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亙古至今，從國家到企業(yè)，「內(nèi)訌」都不曾消失，庚子年更是“刀光劍影”，從年初當(dāng)當(dāng)網(wǎng)夫妻爭奪公章開始，到年末即將結(jié)束的兩個(gè)月，「內(nèi)訌」新聞接踵而至。

• 2020年4月26日，李國慶率領(lǐng)“彪形大漢”到當(dāng)當(dāng)奪走公司公章，“逼宮”俞渝的消息在網(wǎng)上熱傳。

• 2020年12月15日，一封中芯國際聯(lián)席CEO梁孟松的辭職信引爆全網(wǎng)，截至收盤，中芯國際A股下跌5.53%，港股下跌4.94%。引起一大波股民的擔(dān)憂。

• 2020年12月17日，游族網(wǎng)絡(luò)董事長林奇遭公司高層投毒而入院，警方通報(bào)其同事許某有重大作案嫌疑。12月25日救治無效逝世。

• 2021年1月3日瑞幸咖啡7位副總裁、所有分公司總經(jīng)理和核心業(yè)務(wù)高管簽署聯(lián)名信，集體請(qǐng)求罷免瑞幸咖啡現(xiàn)任董事長兼CEO郭謹(jǐn)一。

• 2021年1月6日，華信信托董事長董永成在大連辦公樓電梯，用錘子打傷其公司總經(jīng)理王瑾。

網(wǎng)友對(duì)此調(diào)侃道，「文武雙全是對(duì)一個(gè)企業(yè)家基本的要求」、「企業(yè)內(nèi)訌具有明顯的地域特色，北京奪印，上海投毒，東北直接掄錘」。

從個(gè)人的視角，我們或許對(duì)發(fā)生的這些事情習(xí)以為常，一句調(diào)侃后劃過新聞。但企業(yè)作為組織，便不能一概地將此劃分到“人性”或“社會(huì)性”問題的大類中。將問題大而化之，看似無解。

小平同志治國的一句總結(jié)便可以將此推翻，「這些方面的制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至?xí)呦蚍疵妗埂?/p>

「內(nèi)訌」表面是人與人之間的沖突，但背后暗示的卻是組織、體系、制度等管理問題。對(duì)管理者而言，有義務(wù)識(shí)別組織中內(nèi)訌的信號(hào)，且旗幟鮮明地消滅「團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌」。

01/「內(nèi)訌」的罪與惡

由于新聞的選擇性報(bào)道，為大眾津津樂道的這些「內(nèi)訌」事件更多是高層間的“神仙打架”。但實(shí)際上，內(nèi)訌普遍發(fā)生于公司內(nèi)部的大小團(tuán)隊(duì)和部門中。

2020年12月20日，公眾號(hào)“深燃”發(fā)起了一項(xiàng)故事征集，「我所經(jīng)歷的公司內(nèi)斗大戲」。網(wǎng)友們經(jīng)歷的內(nèi)斗大戲包括：

“產(chǎn)品經(jīng)理'手撕‘程序員”、“領(lǐng)導(dǎo)們?cè)诓妥郎洗蟠虺鍪帧?、“高?jí)打工仔惡斗小老板”、“公司大換血，超過500人被清走”、“空降的新負(fù)責(zé)人被斗走”、“公司利潤下滑時(shí)，開始了內(nèi)斗”、“手撕實(shí)習(xí)生”、“老板和設(shè)計(jì)互相抹稀泥”……

可見，有人的地方就有江湖，有江湖的地方便有權(quán)與利的紛爭?；蛟S每個(gè)公司或團(tuán)隊(duì)中都或多或少潛伏著“內(nèi)訌，而且勢(shì)不可擋地侵蝕著團(tuán)隊(duì)。

“螃蟹效應(yīng)”是我們熟知的一種現(xiàn)象——如果用敞口籃裝一只螃蟹很容易爬出來，但多裝幾只后卻沒有一只能爬出來，因?yàn)橄嗷コ逗笸取?/p>

「內(nèi)訌」就是“螃蟹效應(yīng)”的典型體現(xiàn)：內(nèi)斗使得團(tuán)隊(duì)之間的力量耗空，無法取得進(jìn)步，反而深陷泥潭。輕則損害團(tuán)隊(duì)氛圍，重則使團(tuán)隊(duì)解散，分道揚(yáng)鑣。

損害團(tuán)隊(duì)氛圍：專注于“謀人”，而非“做事”。員工傾向于察言觀色，游走于各個(gè)勢(shì)力小團(tuán)體的邊緣，以在恰當(dāng)?shù)貢r(shí)候選擇站隊(duì)，而不愿為堅(jiān)持正確的事情承擔(dān)人際風(fēng)險(xiǎn)。

1. 危害團(tuán)隊(duì)協(xié)作：內(nèi)訌使成員互設(shè)障礙、使絆子等，進(jìn)而使正常的團(tuán)隊(duì)協(xié)作無法開展，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低。團(tuán)隊(duì)效率和業(yè)績則將因內(nèi)訌大打折扣。

2. 團(tuán)隊(duì)分崩離析：嚴(yán)重的內(nèi)訌，則會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，讓團(tuán)隊(duì)形如一盤散沙，名存實(shí)亡，失去團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。

好的管理者、好的制度能夠?qū)ⅰ竷?nèi)訌」事件扼殺于搖籃?！竷?nèi)訌」也幾乎成為每位管理者修身養(yǎng)性歷程中，需要邁過的一道坎。

02/

識(shí)別「內(nèi)訌」的源頭，

理性沖突還是非理性沖突？

現(xiàn)代漢語詞典中對(duì)「內(nèi)訌」的解釋是，「集團(tuán)內(nèi)部由于爭權(quán)奪利等原因而發(fā)生的沖突或戰(zhàn)爭，內(nèi)部互相傾軋」。

權(quán)與利一直是內(nèi)訌產(chǎn)生的底層原因，因權(quán)與利引發(fā)的「內(nèi)訌」更偏向于理性沖突。

1. 利益沖突：蛋糕做大，分“贓”不均，資源爭奪、公地悲劇等等是誘發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌的常見原因。當(dāng)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大，便會(huì)涉及“利益分配”的問題。

2. 權(quán)利沖突：一山不容二虎，是引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌的另一個(gè)原因。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中都是角色相當(dāng)、實(shí)力相當(dāng)、話語權(quán)相當(dāng)?shù)娜?，而缺少真正能排版的決策者或主心骨，將會(huì)引起決策權(quán)沖突的問題。

除此之外，人際沖突也成為引發(fā)內(nèi)訌更為復(fù)雜的因素之一，因人際關(guān)系引發(fā)的「內(nèi)訌」更偏向于非理性沖突。例如看你不爽、看不慣、歧視等等。

現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景中，內(nèi)訌?fù)菣?quán)、利和人際關(guān)系交織下的產(chǎn)物，當(dāng)它發(fā)生時(shí)，權(quán)、利、人際沖突可能會(huì)相繼體現(xiàn)，對(duì)管理者而言，需要盡可能早地敏銳識(shí)別出「內(nèi)訌」的源頭，避免其蔓延至不可收拾的地步。

但無論是理性的還是非理性的，「內(nèi)訌」本質(zhì)上都是通過“規(guī)則外的暴力救濟(jì)模式”來更改現(xiàn)有利益和權(quán)力分配模式，是對(duì)組織的一種的惡意破壞。

對(duì)于管理者而言，針對(duì)理性的「內(nèi)訌」，管理者要尋根究底，找到誘發(fā)內(nèi)訌的根本原因，例如利益、權(quán)力分配、機(jī)制設(shè)計(jì)等等。針對(duì)非理性的沖突，更需要管理者旗幟鮮明地反對(duì)和禁止，無法協(xié)調(diào)的情況，則需要管理者取舍。

03/

內(nèi)?。何沂且晃皇裁礃拥墓芾碚?？

| 我在用「內(nèi)訌」的方式制衡下屬嗎？

中國歷史中，似乎有一個(gè)不變的潛規(guī)則：“如果做官，一定要讓下級(jí)之間相互爭斗”。官場(chǎng)中的每一個(gè)人心里都清楚：最危險(xiǎn)的敵人不在堡壘之外，而在堡壘之中。

政治場(chǎng)景中，利用「內(nèi)訌」來制衡，不難理解。因?yàn)?strong>政治性組織的關(guān)鍵指標(biāo)是“穩(wěn)定”，避免出現(xiàn)混亂，堅(jiān)持“維穩(wěn)定律”。那么，部分崗位設(shè)置多個(gè)副職，便不難理解了。

但企業(yè)管理和政治場(chǎng)景存在著本質(zhì)區(qū)別，商業(yè)邏輯是利用最短的時(shí)間、最少的成本獲取最大的收入，關(guān)注團(tuán)隊(duì)效率和生產(chǎn)力。作為企業(yè)中的管理者，應(yīng)該完全避免鼓勵(lì)內(nèi)訌的行為。只要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)仍在第一位，就不應(yīng)該有鼓勵(lì)「內(nèi)訌」的潛在行為。

而且，“向上管理”也逐漸被成為企業(yè)拒絕的文化。鼓勵(lì)“坦誠清晰”、“去總”、“去哥姐”等行為反應(yīng)出當(dāng)代管理的一種新導(dǎo)向——依靠權(quán)威，借力「內(nèi)訌」的管理方式將在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中逐漸失效。

| 我是團(tuán)隊(duì)的主心骨嗎？

不過，反對(duì)“向上管理”、拒絕“權(quán)威”，也可能會(huì)把管理者帶向另一個(gè)極端——過度放權(quán)，團(tuán)隊(duì)失去主心骨。團(tuán)隊(duì)失去主心骨，意味著團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)多個(gè)權(quán)力中心，這也是引發(fā)團(tuán)隊(duì)「內(nèi)訌」的潛在因素。

管理權(quán)威和專業(yè)權(quán)威并存，往往是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)和公司出現(xiàn)多個(gè)主心骨的常見原因。這也會(huì)阻礙一些管理者吸納強(qiáng)于自己的專業(yè)人才。

如何在攬才的同時(shí)，保持自己主心骨的位置，是團(tuán)隊(duì)不發(fā)生「內(nèi)訌」的關(guān)鍵。

因失去“主心骨”，華為也曾出現(xiàn)過內(nèi)訌。在一次采訪中，任正非表示，「華為成立之初，也經(jīng)歷過一段“春秋戰(zhàn)國”時(shí)期，當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部處于混亂的人事糾葛之中」。

“華為成立之初，我是聽任各地‘游擊隊(duì)長’們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會(huì)類似的會(huì)議，總飛到各地聽取他們匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦，理解支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)......

也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。但到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)?！?/em>

反觀現(xiàn)在，任正非一直都是華為艱難時(shí)刻的主心骨。包括孟晚舟事件，任正非接受采訪的回答是，「華為不會(huì)犧牲人們的利益換取孟晚舟的自由」，內(nèi)部會(huì)議上并表示，「我已經(jīng)做好此生不再見女兒的準(zhǔn)備」。足以見其力。

大到公司，小到團(tuán)隊(duì)，都需要主心骨。

| 我是一個(gè)有原則的人嗎？

管理者個(gè)人的管理風(fēng)格、處事原則也是誘發(fā)“團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌”的一個(gè)因素。

如果你是團(tuán)隊(duì)的主心骨，那么往往就是團(tuán)隊(duì)沖突爆發(fā)時(shí)的最后一道防線。團(tuán)隊(duì)內(nèi)無法解決的沖突都將流向團(tuán)隊(duì)管理者，這意味著管理者需要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)的規(guī)則和自己的原則，讓團(tuán)隊(duì)成員得到公平公正。

如果管理者對(duì)待和解決沖突的態(tài)度和原則飄忽不定，則可能會(huì)進(jìn)一步將沖突升級(jí)。

例如針對(duì)員工對(duì)其他員工的指責(zé)抱怨，管理者沒有及時(shí)做出捍衛(wèi)的表示，員工可能會(huì)認(rèn)為了管理者的贊成，沖突將會(huì)愈演愈烈；或是沒有了解背景的情況下，和稀泥，某種程度上也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的制度和規(guī)則失效。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)的制度和規(guī)則失效，員工則會(huì)尋求規(guī)則外的方式來解決沖突，「內(nèi)訌」可能在管理者看不見的地方已經(jīng)開始了。

04/

外看：組織有避免「內(nèi)訌」的制度體系嗎？

| 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)清晰穩(wěn)定，角色互補(bǔ)

針對(duì)團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)角色，引入兩位甚至多位骨干人員，往往提升人員競(jìng)爭意識(shí)的重要方式。但類似的鼓勵(lì)行為和言行無形中是帶來了良性競(jìng)爭，還是惡性競(jìng)爭，值得注意。

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)角色重疊，骨干人員專業(yè)結(jié)構(gòu)相同/近，缺乏互補(bǔ)性，往往也是誘發(fā)「團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌」的重要原因，對(duì)于骨干人員而言，在專業(yè)領(lǐng)域往往互不讓步。本質(zhì)上需要的是團(tuán)隊(duì)有相對(duì)穩(wěn)定的分工，每位成員對(duì)自己扮演的角色和管轄范圍有清晰的認(rèn)知，避免出現(xiàn)過多的灰色地帶或重疊區(qū)域。

但需要注意的是，絕對(duì)的穩(wěn)定或明確的分工也容易將團(tuán)隊(duì)引入惰性的陷阱。正如凱文·凱利在《失控》里說，「均衡即死亡」。合理均衡、穩(wěn)定的背后也需要每位管理者及組織設(shè)計(jì)者的智慧、思考和權(quán)衡，使團(tuán)隊(duì)有明晰的分工，又能打破分工的界限，高效協(xié)作。

|  公正的價(jià)值評(píng)價(jià)和權(quán)力分配規(guī)則

團(tuán)隊(duì)剛剛成立階段，往往是團(tuán)隊(duì)的蜜月期，因?yàn)榻y(tǒng)一的方向和目標(biāo)是“打江山”，當(dāng)江山穩(wěn)定，蛋糕擴(kuò)大，“守江山”的過程中，「內(nèi)訌」卻開始顯現(xiàn)。

一方面是因?yàn)槊媾R新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，選擇增多；另一方面則是因?yàn)槿藛T不斷加入，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，角色增多。

而市場(chǎng)范圍的擴(kuò)大，以及角色安排和人員流動(dòng)——誰應(yīng)該承擔(dān)什么角色？誰應(yīng)該流動(dòng)到什么位置，負(fù)責(zé)什么樣的領(lǐng)域？恰恰是引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)人事沖突的重要因素。

1996年1月，華為市場(chǎng)部集體辭職，這是華為歷史上一次重大辭職事件，影響深遠(yuǎn)。這是也華為開始建立統(tǒng)一評(píng)價(jià)體系，度過“春秋戰(zhàn)國”時(shí)期的一個(gè)重要過程。在這種背景下，《華為基本法》被定位為華為的"管理大綱"。

當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。競(jìng)聘考核中，大約30%的干部被替換。

針對(duì)潛在的“政治行為”，建立嚴(yán)格的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和流程，不偏不倚，讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)每一次的人事任命安排，都有統(tǒng)一的解讀標(biāo)準(zhǔn)，而不是揣測(cè)。

|  消除平均主義，以奮斗者為本

善用「內(nèi)訌」方式制衡下屬的管理者，通常也傾向于犯平均主義的錯(cuò)誤，因?yàn)橐坏┮环絼俪觯芾碚弑闶ブ坪獾淖饔谩?/p>

避免成為依靠「內(nèi)訌」維持地位的管理者，則需要避免“平均主義”。

一方面，高度平均，“大鍋飯”，也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)失去活力；另一方面，不合理的平均實(shí)際是一種不公平，付出多但得不到相對(duì)應(yīng)的回報(bào)的人，可能心灰意冷地離開公司，當(dāng)然也可能開始用不正當(dāng)?shù)氖侄巍澳没貙儆谧约旱臇|西”。

發(fā)展是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的另一種方式，但是否有明確的晉升通道，以及繼任者規(guī)劃上，一個(gè)位置是否出現(xiàn)多位潛在繼任者？且多個(gè)潛在繼任者同樣雄心勃勃？這些都將成為內(nèi)訌的誘發(fā)因素。

員工為什么內(nèi)訌，為什么要“勾心斗角”？某種程度上是因?yàn)樵谒麄兊囊庾R(shí)中，只有通過“勾心斗角”，才能成功上位。但這從一個(gè)方面反映出：團(tuán)隊(duì)的晉升通道并不明確，或是晉升通道上出現(xiàn)了阻礙因素，內(nèi)訌的一部分原因則可能是“被逼上梁山”。

| 明確的沖突解決機(jī)制

即使組織和團(tuán)隊(duì)有相對(duì)清晰、合理、穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)和管理規(guī)則，便不可避免的有沖突發(fā)生。而各種工作上的沖突，及時(shí)得到解決，則可能成為團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)因素，而不及時(shí)得到解決，都有可能衍生為人與人之間的沖突，成為「內(nèi)訌」產(chǎn)生的源頭。

如何化沖突為團(tuán)隊(duì)的驅(qū)動(dòng)力，而不是「內(nèi)訌」，需要團(tuán)隊(duì)有清晰的沖突解決機(jī)制和原則，例如就事論事的原則、公開討論的方式等等。

• 公開談?wù)搯栴}，坦誠相待。對(duì)話的基礎(chǔ)上進(jìn)行討論，讓大家把問題攤開來討論，從中理清頭緒，并找到一條對(duì)團(tuán)隊(duì)最有利的解決途徑，當(dāng)然能夠?qū)υ挼那疤崛允谴_保沖突雙方理解認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，避免產(chǎn)生敵意和咄咄逼人的情緒。

• 就事論事，不上升為人的問題。針對(duì)同一件事情的表述，可能會(huì)有兩種，一種是：昨天你沒有按規(guī)定原定時(shí)間交付設(shè)計(jì)；另一種是：你總是不按時(shí)完成設(shè)計(jì)任務(wù)/你工作能力有問題。前者就事論事；后者則上升為人身評(píng)價(jià)，這絕對(duì)是讓沖突升級(jí)的因素，因?yàn)楸澈笠馕吨尸F(xiàn)更多的證據(jù)表明“總不按時(shí)”或“工作能力不行”。