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咨詢?nèi)绾纬蔀榇河鹱髡哒埪?lián)系：鳥哥筆記小羽毛（ngbjxym）
前言：這個連載系列，將記錄我從《定位》、《22條商規(guī)》、《什么是戰(zhàn)略》、《商戰(zhàn)》、《人生定位：特勞特教你營銷自己》...共計19本著作中得到的思考。
作為一名廣告優(yōu)化師，日常難免要跟一個個廣告賬戶死磕，最終使數(shù)據(jù)得到不斷的優(yōu)化，當(dāng)我想嘗試總結(jié)這些經(jīng)驗的時候，發(fā)現(xiàn)無論我們當(dāng)時如何絞盡腦汁，到最后找出的100種解決方案，都沒有擺脫這套書的框架。
所以，我嘗試著把這套書的理解總結(jié)出來，并把對優(yōu)化師有用處的章節(jié)摘抄，結(jié)合服務(wù)客戶時遇到的一些實際并有趣的案例，最后通過媒體的商業(yè)產(chǎn)品為落腳點，進(jìn)行呈現(xiàn)。
今天講的是《什么是戰(zhàn)略》這本書。
2-3 戰(zhàn)略就是實事求是
過去10年中，我目睹美國很多大公司相繼陷入困境和遭受失敗，如寶麗來、AT＆T、李維斯、安然、朗訊和其他從輝煌走向沒落的公司。這些富有的公司無不人才濟(jì)濟(jì)，并得到咨詢顧問和華爾街的大力推捧，各家的總裁年薪數(shù)百萬美元，被媒體奉若神明。然而這些公司它們犯了同一個戰(zhàn)略錯誤：脫離現(xiàn)實。
2-3-1 增長的陷阱
在我看來，華爾街是眾多戰(zhàn)略失誤的根源。在華爾街營造的環(huán)境中，唯一鼓勵企業(yè)去做的事是“增長”，這是導(dǎo)致很多企業(yè)做出錯事甚至壞事，直至無可挽回的禍根。增長應(yīng)該是把事情做好后的順帶結(jié)果，其本身不值得作為目標(biāo)。CEO追求增長以保證任期和獲取更高報酬，華爾街經(jīng)紀(jì)人追求增長以保證名聲和增加收入，他們?yōu)槠髽I(yè)卻考慮不夠。
企業(yè)有必要追求這種增長嗎？沒有。有時候增長欲望恰恰是損害企業(yè)行為的根源。
增長欲望恰恰是損害企業(yè)行為的根源。
我曾經(jīng)親歷過一家多品牌藥品公司的商業(yè)計劃評估。各品牌輪流介紹新一年的計劃，其中一位年輕的執(zhí)行者警醒地指出在他們的品類中有一個新的強勁競爭者，這會打破市場格局。但說到銷售預(yù)測，數(shù)字是增長15%。我提醒因為有新對手出現(xiàn)，不會有如此大的增長。而得到的回答是，他們會采取一些短期行動和品牌延伸。我再次提醒，這么做從長期看會損害品牌。最后我才知道，是老板讓他做出增長預(yù)測，而老板需要增長是因為華爾街。
2-3-2 15%的錯覺
卡羅爾·盧米斯是《財富》雜志的著名編輯，她論及增長的奠基性文章指出：“對收入增長率的預(yù)期，通常會導(dǎo)致目標(biāo)落空、股票波動和會計上的胡作非為?！苯又鴨栴}被提出，“CEO們?yōu)楹尾荒芡黄七@種慣性？”
卡羅爾在文章中列出了CEO們的一種普遍行為：
在明確列出的所有目標(biāo)中，大型企業(yè)最普遍目標(biāo)是每股收益的年增長率為15%。按此計算，企業(yè)大概會在5年后實現(xiàn)收入翻倍，毫無疑問地成為股市明星，而企業(yè)CEO會得到無比殊榮。
你沒有必要去論證這怎么會發(fā)生，很顯然，這樣高的增長預(yù)測是為了引起華爾街注意。這就像是一個曖昧華爾茲發(fā)生在企業(yè)和華爾街之間，企業(yè)管理層想讓高級分析師跟進(jìn)并推薦自己的股票，而華爾街需要業(yè)績出色的企業(yè)襯托分析師高明并吸引更多資金。
但這種增長預(yù)測，完全是一種錯覺。
2-3-3 真實的數(shù)字
正如盧米斯在文章中所指出的，大量調(diào)查顯示，很少有企業(yè)的增長率達(dá)到15%或以上?！敦敻弧冯s志分三階段審視過去40年中的150家企業(yè)（1960~1980年，1970~1990年，1989~1999年），每階段只有三四家公司的收入增長達(dá)到15%或以上，大約二三十家企業(yè)增長率在10%~15%之間，40~60家企業(yè)在5%~10%之間，二三十家企業(yè)在5%以下，而還有20~30家企業(yè)實際上是負(fù)增長?？梢钥吹?，大贏家和大輸家的數(shù)量大致相當(dāng)。
總的來看，40年中企業(yè)稅后利潤年增長率恰好剛過8%。也就是說，任何年增長率達(dá)到15%的企業(yè)幾乎是普通企業(yè)業(yè)績的兩倍。在這種現(xiàn)實情況下，難免有些企業(yè)開始從報表上做文章，以保持增長率的上升。
2-3-4 無法實現(xiàn)的目標(biāo)
目標(biāo)不當(dāng)是商業(yè)計劃流產(chǎn)的主要原因，戰(zhàn)略規(guī)劃反對訂立目標(biāo)是因為目標(biāo)往往不切實際。設(shè)立目標(biāo)意味著“我們想要達(dá)成什么”，就是既定的市場份額和資產(chǎn)回報，這使得企業(yè)設(shè)法強迫事情發(fā)生，而不管現(xiàn)實是否如此。
當(dāng)企業(yè)受制于一相情愿訂立的目標(biāo)時，就拒絕了接受失敗，會忙于設(shè)法達(dá)到那些不現(xiàn)實的目標(biāo)。最終所有極端的手段會被用上，例如不必要的品牌延伸，耗資巨大的促銷活動，等等。最重要的是，這一切讓企業(yè)不能找準(zhǔn)問題，直接面對它并設(shè)法解決。
訂立目標(biāo)會造成企業(yè)缺乏靈活性，當(dāng)企業(yè)盯住一個目標(biāo)時，可能會使企業(yè)錯過因選擇不同方向就會出現(xiàn)的機會。
2-3-5 “大”值得嗎？
企業(yè)做“大”和“增長”具有危險性，“增長的欲望”是否真的值得企業(yè)付出努力？有關(guān)研究企業(yè)壯大規(guī)模這一課題，有許多驚人的成果，嚴(yán)重質(zhì)疑了規(guī)模壯大的真實價值。
訂立目標(biāo)會造成企業(yè)缺乏靈活性，當(dāng)企業(yè)盯住一個目標(biāo)時，可能會使企業(yè)錯過因選擇不同方向就會出現(xiàn)的機會。
大企業(yè)的弊端相當(dāng)明顯，它不愿意創(chuàng)新或做出任何改變。IBM不愿意促使自己的客戶從大型主機轉(zhuǎn)向小型機，通用汽車也不想讓自己的顧客從大型車轉(zhuǎn)向小型車。結(jié)果，這些企業(yè)對新業(yè)務(wù)表現(xiàn)出極大的麻痹和遲鈍。
很少有成功的大企業(yè)這樣說，“新概念更優(yōu)秀，我們要拋棄既有的概念?！闭鎸嵉那闆r往往相反，大企業(yè)會指出這些新概念的缺陷，他們忘了新事物經(jīng)改進(jìn)后能成為新生力量，改變市場格局。
防御戰(zhàn)的原則就是要自我攻擊，大企業(yè)不用更好的概念攻擊自己，別人就會替它完成。
2-3-6 借“融合”之名
最近企業(yè)壯大規(guī)模的理由之一，是迎接“融合”。企業(yè)預(yù)測技術(shù)正在融合，許多業(yè)務(wù)會融于一體，必須跨領(lǐng)域布局。媒體企業(yè)對此響應(yīng)最高，所有6個廣播網(wǎng)絡(luò)、電影和電視演播室已連為一體，實現(xiàn)廣播業(yè)務(wù)的全面整合。另有五家企業(yè)則深患合并狂熱癥（Viacom、時代華納、沃爾特-迪斯尼、默多克新聞集團(tuán)和通用電氣）。
隨著時間的流逝，這些合并交易最終會帶來問題。它們不會幫助企業(yè)形成商業(yè)強勢，反而會引發(fā)會計問題?；羧A德·斯特林格在《紐約時報》撰文指出，“結(jié)果這些交易其實是施行了兩年的購買會計法（譯注：在購買會計法下，進(jìn)行收購的公司將目標(biāo)公司的資產(chǎn)以實際支付價格入賬），直到每個人攤開賬本才明白到底得到了什么”。
2-3-7 大組織難題
對組織管理規(guī)模的最佳研究來自人類學(xué)家羅賓·鄧巴，名著《引爆點》作者馬爾科姆·格拉德威爾向我們介紹了鄧巴的工作。
鄧巴的課題是研究人類社會能力，即研究人類能夠管理并且感覺舒適的群體范圍有多大。他發(fā)現(xiàn)，人類是靈長類動物中最大的社群，因為人類是唯一擁有足夠大的大腦處理社交安排的復(fù)雜動物。他還發(fā)現(xiàn)，150看來代表了最大的個體數(shù)字，在這個數(shù)字之下發(fā)展的社交關(guān)系，人們能搞清這些人是誰，以及他們和自己的關(guān)系。
格拉德威爾從鄧巴的著作中摘錄出以下觀點，切中了規(guī)模過大的核心問題：
組織的規(guī)模越大，就必須施行復(fù)雜的等級制度、規(guī)則、規(guī)矩等正式的措施以控制忠誠度和凝聚力。企業(yè)或組織的員工人數(shù)在150人以下時，非正式的方式可達(dá)到相同目的，依靠個人忠誠度和直接人際交流命令就能被執(zhí)行，不守規(guī)矩的行為也得以控制。在更大的組織里，這種方式是做不到的。
2-3-8 個人痕印
在大企業(yè)中還有更為復(fù)雜的情況，人們有表現(xiàn)自我價值的本能，在面臨決策對企業(yè)或個人哪個更有利時，人類在很多情況下會選擇有利于個人或個人事業(yè)的決策。這種現(xiàn)象的另一種說法就是“印上個人痕跡”。
在經(jīng)歷商界的數(shù)十年中，我從未看到某個企業(yè)人接到一項新任務(wù)后環(huán)顧左右說“情況看上去非常好，一切照舊?！毕喾?，所有熱血的企業(yè)人都想著手做些改善工作，想要印上個人痕跡，不做點“貢獻(xiàn)”就會心存別扭。當(dāng)一家企業(yè)的辦公室人滿為患時，肯定有很多人在對品牌做些拙劣的改善工作，最終引導(dǎo)企業(yè)陷入麻煩。
可以說，這就是一個品牌是怎樣陷入困境的，手下員工越多，管理難度就越大。
2-3-9 忙碌的CEO
追求增長和壯大規(guī)模，使很多超級大企業(yè)苦苦奮斗。戴姆勒-克萊斯勒汽車集團(tuán)削減了克萊斯勒的26000個職位，美洲銀行和第一銀行合并后正努力降低居高不下的成本。
《華爾街日報》文章討論了CEO們管理大企業(yè)的艱辛，論及管理企業(yè)多了“新的難度和新的混亂”，并在文章最后對問題做出總結(jié)：
資本在全球橫行，經(jīng)濟(jì)潮起潮落，而顧客喜好捉摸不定。同時信息傳遞迅疾，關(guān)于收入預(yù)測及各類所作所為的傳言隨時蔓延，盲目行動或錯誤會受到更嚴(yán)格的審視。CEO必須依據(jù)有限的信息迅速做出決策，而多年來急劇擴張的業(yè)務(wù)部門使得原本簡單的日常工作，比如和員工的溝通，都變得日益困難。
2-3-10 脫離市場
CEO當(dāng)前流行的做法是借助新技術(shù)。有的CEO定期向3萬名員工發(fā)送電子郵件，征求他們的意見反饋。有的CEO中不斷通過電話會議發(fā)表相同內(nèi)容的演講，以求信息不被混淆，有的CEO則進(jìn)行不停的商務(wù)飛行，每年航程很輕易就超過15萬英里。
我發(fā)現(xiàn)真正危險的舉動，是CEO們花在公關(guān)和投資者關(guān)系上的時間越來越多。有的CEO每周要花一天處理此類事務(wù)，其理由是：“大股東總是要來訪，企業(yè)總得和重要股東對話，這是慣例”。
商業(yè)即是戰(zhàn)爭，每個企業(yè)都在打一場營銷戰(zhàn)，而戰(zhàn)場就是顧客心智。
這意味著另有他人在負(fù)責(zé)公司每天的業(yè)務(wù)，意味著這些大公司的CEO沒有充足時間參與重要決策。這會讓他們在今后嘗到苦果，而現(xiàn)在CEO的離職率已在上升。
營銷之重，絕非營銷部門所能承擔(dān)。
CEO已忘記，他的主戰(zhàn)場在顧客心智，他必須于此中了解自己公司和競爭對手的形勢。
2-3-11 重返現(xiàn)實
雖然CEO如今無法跟蹤每件事情的進(jìn)展，但是有一樣他們必須關(guān)注，那就是市場現(xiàn)實。
企業(yè)處于全球一體化的大競爭時代，商業(yè)即是戰(zhàn)爭，每個企業(yè)都在打一場營銷戰(zhàn)，而戰(zhàn)場就是顧客心智。如果企業(yè)獲得一個新產(chǎn)品，首先要詢問市場上類似的產(chǎn)品有哪些，接下來找出顧客買自己產(chǎn)品而不是競爭對手產(chǎn)品的理由。如果回答不具說服力，就重新設(shè)計產(chǎn)品。首要的定位法則是：開創(chuàng)新品類成為第一，勝過推出更好的產(chǎn)品。
戰(zhàn)略就是重返現(xiàn)實市場，讓自己的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，并將差異化植入顧客心智，建立鮮明品牌。
惠普公司創(chuàng)辦人大衛(wèi)·帕卡德有一句至理名言，作為本書結(jié)語最為恰當(dāng)：“營銷之重，絕非營銷部門所能承擔(dān)。”
目標(biāo)如夢，醒來，面對現(xiàn)實。
我自詡是一個斬釘截鐵的人，但在工作的很多時候，我非常猶豫。
尤其是在做一些比較重要的決定之前，我一直認(rèn)為這是一個不好的習(xí)慣。因為好像顯得“優(yōu)柔寡斷”，從而錯過了很多重要的機會。
當(dāng)我意識到這個問題的時候，就企圖修改自己在關(guān)鍵問題的猶豫的性格，或者說拖延癥總是在這個時刻發(fā)作。但實際很多現(xiàn)在看起來錯誤的決定都是由當(dāng)時的刻意修正導(dǎo)致的。
直到有一次我發(fā)現(xiàn)猶豫其實是對事實的一種尊重，越是猶豫越是證明這件事對我來說很重要?？诳柿巳ケ憷曩I一瓶水大概率是不用猶豫的。但決定拿兩個家庭的積蓄買套房那肯定要猶豫很久……
猶豫是一種對事實的尊重，因為只有對事實足夠尊重，才有可能獲得成功。反之亦然。
之后的時間里，尤其是碰到重要的事情，我總是花很長很長的時間來思考。猶豫不決（所謂江湖走多了，膽子走小了）之后決定了很多事情，現(xiàn)在回頭看反而都是相對好的解決。
所以不要放棄自己猶豫性格的那部分，并不要試圖修正它。因為需要你猶豫的事情真的值的你花時間去思考和決定，這是對現(xiàn)實對真實的尊重。
哎，實事求是到底有多重要？這幾乎是所有工作的根本。行業(yè)里總有一些人幻想著請來一個優(yōu)化的救世主，請他進(jìn)入我們的賬戶，按下幾個神奇的紅色按鈕，效果則突飛猛進(jìn)，開始幫公司“印錢”。
可現(xiàn)實是，真沒有這個神奇的按鈕。1萬預(yù)算想感受100萬的效果，是不存在的。有這種愿景當(dāng)然是好，當(dāng)大家都在這種“浮夸風(fēng)”的狀態(tài)下，說實話的人則變成了異類。說你“負(fù)能量”、“做事沒激情”、“不夠勇敢”。
如果只靠激情、正能量和勇敢就能解決本質(zhì)問題，那這個世界早已經(jīng)超出了我們的想象。有個段子說：“50塊錢做的再漂亮，也沒有100塊錢的招人喜歡”。
往往認(rèn)清現(xiàn)實的人才可能更加勤奮，源自看到了自己努力之后實際可能達(dá)到的樣子。而懷抱一夜暴富的人往往對自己沒啥動力，力氣基本都用在做夢上了。
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2)單個帳號多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個廣告帳號互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
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4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗的細(xì)節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權(quán)歸屬本網(wǎng)站所有)