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瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈。

神州團隊做的這款咖啡成了網(wǎng)紅——或者“網(wǎng)藍”。

瑞幸咖啡團隊宣稱準(zhǔn)備了10個億，要砸3億分眾廣告，免費請幾百萬白領(lǐng)朋友喝咖啡，已經(jīng)實現(xiàn)半年開店525家，積累客戶130萬人，售出500萬杯咖啡，并揚言在中國超過星巴克……

5月8日瑞幸咖啡品牌戰(zhàn)略發(fā)布會現(xiàn)場

瑞幸咖啡在咖啡界、營銷界、互聯(lián)網(wǎng)和資本界扔下一顆炸彈，在炸出關(guān)注的同時，也迅速分裂著你我的朋友圈：

（1）咖啡界大多認為瑞幸咖啡是找死。根據(jù)咖啡行業(yè)歷史，揚言超過星巴克的咖啡品牌幾十個，最后基本都倒掉了；

（2）也有人指出星巴克賣的根本不是咖啡，而是環(huán)境、服務(wù)和社交；星巴克前職員則表示，瑞幸咖啡不僅不能超越星巴克，TA打出的“大師咖啡”概念，分分鐘可能被星巴克通過并購秒掉；

（3）定位界連續(xù)發(fā)出兩篇文章，指出：瑞幸咖啡違背定位，10個億投入注定是黃粱一夢；

（4）也有支持者認為，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜，不能用咖啡業(yè)的眼光看瑞幸咖啡，而要用互聯(lián)網(wǎng)的方法論……

在5月8日，瑞幸咖啡品牌戰(zhàn)略發(fā)布當(dāng)天，我們發(fā)起了一場“瑞幸咖啡磨刀會”，匯聚160多位咖啡界、營銷界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、連咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多個咖啡品牌的朋友匯聚一群，對瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈現(xiàn)如下。

（一）確定分析目標(biāo)、分析視角和分析方法

分析目標(biāo)決定分析視角，分析視角決定分析方法。

如果分析目標(biāo)，是為了證明自己是對的、瑞幸咖啡是錯的，則分析視角是第三方專家或顧客視角，分析方法是找漏洞法和失敗案例類比法，專挑瑞幸咖啡不如別人的地方看。

如果分析目標(biāo)，是練習(xí)或推廣自己已經(jīng)掌握的方法論，則分析視角是第三方專家視角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法論，套在瑞幸腦袋上，一一核驗、剖析之。比如后文將用定位分析瑞幸。

以上分析目標(biāo)和方法無所謂對錯。同時，還有一種分析目標(biāo)值得我們考慮：

識別和學(xué)習(xí)瑞幸咖啡最有價值的部分，使之為我們所用。

在制定分析目標(biāo)時，務(wù)必要把我們的個人好惡和分析相區(qū)隔，也要把瑞幸咖啡最終的商業(yè)成敗和分析相區(qū)隔。

為什么商業(yè)成敗也要區(qū)隔呢？因為勝敗由多種因素決定，是綜合結(jié)果。

而角力中的某些關(guān)鍵因素，其有效性獨立于勝敗之外。

比如，二戰(zhàn)德軍戰(zhàn)敗了，但德軍發(fā)明或改進的武器、戰(zhàn)術(shù)，如導(dǎo)彈、坦克、閃電戰(zhàn)等，卻在后續(xù)戰(zhàn)爭中發(fā)揮越來越重要的作用；

再比如，在明朝對滿洲的戰(zhàn)爭中，明朝持續(xù)戰(zhàn)敗，但是明朝的火炮技術(shù)卻是有效戰(zhàn)術(shù)手段，火炮技術(shù)被滿洲掌握后，成為清軍取得全國勝利的關(guān)鍵配稱之一。

如果以“甄別學(xué)習(xí)”為目標(biāo)，用什么視角來分析呢？

大家的本能視角為“顧客視角”，即圍繞著APP體驗、產(chǎn)品口感、產(chǎn)品包裝、送達時長、保溫程度、咖啡配比、店面設(shè)計、廣告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌體驗對比等進行。

第二視角，則是“營銷視角”。分析瑞幸咖啡的廣告、公關(guān)、互動營銷，乃至瑞幸咖啡CMO楊飛的定位思路、流量池理論等。

第三視角，則是“咖啡經(jīng)營視角”。從咖啡產(chǎn)品、咖啡品牌、經(jīng)營利潤、經(jīng)營可持續(xù)性、咖啡及餐飲業(yè)類似案例對比等進行分析。

而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打著互聯(lián)網(wǎng)旗號做餐飲的品牌有著顯著不同，為了便于建立與瑞幸咖啡決策者有效對話的基礎(chǔ)，宜用代入視角，站在瑞幸咖啡創(chuàng)始人的鞋子里，通過錢治亞的眼睛看世界，（試圖）了解她對咖啡商業(yè)機會的認識和思考。

為了有效代入她的視角，我們可采用決策邏輯鏈還原、決策假設(shè)驗證的分析方法，然后再引入定位，驗證其主邏輯。

對于錢治亞來說，“辭去神州運營負責(zé)人職位”、“首期投入10億”，“開店500家”，是一個重決策。

既然如此，決策前，她必然已經(jīng)用自己的方法，貫通了如下邏輯鏈：

（1）有沒有機會？

（2）機會有多大？

（3）把握機會的條件是否成熟？

（4）為什么是我們（瑞幸）來做？

（5）對手是誰，面對何種競爭形勢？采用何種戰(zhàn)略形式？

（6）如何建立關(guān)鍵配稱體系？

（7）在驗證期，驗證什么？

我們一起來根據(jù)公開材料，尋找線索，拼接錢治亞的分析邏輯。

（二）模擬還原錢治亞決策邏輯鏈

問題1：咖啡市場有沒有機會？

回答是：有機會。

引用瑞幸咖啡方面?zhèn)鬟f的信息及媒體報道信息如下：

（1）市場增速快

數(shù)據(jù)：中國咖啡消費量年增長幅為15%-20%，而全球增速為2%；

推論：中國成為最具潛力的咖啡市場，咖啡文化普及和城市化加速是成長動力。

這一推論成立。

（2）現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)不合理，蘊藏消費升級潛力

數(shù)據(jù)：

全球咖啡市場12萬億人民幣，其中美國3萬億，中國700億；

從咖啡飲用結(jié)構(gòu)上看，全球現(xiàn)磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中國速溶占比84%，現(xiàn)磨僅占16%；

推論：中國消費升級，現(xiàn)磨的增速要遠遠大于整體增速。

這一推論也成立。

（3）市場大，但選擇少，沒有第二品牌

在這里面有大生意。在商海中打拼多年，錢治亞坐不住了。也正是因為骨子里這種商業(yè)基因，注定了她不能對這片藍海視而不見。

“市場這么大，我們想喝咖啡時選擇卻那么少，這不合理。”“中國的咖啡市場不能只有星巴克。”

而除了星巴克之外，其他連鎖咖啡品牌增長停滯、甚至萎縮。

英敏特2017年數(shù)據(jù)監(jiān)測顯示：

TOP10連鎖品牌中，2016年僅星巴克的門店數(shù)量有較大增長，新開門店數(shù)量凈增552家；

其他歐美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增長明顯更慢；

而臺系和韓系咖啡店品牌（包括上島咖啡和咖啡陪你）甚至在陸續(xù)關(guān)閉旗下門店。

注意，這里錢治亞提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占據(jù)單一寡頭地位，其他品牌規(guī)模要小很多，市場格局是“大樹+灌木”模式，有老大，沒老二。

在定位體系里，“二元法則”是驗證商業(yè)機會的通用方法之一。

在大多數(shù)領(lǐng)域，都存在類似的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)品牌和與領(lǐng)導(dǎo)品牌對立的第二品牌。比如可口可樂和百事可樂；麥當(dāng)勞和肯德基；淘寶和京東，等等。

盡管有的品類由于規(guī)模效應(yīng)和雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，會出現(xiàn)單一寡頭，但咖啡并不具備雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因此，這一基本推理可判斷為成立。

問題2：咖啡市場的機會有多大？

回答是：較大。

錢治亞在公開報道中，給出了她對機會規(guī)模的快捷判斷法：

錢治亞很有信心。她說，星巴克的市值是815億美元，遠超很多行業(yè)，說明這個細分市場有足夠的吸引力，中國市場的空間非常大。

大致來說，第二品牌的市場份額和利潤大約有機會做到第一品牌的一半，價值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸咖啡（以）第二為目標(biāo)，有機會做到200億美金的市值。

200億美金什么概念呢？

目前神州租車、神州專車的市值分別為157.4億港元和459.7億元。這個數(shù)字當(dāng)然沒有目前滴滴出行、美團的估值高，但也足以值得一支互聯(lián)網(wǎng)一線團隊為之奮斗了。

問題3：把握機會的條件是否成熟？

回答是：成熟了。

目前公開材料中，能看到錢治亞的判斷方式：

（1）顧客咖啡消費有2大瓶頸，改變瓶頸能夠引起爆發(fā)；

錢治亞指出的2大瓶頸是：

一、價格太貴。目前平均一杯咖啡30塊，和其他飲品比，價格偏高；歐美發(fā)達國家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中國卻占月收入的百分之一；高價阻礙了高頻消費；

二、購買不方便。真正健康的咖啡是現(xiàn)磨的，但是現(xiàn)磨咖啡店并不像國外那樣隨處可見。臺灣2350萬人口擁有City Cafe超過5000家，北京2900萬人口，僅有星巴克不到300家，專業(yè)咖啡店平均購買距離為步行30分鐘。不方便阻礙了高頻消費。

（2）對比星巴克數(shù)據(jù)，增長點在中國；

從星巴克最新的季報來看，主要增長發(fā)生在中國。所以中國市場未來會成為咖啡行業(yè)新的增長點。反過來說，中國的咖啡市場非常有潛力，未來不久就會爆發(fā)。

（3）通過資本邏輯來驗證成熟度；

錢治亞和資本圈關(guān)系密切，也更為資本界所熟悉，資本邏輯是她思考的頂層邏輯之一。她觀察到資本在這一領(lǐng)域出現(xiàn)大幅度、密集的并購或投資布局。

2017年7月底，星巴克宣布以13億美元收購其與統(tǒng)一在中國華東市場的合資公司剩余的50%股權(quán)，在大陸市場全面實現(xiàn)直營；

COSTA母公司英國Whitbread集團宣布，以人民幣3.1億元收購與江蘇悅達集團在中國的合資企業(yè)悅達咖世家（上海）餐飲管理有限公司剩余49%股份，COSTA全資擁有中國南方市場；

雀巢斥資5億美元，成為小眾咖啡品牌Blue Bottle最大股東；

美國老牌咖啡Peet’s正式進入中國，首家門店將落戶上海。

就在5月8日瑞幸咖啡品牌戰(zhàn)略發(fā)布前夕，星巴克宣布以71.5億美元，出讓在咖啡店以外銷星巴克零售和餐飲產(chǎn)品的永久性權(quán)利給雀巢。

注意：“改變價格高、不便利的瓶頸，能夠引起咖啡消費爆發(fā)”，是瑞幸咖啡的核心假設(shè)。

只有這個假設(shè)成立，瑞幸咖啡的商業(yè)模式才能成立。

各位，你們認為這一假設(shè)成立嗎？

從前期瑞幸咖啡測試的數(shù)據(jù)，尤其是近日的大面積優(yōu)惠贈送活動數(shù)據(jù)，是否能夠判斷這個假設(shè)為真？

在“瑞幸咖啡磨刀群”里，有專業(yè)調(diào)研機構(gòu)的群友將對瑞幸咖啡的市場反應(yīng)進行調(diào)研，而這是調(diào)研需要驗證的核心點。

對這一假設(shè)的理解，可以用來回答如下問題：

（1）為什么要做在外界看來“瘋狂”的開店？因為這恰恰是瑞幸咖啡驗證基礎(chǔ)商業(yè)邏輯的必備前提。因為只有開到500家店，才能在一線城市建立最基本的網(wǎng)點密度，有了足夠的網(wǎng)點密度，才能對“便宜+便利能夠引爆咖啡消費”這一假設(shè)進行驗證。

（2）許多咖啡消費者反饋瑞幸咖啡口感的種種問題，對品牌的前景影響有多大？答案是：沒有其他咖啡品牌大。

因為瑞幸咖啡的目標(biāo)顧客，與其說是咖啡愛好者和真正懂咖啡的人，不如說是解決“價格和便利”之后，能夠啟動的新消費群體。這些顧客沒有那么懂咖啡，也不太喝得出來不同烘焙度、不同豆子的細微差異。以茶和紅酒為例，大部分人是否具有對茶和紅酒的高級鑒別力？

（3）基于顧客視角，過度重視產(chǎn)品品質(zhì)的評論，可能進入典型的分析誤區(qū)。

（4）對瑞幸而言，管理前期顧客的差評口碑，是品牌必須面對的挑戰(zhàn)；而瑞幸目前在APP Store里刷評論的水軍，專業(yè)度有待提升。5月8日看到的最新2條回帖，居然都是模仿“學(xué)生口吻”，而且一字不差。據(jù)說英文版的評論更真實，因此更不利。瑞幸對顧客口碑反饋的運營，需要系統(tǒng)提升。

至于資本布局的驗證邏輯，是否成立？

——由于老何對資本不熟悉，無法判斷。你怎么看？希望看到你的分析和留言。

問題4：為什么是我們（瑞幸）來做？

這個問題，實際上是考察的是“機會和能力的匹配度”。為什么錢治亞認為，她和瑞幸團隊，最有可能把握這個機會呢？

對此，錢治亞的回答如果概括為一句話，則是：

很多傳統(tǒng)行業(yè)都值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式再做一遍。

我要用互聯(lián)網(wǎng)的思維和速度來做咖啡，市場很快會感覺到節(jié)奏的變化和競爭的壓力。

用互聯(lián)網(wǎng)的方式做一遍，和傳統(tǒng)方式有什么不同呢？

（1）首先，資本模式不同。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起步即可獲得充足的、甚至源源不斷的資金；這些資金可以支持直接對領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。這是傳統(tǒng)模式難以具備的。

咖啡界朋友對瑞幸高舉“超越星巴克”的不認同，這也是原因之一。不管瑞幸挑戰(zhàn)結(jié)局如何，但從資本模式上，TA具備了挑戰(zhàn)的可能。

不過目前看來，錢治亞并不擔(dān)心錢的問題：

第一，創(chuàng)業(yè)之初，她就準(zhǔn)備了10個億，開店用不了這么多錢，她已準(zhǔn)備好資金教育市場，拼出luckin coffee的知名度。

第二，投資人認可她的判斷。陸正耀不僅做了luckin coffee的天使投資人，口頭承諾“缺錢了，就來找我！”據(jù)說，還為她找來多位頂級天使投資人。知名投資人、愉悅資本創(chuàng)始合伙人劉二海也對錢治亞此次創(chuàng)業(yè)評價甚高。

（2）其次，發(fā)展邏輯不同。

傳統(tǒng)企業(yè)往往需要先小規(guī)模驗證盈利模型，再在盈利的基礎(chǔ)上復(fù)制、擴張?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可以跳過盈利模型，而以用戶或顧客增長模型來作為發(fā)展邏輯，先圈占用戶或顧客到一定規(guī)模，然后在海量用戶基礎(chǔ)上，用規(guī)模優(yōu)勢或商業(yè)模式創(chuàng)新來實現(xiàn)盈利。

目前外界對瑞幸咖啡的第二大質(zhì)疑，是其盈利能力。但根據(jù)瑞幸方面放出來的消息，是“做好了長期虧損的準(zhǔn)備。”不是說瑞幸不需要盈利，而是其盈利預(yù)期建立在其他前提條件之上，比如某個體量的門店規(guī)模。

從目前瑞幸咖啡130萬的客戶規(guī)模來看，瑞幸以咖啡為入口，獲得了一批相當(dāng)批量的顧客。這是瑞幸“燒錢”燒出來的資產(chǎn)。

如果每個獲客成本僅僅是20塊的一杯咖啡，那么相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動輒上百的獲客成本來說，瑞幸咖啡具備了結(jié)構(gòu)性獲客成本優(yōu)勢。而滾雪球滾大用戶量，從而快速進行一輪輪融資，能夠反哺資本優(yōu)勢。

（3）第三，營銷和運營效能不同。

瑞幸咖啡基于APP的戰(zhàn)略選擇，能把顧客的消費行為全部線上化，而線上消費行為，能迅速積累精準(zhǔn)的咖啡大數(shù)據(jù)。

基于瑞幸自有的DMP（用戶管理數(shù)據(jù)庫），信息流、資金流都是通過移動信息化進行。

從邏輯上看，這為瑞幸咖啡的運營和營銷優(yōu)化，帶來了巨大提升空間：

第一，借助這些一手且精準(zhǔn)的咖啡數(shù)據(jù)，咖啡零售行業(yè)普遍面臨的供應(yīng)鏈、店面選址、復(fù)購率等難題，有可能獲得高精度的解決方案；

第二，這些用戶行為互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)可以記錄和儲存，進行用戶的數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)用戶的消費行為畫像。從上線第一天開始，瑞幸就給用戶行為設(shè)置了60多個標(biāo)簽，現(xiàn)在已有100多組標(biāo)簽。無論是基本的人群，人口特征、消費頻次、消費地點、口味愛好等。這些用戶行為數(shù)據(jù)，會讓瑞幸咖啡的營銷迭代速度、精度，遠遠超過傳統(tǒng)模式；

第三，基于現(xiàn)有用戶的流量，瑞幸咖啡能夠打造“流量池”，憑借流量池運營，不斷帶來新的用戶裂變，低成本實現(xiàn)顧客增長。

當(dāng)瑞幸咖啡的“用戶裂變”打法奏效時了，會出現(xiàn)這樣的故事：

我們在銀河SOHO店開店的時候，銀河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO楊飛）去看店的時候，旁邊一家重慶小面的老板說，“這地方根本就沒人，我賣重慶小面一天都沒賣到50碗，你開咖啡館肯定沒戲?！?/span>

那是我們的第一家實驗店，用來證明我們的想法。去年11月份開了這家店之后，第一天只有23杯，而且這23杯都是首杯免費喝，沒有人二次消費。而現(xiàn)在一天的銷量好到讓旁邊的重慶小面店老板“看不懂哪里來的訂單”，是整個銀河SOHO最火的咖啡店。

回到問題，第4問：為什么瑞幸認為自己能夠抓住這個機會？

因為互聯(lián)網(wǎng)模式帶來的資本能力、增長模式以及運營和營銷優(yōu)勢，使得瑞幸有能力以不同的方式，嘗試對星巴克發(fā)起挑戰(zhàn)。

問題5：瑞幸咖啡的對手是誰，采取何種戰(zhàn)略形式？

從傳播層面來看，瑞幸把對手鎖定為星巴克。

比如陸正耀和錢治亞先后表示：

錢治亞看好自己的創(chuàng)業(yè)，她對記者說：“我要做出比星巴克更好的咖啡?！?/strong>

錢治亞說，“瑞幸要做一杯高品質(zhì)的咖啡，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式做成新零售典范，我們的目標(biāo)就是要（在國內(nèi)）打敗星巴克?！?/span>

陸正耀則在一旁開起了玩笑：“我現(xiàn)在去星巴克買咖啡時，心里都在替他們著急——錢總要賣咖啡，你們遇到對手了！”

瑞幸選擇星巴克作為對手，是典型的“對立定位”。瑞幸CMO楊飛推崇定位，他認為“對立型定位”是三種最有效的定位方式中的第一種：

對立型定位是強競爭性導(dǎo)向（非用戶需求導(dǎo)向），是與對手顯著差異化的定位，適合市場已經(jīng)相對飽和，后發(fā)創(chuàng)業(yè)的品牌。

這種定位的邏輯必須有一個能夠?qū)?biāo)的競品，最好是行業(yè)最大、知名度最高的競品，這樣你的對立才有價值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質(zhì)化競爭。

（《流量池》第二章，P39，楊飛著）

從目前信息來看，瑞幸咖啡采取的對星巴克的差異化努力，有：價格、咖啡產(chǎn)品（阿拉卡比豆）、店面分布、送達時間等。其中，價格差異是第一位的，也即：針對星巴克30元價位段，把自己的產(chǎn)品定價在21-27元的價位段。

問題6：瑞幸咖啡的戰(zhàn)略定位及配稱體系？

（1）定位：“中國的高品質(zhì)商業(yè)咖啡”；

（2）特性：價格更低（相對于星巴克）、更便利（30分鐘送到，慢必賠）；

（3）產(chǎn)品：100%世界4大產(chǎn)區(qū)高品質(zhì)阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠軍團隊精心拼配配方；全球頂級機器設(shè)備；新鮮烘焙新鮮現(xiàn)磨工藝；

（4）視覺：小藍杯+鹿角；

（5）口號：“這一杯，誰不愛”；“小藍杯，大夢想”；

（6）終端：圍繞寫字樓商圈布局；4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店；

（7）購買方式：APP點單+門店自提+外賣送貨；

（8）廣告：微信朋友圈LBS廣告+分眾電梯廣告+代言人湯唯、張震；

（9）公關(guān)：3月上海國際咖啡節(jié)；4月北京國際電影節(jié)；4月小藍杯QQ聯(lián)合營銷；4月北京車展車迷打CALL；5月8日品牌戰(zhàn)略發(fā)布會；以及期間大量的媒體/自媒體報道。

（三）瑞幸關(guān)鍵問題再思考：價格、APP和瘋狂的門店

1、關(guān)于價格：瑞幸咖啡當(dāng)前定價模式下，毛利率很低嗎？

毛利80%的產(chǎn)品，打5折后，毛利率是多少？

（售價50-成本20）/售價50=？

——毛利率60%。

星巴克毛利74%，瑞幸咖啡售價約為其7折，毛利率是多少呢？

（70-26）/70=62.86%。

瑞幸咖啡和星巴克價格比：70% VS 100%；

毛利率比是：62.86% VS 74%，差11.14%（在成本相同的情況下）；

繼續(xù)思考，7折售價的外賣咖啡，如何獲得更高的利潤總額呢？

（1）有效降低綜合運營費用；

如果算上外賣模式能夠節(jié)省的店面租金等運營成本，優(yōu)良運營水平下，外賣咖啡模式的凈利潤率不僅不一定低，還有可能做到價低利潤率更高。（可參考以外帶為主的周黑鴨的坪效和租金承受力。）

（2）降低價格可以開發(fā)新顧客群體，提升總利潤額；

那多大的顧客基數(shù)提升，能夠增加總毛利潤額呢？

星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44。低毛利產(chǎn)品銷量如果達到高毛利產(chǎn)品的168.18%，則總毛利額反而會超過高毛利產(chǎn)品。

可得：降低單品價格，輔助擴大顧客基數(shù)，有可能提升毛利潤總額。

至于瑞幸咖啡能不能做到增加銷售額基數(shù)到168%，可以參考具體運營數(shù)據(jù)。按照瑞幸的數(shù)據(jù)分析能力，這一點測算和實際檢驗過很多次了。

2、關(guān)于APP：為什么瑞幸一定讓你下載煩人的APP？

關(guān)于戰(zhàn)略決策，有三個自問問題：是否必要？是否充分？是否可行？

所有戰(zhàn)略的相關(guān)配稱舉措，都必須是必要的。

如無必要，勿增實體。

讓顧客下載一個APP，是一個相當(dāng)重的決策：

（1）顧客可能不下單，直接拒絕；

（2）即便下單，保持激活并不容易；

（3）即便保持激活，相對微信點單，顧客行為路徑變復(fù)雜；

（4）APP在換手機后，要重新下載，會有流失率；

（5）APP的開發(fā)、機型適配、運營升級、并發(fā)承載、數(shù)據(jù)安全工作量和成本，遠遠高于微信小程序。

那為什么瑞幸咖啡還要用APP點單，而且只能用APP點單呢？

——答案只能是：在瑞幸看來，這是商業(yè)模式成立的必要條件。

為什么這是商業(yè)模式成立的必要條件？

（1）這是資本的需求；

一個估值幾十億的生意，能把顧客數(shù)據(jù)都放在微信上嗎？

微信粉絲千萬的羅輯思維自己開了得到APP，微信粉絲幾百萬的新世相自己開了新世相讀書會APP；這些是資本化、規(guī)模化的必然。

只有基于自有APP的注冊顧客數(shù)、DAU、ARPU不斷滾雪球，瑞幸才能擁有源源不斷的資本彈藥。

（2）這是營銷的需求；

瑞幸咖啡推崇的增長黑客、用戶裂變，包含有大量的誘導(dǎo)分享動作，這些動作在微信平臺內(nèi)部是官方禁止的，違者有封號的風(fēng)險；

4月份新世相做張偉的刷屏方法論分享，用戶裂變了8萬多，最后活動號被封了。當(dāng)然，新世相早有準(zhǔn)備，專門申請了活動用的小號。

想象一下，瑞幸把用戶裂變作為增長模型的核心動作，這個動作怎么可以完全寄托在反對誘導(dǎo)分享的微信平臺進行？

（3）這是顧客體驗的需求；

基于微信小程序做點單、地理位置匹配、外賣對接、結(jié)賬，過程不僅不流暢，而且會出現(xiàn)定位偏差，影響顧客體驗；只有APP才能保證流暢體驗；

（4）這是運營的需求；

瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在數(shù)據(jù)貫穿整個商業(yè)過程，供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)、顧客數(shù)據(jù)、營銷推廣數(shù)據(jù)、財務(wù)管理數(shù)據(jù)，全部打通。

在微信小程序上，如何實現(xiàn)這個全部打通呢？

自己開發(fā)APP。

至于自己開發(fā)APP的種種弊端，兩害相權(quán)取其輕，瑞幸認了。

3、關(guān)于瘋狂開店：為什么這么著急地開500家門店？

正如上文所講，戰(zhàn)略動作是重決策，重決策一定都是“必要的”。

為什么“瘋狂”開店500家，是一個必要動作呢？

開500家店，和開100家，開50家，有什么不同呢？

（1）第一個不同，是規(guī)模效應(yīng)帶來的質(zhì)變。

只有開到500家，才能把某些關(guān)鍵變量試出來，同時把某些成本降下去。并發(fā)事件的量級不同，有可能會出現(xiàn)質(zhì)的差異。

關(guān)鍵變量之一，是供應(yīng)鏈變量。供應(yīng)5個店的供應(yīng)鏈，和供應(yīng)500個店，有本質(zhì)不同。對于瑞幸咖啡而言，要在500個店的規(guī)模上，才能測試未來更大體量需要的供應(yīng)鏈、店面運營管理經(jīng)驗。

關(guān)鍵變量之二，是流量池基數(shù)。只有達到500個店，線下線上的流量對導(dǎo)，才能推動瑞幸顧客流量池達到某個自動、高速增長最低線。這和核裂變原理一致。

開到500個店，瑞幸在5月8日的發(fā)布會上，宣布簽約一批咖啡行業(yè)一線合作伙伴，可以看做是規(guī)模效應(yīng)的直接體現(xiàn)。

（2）第二個不同，是便利特性的差異。

如前所述，瑞幸咖啡瞄準(zhǔn)了低價、便利兩大特性。

其中便利特性必須以網(wǎng)點密度為支撐，500家店有可能是支撐最低網(wǎng)點密度的必須——盡管如此，仍有顧客抱怨網(wǎng)點不夠，送達時間過長。

（3）第三個不同，是競爭能力的差異。

只開50個店，瑞幸咖啡就是一家弱于連咖啡的“外賣咖啡第二品牌”，根本談不上跟星巴克在心智中PK。

開了500個店，瑞幸咖啡就已經(jīng)超過連咖啡等一批外賣類咖啡品牌，取得了與星巴克對話的資格。

更重要的是，還有誰想要挑戰(zhàn)瑞幸咖啡，其起步門檻，就將是500家，10個億。這好比賭博中一次性推出10個億籌碼，能夠直接打消一部分競爭對手的投入熱情，同時把自己在這條賽道推到第一。

所以，500家店（可能）既被當(dāng)做商業(yè)模式測試的門檻，也是瑞星占據(jù)這條賽道，防御競爭的壁壘。

如果是這樣的話，瑞幸急于跑出速度，瘋狂開店用以防御的對手，可能是誰呢？錢治亞最忌憚的敵人，會來自哪里呢？

在“瑞幸咖啡磨刀會”微信群里，群友回答如下：

（1）瑞幸的對手是自己；只有先跑到基本量級，然后在這個量級上穩(wěn)住，把資本、產(chǎn)品、服務(wù)、團隊、供應(yīng)鏈都調(diào)整、配備好，才能保證高速奔跑不會把自己絆倒了；

（2）瑞幸的對手是咖啡產(chǎn)業(yè)鏈巨頭；要防范咖啡巨頭如雀巢等的輕松跟進，制造難度；

（3）具有追幾十個億能力的其他玩家；

（4）未知的黑馬。

詩曰：

人在江湖飄，哪能不磨刀。

磨刀會磨錯，錯比不磨好。

我們開啟隱形的翅膀，不難聯(lián)想到：

（1）前段時間美團和滴滴大戰(zhàn)，美團做打車，滴滴做外賣。

（2）神州做出行，出行老大哥Uber在美國做外賣，做到了第一。

（3）出行和外賣交叉混戰(zhàn)的判斷，神州團隊在2017年甚至更早就應(yīng)該有。

網(wǎng)絡(luò)傳播的品牌故事里，瑞幸咖啡創(chuàng)業(yè)想法源自錢治亞的個人愛好。

我們繼續(xù)磨刀推理：

在錢治亞個人愛好背后，有沒有神州決策層對出行、外賣和餐飲市場交叉戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略判斷？

我們繼續(xù)“隨想”一下瑞幸的系列邏輯推演吧：

（1）比如說，你猜瑞幸一起手就開500家門店，這些店面選址工作是如何完成的？神州出行業(yè)務(wù)的白領(lǐng)交通數(shù)據(jù)積累，對這些門店開店工作會不會有一些幫助？

（2）再比如說，你猜瑞幸咖啡的130萬用戶，和神州出行業(yè)務(wù)會有多大的重疊度？這個重疊背后，是否有數(shù)據(jù)共享？

（3）瑞幸咖啡未來的商業(yè)戰(zhàn)略，和神州出行業(yè)務(wù)會是什么關(guān)系？是淺層的相互導(dǎo)流？還是深層的戰(zhàn)略支撐？

（4）如果上述判斷為真，那陸正耀借錢、借一層辦公樓場地、甚至借CMO楊飛、營銷總監(jiān)申躍（楊和申，是神州品牌搶灘登陸戰(zhàn)“Beat U事件”的策劃和執(zhí)行者）給錢治亞辦瑞幸咖啡，究竟只是純粹友誼呢，還是有那么一點戰(zhàn)略布局呢？

（5）如果上述判斷又為真，據(jù)說美團內(nèi)部有一支團隊，每天監(jiān)測全國各類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中下單數(shù)超過1000的，以此判斷機會或威脅苗頭；那你說美團、滴滴他們會不會一直在跟蹤、研究瑞幸咖啡呢？

（6）如果上述判斷又又為真，你說瑞幸團隊知不知道自己一直被互聯(lián)網(wǎng)同行的雷達鎖定呢？

瑞幸咖啡用互聯(lián)網(wǎng)模式打咖啡，猶如后金女真人用騎兵打南宋漢人。

對漢人，女真騎兵是優(yōu)勢。

但對同樣是游牧民族的蒙古騎兵，女真騎兵就沒啥優(yōu)勢了。

對于咖啡行業(yè)，瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)模式有優(yōu)勢；對于互聯(lián)網(wǎng)O2O領(lǐng)域的其他小巨頭，瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)打法其實是常識，不再是優(yōu)勢了。

或許女真人跑得快，是怕蒙古馬追上來？

詩曰：

美團做打車，滴滴拉外賣。

神州送咖啡，看誰跑得快？

（四）定位再剖析：瑞幸咖啡的戰(zhàn)略混沌和騎墻。

經(jīng)過上面一番“代入視角”，我們“嘗試”用瑞幸創(chuàng)始人的眼睛來看世界。

接下來，我們魂歸本體，用熟悉的方法論來分析瑞幸咖啡，比如：瑞幸咖啡強調(diào)“對立定位”，那TA的定位戰(zhàn)略，是否準(zhǔn)確呢？

瑞幸咖啡沒有解決的戰(zhàn)略問題之1：你是誰？有何不同？何以見得？

首先，關(guān)于瑞幸是誰？瑞幸咖啡的傳播并沒有解決，而且相互矛盾：

從瑞幸公關(guān)發(fā)布的文章來看，錢治亞對瑞幸的定位是：

中國人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡；

luckin coffee是去年11月份新創(chuàng)的一個本土品牌，定位于中國領(lǐng)先的高品質(zhì)商業(yè)化咖啡。目前，這家公司的線下門店已經(jīng)在北京、上?？焖俾涞?，門店已達60多家。

《成立不到半年的瑞幸咖啡 為什么叫板星巴克？》，《華夏時報》，2018年2月11日；

 但瑞幸最早投放的電梯廣告中，接近品類名稱的，則是：

——大師咖啡；

而在瑞幸咖啡的多種物料、產(chǎn)品上，外賣咖啡袋和咖啡杯中，則在Luckin Coffee的品牌名稱下寫著：

專業(yè)咖啡新鮮式； 

在如下3者里，瑞信咖啡究竟是什么呢？

（1）中國人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡；

（2）大師咖啡；

（3）專業(yè)咖啡新鮮式；

在定位常識里，只有1、2符合品類名稱的語法結(jié)構(gòu)。

我們再看這兩個表達。

中國人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡，是否符合心智邏輯和競爭邏輯？

“中國人”在咖啡品類里，是否擁有心智資源？

咖啡是中國人的更好？還是瑞幸咖啡更適合中國人體質(zhì)？

高品質(zhì)咖啡呢？

其他咖啡低品質(zhì)？

商業(yè)咖啡？

什么是商業(yè)咖啡？顧客心智中有商業(yè)咖啡這個詞語嗎？

商業(yè)咖啡與其說是顧客語言，不如說和白色家電一樣，是專業(yè)語言。

綜上所述，中國人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡，在顧客心智中缺乏認知資源，無法成為定位。

大師咖啡，有對立面，非大師咖啡。但是這個點，能夠成為顧客購買瑞幸，不購買別的咖啡的理由嗎？

答案是不能。因為任何咖啡品牌，都可以請WBC冠軍來如法炮制一番。

瑞幸咖啡花費大力氣投放廣告，推出公關(guān)傳播，對立星巴克，但是沒有精準(zhǔn)找到星巴克的弱點，也沒有清楚回答建立品牌這個永久流量池所必須面對的“品牌三問”：

你是誰？——品類名；

有何不同？——差異化點；

何以見得？——信任狀。

因此，由于品牌基本認知信息的混亂，瑞幸咖啡數(shù)億投放，在建立永久流量池這個努力點上，未能發(fā)揮最佳效果。

瑞幸未能解決的戰(zhàn)略問題之2：瑞幸咖啡，品牌名能記住嗎？

命名是戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略點恰恰是瑞幸丟分的地方：

身邊朋友及“瑞幸咖啡磨刀群”群友普遍反饋，大家記不住瑞幸這個品牌名。

如果給Luckin的英文名打4.5分的話，瑞幸的中文名可能是負分——既無有效的品類聯(lián)想，又增加額外的記憶成本。

大家仔細看看，瑞幸許多物料上，瑞幸咖啡已經(jīng)消失了，只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字?jǐn)U散，是有利的。

接下來，瑞幸可以考慮，是否換一個更容易記住的、更容易聯(lián)想的品牌名稱？

比如和“小藍杯”、“鹿”聯(lián)系：藍鹿咖啡，鹿幸咖啡……

瑞幸未能解決的戰(zhàn)略問題之3：對立星巴克，對立什么？

瑞幸團隊高度重視“對立定位”。而對立定位要找到對方強勢中的弱點，在定位自己的同時，對競爭品牌進行“重新定位”，把對手逼到不利的競爭位置。

定位界常常引用的案例如百事可樂，通過對立可口可樂，把自己定位于年青一代的可樂，把可口可樂重新定位為“老一代的可樂”。

再比如瑞幸團隊操作的神州專車，把自己定位于“安全的專車”，把對手重新定位于“不安全的專車”。

——《流量池》P39，楊飛著。

那瑞幸定位于“中國人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡”，把星巴克重新定位成什么呢？

美國人的咖啡？

低品質(zhì)咖啡？

非商業(yè)咖啡？

——都沒有。

《流量池》一書中提到：

凡是不能一句話或者幾個字說清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口號，但好的定位，一定能引導(dǎo)出很簡單，很好懂的一句口號（同上，P41）

誠如書中所說，好口號可以傳遞定位，并且可以直接創(chuàng)造“流量”，如：

高檔裝修，不用大理石，就用簡一大理石瓷磚。（分流大理石顧客）

錢大媽，不賣隔夜肉。（分流商超生鮮顧客）

瑞幸咖啡的口號是“這一杯，誰不愛?！?/span>

這句口號，傳遞了什么購買理由呢？

這句口號，分流了誰的顧客呢？

瑞幸未能解決的戰(zhàn)略問題之4：運營聚焦，聚焦于哪里？

對上述3個問題答案的混沌，造成的問題是運營難以聚焦。

正因如此，瑞幸咖啡要開出4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店，要覆蓋所有場景模式，全線出擊。

初創(chuàng)品牌，盡管擁有大資本支撐，全線出擊也非最優(yōu)戰(zhàn)略。盡管不同店面類型看起來差別不大，但是具體到店面選址、租賃、團隊招聘、人才培養(yǎng)，都會有較大區(qū)別。

盡管錢治亞強調(diào)，在瑞幸的4種店面組合，會有側(cè)重。但新品牌推出，聚焦于單一核心品項，打造認知產(chǎn)品，不僅有利于培養(yǎng)認知優(yōu)勢和運營優(yōu)勢，還有助于形成環(huán)環(huán)相扣的配稱體系。

（五）結(jié)語：5分戰(zhàn)術(shù)和3分戰(zhàn)略的閃擊軍團

正如前文所說，要把瑞幸咖啡的戰(zhàn)略成敗于向其學(xué)習(xí)區(qū)隔開來。瑞幸咖啡在互聯(lián)網(wǎng)打法上的犀利嫻熟，在流量池和用戶裂變上的兇猛有效，在基于APP及數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的精準(zhǔn)高效，都是值得大力學(xué)習(xí)的榜樣。

瑞幸的戰(zhàn)術(shù)水準(zhǔn) ，可以打5分，滿分6分的話。

然而，瑞幸咖啡高舉著對星巴克對立定位的大旗，但是在品牌戰(zhàn)略的核心問題上模糊不清：

（1）品牌傳播雖然觸達了千萬顧客，卻模糊于“你是誰？有何不同？何以見得？”的品牌三問基本命題；

（2）用難以記憶的品牌名展開推廣；

（3）在推廣中凸顯代言人，卻忽視品牌名、品類名和定位語；

（4）在運營和傳播上，可見戰(zhàn)略定位和配稱之間的混沌與騎墻。

所以，這支從互聯(lián)網(wǎng)殺入咖啡領(lǐng)域的大軍，用其閃擊戰(zhàn)充分展示戰(zhàn)術(shù)工具和武器先進性，對其有效的戰(zhàn)術(shù)可以打5分。

而對定位不清、配稱混沌的戰(zhàn)略，則只能惋惜地給與3分評價。

至于看文章的閣下，你又如何看待瑞幸咖啡這支“咖啡閃擊軍團”呢？

作者：快刀何

來源：快刀何（ID：kuaidaohe001）

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