值是什么，這個同樣也是他們評估投入和支持的必要考慮。注意價值和目標達成與否是兩件事情，對后續(xù)資源的撬動，摸索出的經(jīng)驗，給個人帶來的影響都是價值。具體可以參考價值管理部分的闡述。

事項的策略：

你會如何去實際落地事項的策略，表述了你將會動用/擠占到的資源，牽扯或影響到的團隊。所有你動用到資源和需要卷入的關(guān)聯(lián)角色都會關(guān)注這個點。另外你的項目策略的可控性也會是你上級的關(guān)注點。

事項的風險性、不可控性以及對應的策略：

這個事項在既定的策略之下，會有哪些人為不可控的因素，他們可能會對項目產(chǎn)生哪些影響，預計的影響會有多少，如果發(fā)生了你會怎么應對。你對于項目的不可控性以及風險性評估，以及有沒有思考發(fā)生后的應對策略（甚至是沒有策略接受失敗的結(jié)論），會是委托這個事項給你的角色關(guān)注的點。

事項的關(guān)鍵時間節(jié)點：

啟動時間，預發(fā)布時間，上線下線時間，報告輸出時間。上級和相關(guān)執(zhí)行團隊都會關(guān)注。

事項的前后關(guān)聯(lián)性和扮演角色：

經(jīng)常被忽略掉的兩個點，你的事項是否是一個連續(xù)性項目的其中一環(huán)，對前后項目的影響是什么，這些前后環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)方都會關(guān)注。另外你的事項/項目在一個團隊，一個部門甚至一個公司內(nèi)部扮演者一個什么樣的角色，是全新模式的拓荒者？還是去打造行業(yè)口碑的標桿項目？那么與之相關(guān)的團隊也都會關(guān)注。

和這個事項相關(guān)的角色，他們腦子里到底在想一些什么，以及哪些角色是會影響項目執(zhí)行和長期價值評估（做完這一次還有沒有下一次）的需要納入到預期管理當中來。

常見角色：

上級：

當然是最重要的角色，給你提供必要的資源和支持的核心人物。

上級往往在安排給你一個事項的時候自己就會有一個基本的預期，：我為什么要做這個項目，為什么要交給這個人，我希望達成什么樣的目的，我會為之投入多少資源，我會希望這個項目事項什么樣的價值，我心里預期的最低底線是什么。

利用一個較為全面的預期管理元素表和上級依次反復確認清楚他的預期，如果有困難和不確定性一定提前暴露出來，將上級預期一開始就鎖定在合理的范圍內(nèi)，一個項目即使失敗只要上級預期管理恰當，上級得出的結(jié)論就是原來這個策略是不行的我們需要再次嘗試其他策略，而不是得出你不行的結(jié)論。

一個從來不管理上級預期就埋頭干活的人只會逐步的失去信任。同時上級這里也要保持實時進展的同步（本質(zhì)就是預期的管理），大家常常聽到的事事時時有反饋就是一種預期管理的簡化描述。當然，也有自我發(fā)起的自下而上的項目，同樣也要進行初始預期的設定。

上級的上級：

當然搞定這個角色是你上級的任務，不過不用指望你的上級在他自己面對的更復雜的信息當中能夠?qū)崟r有效的幫助你再向上傳遞必要的信息。

而更高層級的領(lǐng)導往往更關(guān)注價值（這個事情還要不要做）而不是目標達成（表不表揚你），也許和你的直接上級會有一定的差異，也就意味著預期是有差異的（取決于你的上級所做的預期管理工作）。

所以合適的方式就是把上級的上級的預期管理也納入進來，在必要的時候主動進行可以影響預期的信息傳遞，當然需要通過你的領(lǐng)導來做這個事情。

團隊成員：

你所帶領(lǐng)的團隊成員是怎么理解你對于項目走向和最終價值的定義的，你能夠給他們帶來什么，他們是被動的在執(zhí)行工作還是真的被激起了業(yè)務激情抱著強烈的認可跟你一起拼。人的主觀能動性力量是無窮的，如果你能夠有效的管理好項目團隊成員的預期，激活他們的動力，能夠給你帶來的巨大幫助不言而喻。

合作團隊：

除了分工要求之外，合作團隊是否真心認可你的項目目標和價值，項目本身是否也能夠給他們帶來額外價值，項目成功后作為項目牽頭方在接受各方表揚的時候他們的表揚在哪里，你的項目占用的資源是否會影響合作團隊本身在開展的重要工作（甚至是造成沖突）。沒有合作團隊的支持你的項目執(zhí)行也會舉步維艱。

客戶：

客戶往往只考慮一個最簡單的問題，我的投入產(chǎn)出比是多少，這個預期會不會不現(xiàn)實的過高。在約定的投入產(chǎn)出之外，是否有額外的價值可以讓客戶感知到的。如果項目不信實際效果離目標太遠，你是否會永遠失去這個客戶，還是有可行的補償手段。

其他利益方：

關(guān)鍵元素提到的你的項目使用資源擠占沖突的各個利益方，項目業(yè)績和價值會影響的各個利益方（有些情況你甚至要考慮你做的太好會不會讓某些團隊感受到威脅）都會是你需要考慮的對象，但是這個部分記得抓住關(guān)鍵點，之考慮那些會直接影響你項目執(zhí)行的利益方即可。

用以上兩個清單檢查清楚你要考慮的因素和關(guān)鍵角色之后，在還沒有熟練掌握預期管理工具之前，建議實際的畫出一張預期管理全視圖，來幫助你實時檢查和管理好所有人的預期走向。

這個全視圖呈現(xiàn)形式不一，只要能明確把項目關(guān)鍵因素，可能的走向以及關(guān)鍵人物的關(guān)系表達清楚，在項目開始前明確和管理清楚每個角色的初始預期（你對可能走向的評估在任何時候都是預期管理的一部分），然后在關(guān)鍵因素產(chǎn)生變動的時候快速檢索關(guān)聯(lián)的角色，及時去做預期管理即可。

當然有些時候可能效果實在太差無法管理了，只能默默接受黃掉和合作失敗的結(jié)果，但是你的上級是可以通過價值預期管理來挽回信任感的，關(guān)鍵是‘及時’。

對于事項的連續(xù)性思考是保證一個事項更加可控的必要性要求，不管是之前強調(diào)過的價值管理還是現(xiàn)在我們在探討的預期管理。及時讓關(guān)鍵角色意識到事情的現(xiàn)有狀態(tài)和可能的未來走向以及概率是多少才能讓他對事項的預期有一個完整的理解。

也就是預期管理中，一個事項的當前預期狀態(tài)和可能性走向的評估才構(gòu)成完整的預期信息。但是事情的可能性千萬種，把所有情況事無巨細的考慮清楚既不現(xiàn)實也沒有人愿意理解這么復雜的概念。所以對事項的走向分析要掌握以下兩個方法：

1.根據(jù)關(guān)鍵角色關(guān)注點來確定走向評估的顆粒度：

如果領(lǐng)導只在意具體的指標能否達成，你只需要給大最大可能性的成敗結(jié)果評估以及評估思路即可。但如果利益方的關(guān)注是項目數(shù)據(jù)的具體值或者量級，你就需要進一步細化。但是即使是細化，也只評估細化后的關(guān)鍵閾值（哪幾個關(guān)鍵閾值會帶來影響）

2.走向性評估的準確度也關(guān)聯(lián)到你個人的經(jīng)驗積累和敏感度：

一項初接手的工作要拿出準確有效的評估是不現(xiàn)實的，這個時候靈活卷入關(guān)鍵角色一起來進行走向評估即可，一方面借用他們的專業(yè)經(jīng)驗，另外一方面評估的過程也就是預期管理的過程。

另外一個技巧，為了避免本身走向分析過于樂觀或者不準確帶來的二次預期管理失效，可以在走向評估的時候進行一些主動下調(diào)，先降低對方預期，這樣你就有足夠的空間來應對二次預期管理失效。

這個技巧往往被用在對上的預期管理上，很多預期管理指的也是調(diào)低領(lǐng)導預期以保證最終效果出來后能夠有更好的項目完成率評價和價值評價。但這個技巧我只推薦適當?shù)那捎糜谔岣呖煽匦?，而不提倡不做控制的濫用就為了博取高的績效評估，長期濫用會漸漸喪失上級對你的信任，造成這個人的業(yè)績都是通過降低預期來達成的印象。

在更高級一些的走向分析技巧運用過程中，高層級的預期管理往往涉及到團隊存亡，量級差異的資源，所以會有刻意提高領(lǐng)導預期造成完成率不高的情況，以表達出目前的難點降低未來更長期的一些預期。但這個大家了解就好，未來某一天你遇到這個情況的時候會理解的。

常常不可避免的，在關(guān)鍵角色中總是存在預期和利益相互沖突的不同角色，一個狀態(tài)的變化可能同時早層一個預期方超出預期但另外一個預期方產(chǎn)生了極大的不滿，這個情況如何解決。

1.給出以下的優(yōu)先級參考進行處理預期，優(yōu)先管理和滿足重要角色預期。

受損方>受益方

有具體投入的（上級，客戶）>享受成果的（利益方）

投入資源對對方自己相對價值大的>相對價值小的（投入全部家當100萬經(jīng)費的客戶對你造成的麻煩肯定高過投入1000萬不是自己經(jīng)費的上級）

有后續(xù)長期合作的（固定合作伙伴，團隊成員）>階段合作的（階段需求支持方）

上級>上上級（這個很多職場經(jīng)驗介紹過的雷區(qū)，不贅述了）

需要注意的是這個優(yōu)先級僅供參考，幫助你判斷優(yōu)先管理誰的預期，具體情況請具體判斷不要違背顯然的邏輯和道德

2.在走向判斷過程中，帶入利益沖突可能性的評估。

如果大概率現(xiàn)實某一方就會收到損害，在初始預期設定時候就盡量降低。如果是過程中發(fā)生的異常狀態(tài)導致了可能已經(jīng)形成平衡的初始預期被打破（比如說訂單量大幅增長超出了客戶和利益方的預期，但是對物流成本團隊是一個低于預期的影響）建議求助你的上級判斷是否要恢復平衡還是損失一方的利益去追求另外一方的額外價值。

以上說了這么多需要管理預期的角色和因素，當異常情況出現(xiàn)的時候一定焦頭爛額了，根本無法應對到每一個關(guān)鍵角色的單獨預期管理。

所以建議的形式就是，用好會議和及時通訊工具，通過召集定期的會議或者每天的文字日報將現(xiàn)狀，走向評估集中傳遞給關(guān)鍵角色就可以，這個其實是很多項目要求寫日匯報的本質(zhì)來源。所以在理解了以上這些復雜的概念后，你應該知道一個項目的例行會議或者是日報應該講什么內(nèi)容和怎么寫了吧。

關(guān)鍵因素（訂單量，目標指標）現(xiàn)狀（是否有異常），接下來可能的預期走向（預估達標率），關(guān)于預期走向評估的補充說明。逐條簡單清晰的羅列，數(shù)字準確，邏輯清晰，簡明扼要。這樣的一份日報出來相信你立刻就能和那些堆疊大量不明所以沒有目的文字的日報快速的拉開差距。

以上是針對新手預期管理的一個可行有效的標準工具，仍然不是唯一答案，建議先從嚴格遵循流程的使用開始，實際的寫下來分析和記錄；逐步理解背后邏輯逐步熟練運用你就可以創(chuàng)造你自己的預期管理方法論，更高效和輕松的管理好所有人的預期幫助項目順利開展。

那么項目管理本身事情就多到爆炸，這么復雜的一個預期管理工具對大家一定是工作量的巨大負擔，所以接下來再介紹通過基礎(chǔ)的練習掌握核心思路后，怎么把預期管理內(nèi)化為自己的靈活運用的能力。

1.不是所有的項目都要做預期管理，小型的并不復雜的項目或者可控性極強的項目用好項目管理的工具即可，預期管理更多使用在大型的，有大量相關(guān)方，特別重要必須有極強控制的項目當中。新手遇到這些項目的時候建議一定完整運用工具同時也是練習。

2.在關(guān)鍵角色的預期管理過程中，刻意的記錄和總結(jié)，不同的角色關(guān)注點到底在哪里，關(guān)注的顆粒度是怎么樣的。通過不斷的預期管理實踐積累對于各種角色預期狀態(tài)的敏感度，逐步開始從預期管理表中剔除你已經(jīng)有信息把握預期走向的角色，開始嘗試拖稿管理。

3.在走向預判和實際走向驗證的過程中，刻意去記錄和總結(jié)，走向預判的有效性，不同情況和不同情況發(fā)生會帶來的變化大概是什么樣的，逐步提升自己的敏感性。這里和數(shù)據(jù)部分提到的數(shù)據(jù)敏感度的培養(yǎng)是一致的。

4.創(chuàng)造自己的常用預期管理模版，使用多種場景的：會議-會議組織規(guī)范，及時通訊工具-預期管理文案模版，郵件-進展及預期管理模版，當面溝通-預期管理話術(shù)。你自己沉淀的模版才是你可以游刃有余使用的工具。

5.多嘗試靈活運用走向預估會帶來的效果，逐步學習靈活的預期管理能夠不僅幫助項目順利開展，還帶來更多項目價值，團隊認可，資源撬動的效果。

預期管理工具內(nèi)化成為你的能力之后，就能夠成為你業(yè)務推進，職場生存最有力的一個武器。

" 這一切和情商無關(guān)，都是可以學會和練習并內(nèi)化為能力的。因為情商的本質(zhì)就是能夠?qū)崟r站在對方角度思考理解對方在溝通的過程中進行預期的管理，以上的方法就是把這個過程整理成具體可執(zhí)行的工具幫助任何人做好預期管理，甚至比單純依靠情商混跡職場的人來說，你的預期管理能夠更前置，更全面和有效。