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亙古至今，從國家到企業(yè)，「內(nèi)訌」都不曾消失，庚子年更是“刀光劍影”，從年初當當網(wǎng)夫妻爭奪公章開始，到年末即將結(jié)束的兩個月，「內(nèi)訌」新聞接踵而至。

• 2020年4月26日，李國慶率領“彪形大漢”到當當奪走公司公章，“逼宮”俞渝的消息在網(wǎng)上熱傳。

• 2020年12月15日，一封中芯國際聯(lián)席CEO梁孟松的辭職信引爆全網(wǎng)，截至收盤，中芯國際A股下跌5.53%，港股下跌4.94%。引起一大波股民的擔憂。

• 2020年12月17日，游族網(wǎng)絡董事長林奇遭公司高層投毒而入院，警方通報其同事許某有重大作案嫌疑。12月25日救治無效逝世。

• 2021年1月3日瑞幸咖啡7位副總裁、所有分公司總經(jīng)理和核心業(yè)務高管簽署聯(lián)名信，集體請求罷免瑞幸咖啡現(xiàn)任董事長兼CEO郭謹一。

• 2021年1月6日，華信信托董事長董永成在大連辦公樓電梯，用錘子打傷其公司總經(jīng)理王瑾。

網(wǎng)友對此調(diào)侃道，「文武雙全是對一個企業(yè)家基本的要求」、「企業(yè)內(nèi)訌具有明顯的地域特色，北京奪印，上海投毒，東北直接掄錘」。

從個人的視角，我們或許對發(fā)生的這些事情習以為常，一句調(diào)侃后劃過新聞。但企業(yè)作為組織，便不能一概地將此劃分到“人性”或“社會性”問題的大類中。將問題大而化之，看似無解。

小平同志治國的一句總結(jié)便可以將此推翻，「這些方面的制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面」。

「內(nèi)訌」表面是人與人之間的沖突，但背后暗示的卻是組織、體系、制度等管理問題。對管理者而言，有義務識別組織中內(nèi)訌的信號，且旗幟鮮明地消滅「團隊內(nèi)訌」。

01/「內(nèi)訌」的罪與惡

由于新聞的選擇性報道，為大眾津津樂道的這些「內(nèi)訌」事件更多是高層間的“神仙打架”。但實際上，內(nèi)訌普遍發(fā)生于公司內(nèi)部的大小團隊和部門中。

2020年12月20日，公眾號“深燃”發(fā)起了一項故事征集，「我所經(jīng)歷的公司內(nèi)斗大戲」。網(wǎng)友們經(jīng)歷的內(nèi)斗大戲包括：

“產(chǎn)品經(jīng)理'手撕‘程序員”、“領導們在餐桌上大打出手”、“高級打工仔惡斗小老板”、“公司大換血，超過500人被清走”、“空降的新負責人被斗走”、“公司利潤下滑時，開始了內(nèi)斗”、“手撕實習生”、“老板和設計互相抹稀泥”……

可見，有人的地方就有江湖，有江湖的地方便有權(quán)與利的紛爭?；蛟S每個公司或團隊中都或多或少潛伏著“內(nèi)訌，而且勢不可擋地侵蝕著團隊。

“螃蟹效應”是我們熟知的一種現(xiàn)象——如果用敞口籃裝一只螃蟹很容易爬出來，但多裝幾只后卻沒有一只能爬出來，因為相互扯后腿。

「內(nèi)訌」就是“螃蟹效應”的典型體現(xiàn)：內(nèi)斗使得團隊之間的力量耗空，無法取得進步，反而深陷泥潭。輕則損害團隊氛圍，重則使團隊解散，分道揚鑣。

損害團隊氛圍：專注于“謀人”，而非“做事”。員工傾向于察言觀色，游走于各個勢力小團體的邊緣，以在恰當?shù)貢r候選擇站隊，而不愿為堅持正確的事情承擔人際風險。

1. 危害團隊協(xié)作：內(nèi)訌使成員互設障礙、使絆子等，進而使正常的團隊協(xié)作無法開展，團隊執(zhí)行力低。團隊效率和業(yè)績則將因內(nèi)訌大打折扣。

2. 團隊分崩離析：嚴重的內(nèi)訌，則會影響團隊的穩(wěn)定，讓團隊形如一盤散沙，名存實亡，失去團隊的價值。

好的管理者、好的制度能夠?qū)ⅰ竷?nèi)訌」事件扼殺于搖籃?！竷?nèi)訌」也幾乎成為每位管理者修身養(yǎng)性歷程中，需要邁過的一道坎。

02/

識別「內(nèi)訌」的源頭，

理性沖突還是非理性沖突？

現(xiàn)代漢語詞典中對「內(nèi)訌」的解釋是，「集團內(nèi)部由于爭權(quán)奪利等原因而發(fā)生的沖突或戰(zhàn)爭，內(nèi)部互相傾軋」。

權(quán)與利一直是內(nèi)訌產(chǎn)生的底層原因，因權(quán)與利引發(fā)的「內(nèi)訌」更偏向于理性沖突。

1. 利益沖突：蛋糕做大，分“贓”不均，資源爭奪、公地悲劇等等是誘發(fā)團隊內(nèi)訌的常見原因。當企業(yè)和團隊規(guī)模擴大，便會涉及“利益分配”的問題。

2. 權(quán)利沖突：一山不容二虎，是引發(fā)團隊內(nèi)訌的另一個原因。當團隊中都是角色相當、實力相當、話語權(quán)相當?shù)娜?，而缺少真正能排版的決策者或主心骨，將會引起決策權(quán)沖突的問題。

除此之外，人際沖突也成為引發(fā)內(nèi)訌更為復雜的因素之一，因人際關系引發(fā)的「內(nèi)訌」更偏向于非理性沖突。例如看你不爽、看不慣、歧視等等。

現(xiàn)實場景中，內(nèi)訌往往是權(quán)、利和人際關系交織下的產(chǎn)物，當它發(fā)生時，權(quán)、利、人際沖突可能會相繼體現(xiàn)，對管理者而言，需要盡可能早地敏銳識別出「內(nèi)訌」的源頭，避免其蔓延至不可收拾的地步。

但無論是理性的還是非理性的，「內(nèi)訌」本質(zhì)上都是通過“規(guī)則外的暴力救濟模式”來更改現(xiàn)有利益和權(quán)力分配模式，是對組織的一種的惡意破壞。

對于管理者而言，針對理性的「內(nèi)訌」，管理者要尋根究底，找到誘發(fā)內(nèi)訌的根本原因，例如利益、權(quán)力分配、機制設計等等。針對非理性的沖突，更需要管理者旗幟鮮明地反對和禁止，無法協(xié)調(diào)的情況，則需要管理者取舍。

03/

內(nèi)?。何沂且晃皇裁礃拥墓芾碚?？

| 我在用「內(nèi)訌」的方式制衡下屬嗎？

中國歷史中，似乎有一個不變的潛規(guī)則：“如果做官，一定要讓下級之間相互爭斗”。官場中的每一個人心里都清楚：最危險的敵人不在堡壘之外，而在堡壘之中。

政治場景中，利用「內(nèi)訌」來制衡，不難理解。因為政治性組織的關鍵指標是“穩(wěn)定”，避免出現(xiàn)混亂，堅持“維穩(wěn)定律”。那么，部分崗位設置多個副職，便不難理解了。

但企業(yè)管理和政治場景存在著本質(zhì)區(qū)別，商業(yè)邏輯是利用最短的時間、最少的成本獲取最大的收入，關注團隊效率和生產(chǎn)力。作為企業(yè)中的管理者，應該完全避免鼓勵內(nèi)訌的行為。只要經(jīng)濟指標仍在第一位，就不應該有鼓勵「內(nèi)訌」的潛在行為。

而且，“向上管理”也逐漸被成為企業(yè)拒絕的文化。鼓勵“坦誠清晰”、“去總”、“去哥姐”等行為反應出當代管理的一種新導向——依靠權(quán)威，借力「內(nèi)訌」的管理方式將在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中逐漸失效。

| 我是團隊的主心骨嗎？

不過，反對“向上管理”、拒絕“權(quán)威”，也可能會把管理者帶向另一個極端——過度放權(quán)，團隊失去主心骨。團隊失去主心骨，意味著團隊中可能出現(xiàn)多個權(quán)力中心，這也是引發(fā)團隊「內(nèi)訌」的潛在因素。

管理權(quán)威和專業(yè)權(quán)威并存，往往是導致團隊和公司出現(xiàn)多個主心骨的常見原因。這也會阻礙一些管理者吸納強于自己的專業(yè)人才。

如何在攬才的同時，保持自己主心骨的位置，是團隊不發(fā)生「內(nèi)訌」的關鍵。

因失去“主心骨”，華為也曾出現(xiàn)過內(nèi)訌。在一次采訪中，任正非表示，「華為成立之初，也經(jīng)歷過一段“春秋戰(zhàn)國”時期，當時華為內(nèi)部處于混亂的人事糾葛之中」。

“華為成立之初，我是聽任各地‘游擊隊長’們自由發(fā)揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總飛到各地聽取他們匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......

也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。但到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。”

反觀現(xiàn)在，任正非一直都是華為艱難時刻的主心骨。包括孟晚舟事件，任正非接受采訪的回答是，「華為不會犧牲人們的利益換取孟晚舟的自由」，內(nèi)部會議上并表示，「我已經(jīng)做好此生不再見女兒的準備」。足以見其力。

大到公司，小到團隊，都需要主心骨。

| 我是一個有原則的人嗎？

管理者個人的管理風格、處事原則也是誘發(fā)“團隊內(nèi)訌”的一個因素。

如果你是團隊的主心骨，那么往往就是團隊沖突爆發(fā)時的最后一道防線。團隊內(nèi)無法解決的沖突都將流向團隊管理者，這意味著管理者需要堅持團隊的規(guī)則和自己的原則，讓團隊成員得到公平公正。

如果管理者對待和解決沖突的態(tài)度和原則飄忽不定，則可能會進一步將沖突升級。

例如針對員工對其他員工的指責抱怨，管理者沒有及時做出捍衛(wèi)的表示，員工可能會認為了管理者的贊成，沖突將會愈演愈烈；或是沒有了解背景的情況下，和稀泥，某種程度上也會讓團隊的制度和規(guī)則失效。

當團隊的制度和規(guī)則失效，員工則會尋求規(guī)則外的方式來解決沖突，「內(nèi)訌」可能在管理者看不見的地方已經(jīng)開始了。

04/

外看：組織有避免「內(nèi)訌」的制度體系嗎？

| 團隊結(jié)構(gòu)清晰穩(wěn)定，角色互補

針對團隊中的一個角色，引入兩位甚至多位骨干人員，往往提升人員競爭意識的重要方式。但類似的鼓勵行為和言行無形中是帶來了良性競爭，還是惡性競爭，值得注意。

因為團隊角色重疊，骨干人員專業(yè)結(jié)構(gòu)相同/近，缺乏互補性，往往也是誘發(fā)「團隊內(nèi)訌」的重要原因，對于骨干人員而言，在專業(yè)領域往往互不讓步。本質(zhì)上需要的是團隊有相對穩(wěn)定的分工，每位成員對自己扮演的角色和管轄范圍有清晰的認知，避免出現(xiàn)過多的灰色地帶或重疊區(qū)域。

但需要注意的是，絕對的穩(wěn)定或明確的分工也容易將團隊引入惰性的陷阱。正如凱文·凱利在《失控》里說，「均衡即死亡」。合理均衡、穩(wěn)定的背后也需要每位管理者及組織設計者的智慧、思考和權(quán)衡，使團隊有明晰的分工，又能打破分工的界限，高效協(xié)作。

|  公正的價值評價和權(quán)力分配規(guī)則

團隊剛剛成立階段，往往是團隊的蜜月期，因為統(tǒng)一的方向和目標是“打江山”，當江山穩(wěn)定，蛋糕擴大，“守江山”的過程中，「內(nèi)訌」卻開始顯現(xiàn)。

一方面是因為面臨新的市場機會，選擇增多；另一方面則是因為人員不斷加入，團隊擴大，角色增多。

而市場范圍的擴大，以及角色安排和人員流動——誰應該承擔什么角色？誰應該流動到什么位置，負責什么樣的領域？恰恰是引發(fā)團隊內(nèi)人事沖突的重要因素。

1996年1月，華為市場部集體辭職，這是華為歷史上一次重大辭職事件，影響深遠。這是也華為開始建立統(tǒng)一評價體系，度過“春秋戰(zhàn)國”時期的一個重要過程。在這種背景下，《華為基本法》被定位為華為的"管理大綱"。

當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。競聘考核中，大約30%的干部被替換。

針對潛在的“政治行為”，建立嚴格的評價標準和流程，不偏不倚，讓團隊成員對組織和團隊每一次的人事任命安排，都有統(tǒng)一的解讀標準，而不是揣測。

|  消除平均主義，以奮斗者為本

善用「內(nèi)訌」方式制衡下屬的管理者，通常也傾向于犯平均主義的錯誤，因為一旦一方勝出，管理者便失去制衡的作用。

避免成為依靠「內(nèi)訌」維持地位的管理者，則需要避免“平均主義”。

一方面，高度平均，“大鍋飯”，也會讓團隊失去活力；另一方面，不合理的平均實際是一種不公平，付出多但得不到相對應的回報的人，可能心灰意冷地離開公司，當然也可能開始用不正當?shù)氖侄巍澳没貙儆谧约旱臇|西”。

發(fā)展是激勵團隊的另一種方式，但是否有明確的晉升通道，以及繼任者規(guī)劃上，一個位置是否出現(xiàn)多位潛在繼任者？且多個潛在繼任者同樣雄心勃勃？這些都將成為內(nèi)訌的誘發(fā)因素。

員工為什么內(nèi)訌，為什么要“勾心斗角”？某種程度上是因為在他們的意識中，只有通過“勾心斗角”，才能成功上位。但這從一個方面反映出：團隊的晉升通道并不明確，或是晉升通道上出現(xiàn)了阻礙因素，內(nèi)訌的一部分原因則可能是“被逼上梁山”。

| 明確的沖突解決機制

即使組織和團隊有相對清晰、合理、穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)和管理規(guī)則，便不可避免的有沖突發(fā)生。而各種工作上的沖突，及時得到解決，則可能成為團隊進步的驅(qū)動因素，而不及時得到解決，都有可能衍生為人與人之間的沖突，成為「內(nèi)訌」產(chǎn)生的源頭。

如何化沖突為團隊的驅(qū)動力，而不是「內(nèi)訌」，需要團隊有清晰的沖突解決機制和原則，例如就事論事的原則、公開討論的方式等等。

• 公開談論問題，坦誠相待。對話的基礎上進行討論，讓大家把問題攤開來討論，從中理清頭緒，并找到一條對團隊最有利的解決途徑，當然能夠?qū)υ挼那疤崛允谴_保沖突雙方理解認同團隊的共同目標，避免產(chǎn)生敵意和咄咄逼人的情緒。

• 就事論事，不上升為人的問題。針對同一件事情的表述，可能會有兩種，一種是：昨天你沒有按規(guī)定原定時間交付設計；另一種是：你總是不按時完成設計任務/你工作能力有問題。前者就事論事；后者則上升為人身評價，這絕對是讓沖突升級的因素，因為背后意味著要呈現(xiàn)更多的證據(jù)表明“總不按時”或“工作能力不行”。