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《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》（英文名No Rules Rules）由網(wǎng)飛CEO里德·哈斯廷斯和歐洲工商管理學(xué)院資深教授艾琳·邁耶合著。如本書的英文名，沒有規(guī)則的規(guī)則（類似中國人說“無為而治”），是網(wǎng)飛企業(yè)管理的獨(dú)特風(fēng)格，也是商業(yè)成功的獨(dú)家秘笈。

這也讓網(wǎng)飛在硅谷和全球擁有深遠(yuǎn)影響力。

閱完《不拘一格》，我提煉了十大關(guān)鍵管理內(nèi)容，以及之于國內(nèi)企業(yè)的啟發(fā)。

01/

只招成年人

網(wǎng)飛這樣描述“成年人”：“偉大團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意為此付出任何努力。建立偉大的團(tuán)隊(duì)不需要靠激勵(lì)、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，然后清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么?！?/p>

網(wǎng)飛渴望的“成年人”，是渴望接受挑戰(zhàn)，且通過自我驅(qū)動(dòng)努力實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)的人。所謂“成年人”，實(shí)際都是市場(chǎng)上的頂級(jí)人才。它有三條內(nèi)涵：

• 成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)就是成功。

• 每個(gè)人夠渴望與高績(jī)效者合作。

• 不要讓規(guī)章與制度限制了高績(jī)效者。

通過“只招成年人”，網(wǎng)飛打造了獨(dú)特的人才競(jìng)爭(zhēng)力：

1. 招聘更高效：界定了自己的人才畫像，為高效的外部招聘和簡(jiǎn)化的內(nèi)部運(yùn)營掃清基本障礙。

2. 雇主品牌更有吸引力：只招優(yōu)秀的人，企業(yè)人才密度就會(huì)高，這就會(huì)成為獨(dú)特的雇主品牌優(yōu)勢(shì)。畢竟，擁有一群“優(yōu)秀的同事”，對(duì)于優(yōu)秀人才來說，是最振奮的獎(jiǎng)勵(lì)。

3. 管理成本更低：優(yōu)秀的人才具有高度自驅(qū)力，不需要外部力量驅(qū)動(dòng)前進(jìn)。所以，即使沒有很多流程和制度，工作依然能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

“對(duì)標(biāo)啟發(fā)：

02/

支付市場(chǎng)最高薪水

網(wǎng)飛認(rèn)為，既然招來了市場(chǎng)最頂級(jí)的選手，就理應(yīng)為他們支付市場(chǎng)最頂級(jí)的薪水，而且是慷慨地直接給出固定薪資。這就免除了員工后顧之憂——腦子里不用天天想著賺更多的錢，更多聚焦在創(chuàng)新的責(zé)任——怎么對(duì)得起這份頂級(jí)薪水呢。

當(dāng)然，網(wǎng)飛對(duì)創(chuàng)意類崗位支付市場(chǎng)最高的薪水，操作類工作依然按照市場(chǎng)平均水平付薪。

這樣的人才薪酬策略，誤打誤撞使網(wǎng)飛在市場(chǎng)建立了高不可攀的人才壁壘：你敢跟我競(jìng)爭(zhēng)么？那就給頂尖薪水吧。光這一招，就嚇退市場(chǎng)80%的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而確保自己在人才競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。

“對(duì)標(biāo)啟發(fā)：

03/

信息透明

哈斯廷斯認(rèn)為，公司所有信息都可以對(duì)員工開放，沒有秘密可言。他在公司沒有單獨(dú)辦公室；網(wǎng)飛開放式的辦公工位里，找不到任何上鎖的抽屜。最“作”的是，網(wǎng)飛是所有美國上市公司中唯一，在季報(bào)公布前，將財(cái)務(wù)信息向全部管理層（約700名管理者）公布的。

網(wǎng)飛有個(gè)“陽光分享”（Sunshining）政策，就指每位員工都有責(zé)任把工作的各種信息與身邊的同事分享，哪怕是搞砸一件事：毫無保留分享工作中的得失教訓(xùn)，其他人就可以從你的教訓(xùn)中受益，避免重蹈覆轍。

坦誠溝通

“坦誠溝通”和“正面有效反饋”是網(wǎng)飛形成多層次、多維度、獨(dú)特文化和完整管理體系的底層基礎(chǔ)。

在網(wǎng)飛，領(lǐng)導(dǎo)者需要以身作則，自上而下引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)坦誠直接的溝通氛圍，消除員工關(guān)于人際及職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的惴惴不安。網(wǎng)飛CEO哈斯廷斯率先垂范樹立了榜樣，為員工間掃除了顧慮和障礙。

在網(wǎng)飛，公司鼓勵(lì)員工開展積極正面的反饋，并要求員工在給同事反饋時(shí)，要給出幫助對(duì)方提升的具體建議。網(wǎng)飛內(nèi)部的員工反饋有兩大特點(diǎn)：

1. 即時(shí)性：任何人在任何時(shí)候發(fā)現(xiàn)對(duì)方的問題，都會(huì)第一時(shí)間給出反饋。

2. 坦誠感：即使是負(fù)面反饋，也一定要說出來，這才能幫助同事改進(jìn)。

經(jīng)過大量培訓(xùn)和練習(xí)，網(wǎng)飛已形成了坦誠溝通和正面有效反饋的濃厚氛圍。

05/

堅(jiān)持一對(duì)一面談

網(wǎng)飛不僅建立了組織內(nèi)所有信息的透明溝通機(jī)制，還在一對(duì)一面談上著重發(fā)力。哈斯廷斯身先士卒，把大量時(shí)間花在和高管的一對(duì)一溝通，確保重要信息暢通無阻傳播到最重要的人群。

哈斯廷斯每年會(huì)保證和公司500名總監(jiān)每人安排一次30分鐘的一對(duì)一會(huì)談，每個(gè)季度安排和公司100多名副總裁每人安排一小時(shí)的一對(duì)一會(huì)談。

以此計(jì)算，哈斯廷斯本人每年將至少四分之一的時(shí)間花在了和下屬的深度溝通上，真正做到為下屬提供充分的context。

06/

非管控的情景管理

網(wǎng)飛非常注重情景管理而非自上而下的管控，即Context，not Control。網(wǎng)飛采用樹形的決策模式：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層只負(fù)責(zé)樹根部分，確保整個(gè)企業(yè)有一致的戰(zhàn)略方向；同時(shí)賦能每一根樹枝，讓相應(yīng)的知情負(fù)責(zé)人能基于相應(yīng)的業(yè)務(wù)情景做決策。

網(wǎng)飛強(qiáng)調(diào)：做決策時(shí)盡可能多地為員工提供場(chǎng)景信息，不要做細(xì)節(jié)管控；組織的所有人要對(duì)戰(zhàn)略方向高度一致認(rèn)同；部門間的設(shè)計(jì)要相對(duì)獨(dú)立，不至于因某個(gè)部門的變動(dòng)，而影響全局。

基于這樣的設(shè)計(jì)，網(wǎng)飛可以把決策權(quán)下放到一線，讓大量基層員工和團(tuán)隊(duì)也有充分的決策自由，讓聽見炮火的人來做決策。哪怕某個(gè)決策出了問題，也不會(huì)給整個(gè)公司帶來全局性的嚴(yán)重后果。

07/

無審批的費(fèi)用報(bào)銷

網(wǎng)飛講求低管控度，“取消差旅和經(jīng)費(fèi)審批”典型措施。網(wǎng)飛員工的費(fèi)用報(bào)銷無需審批，不過需要遵從“網(wǎng)飛利益至上”原則。這種自由度讓員工能更大程度發(fā)揮才能，但也需要員工進(jìn)一步承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，承擔(dān)由此而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)證明，網(wǎng)飛并沒有因?yàn)槿鄙賵?bào)銷管控而失控，員工反而在充分的信任下更加自律地做出正確的選擇，公司也極大降低管理成本，提升了管理效率。

08/

自主安排休假

網(wǎng)飛講求低管控度，極為惹眼的是“沒有休假制度”：?jiǎn)T工可以自己選擇什么時(shí)候休假，以及休假多長(zhǎng)時(shí)間。

網(wǎng)飛為什么對(duì)休假如此重視？哈斯廷斯發(fā)現(xiàn)，公司歷史上很多重大的創(chuàng)新都是員工在非上班時(shí)創(chuàng)造出來的。如果一名員工把全部時(shí)間都花在工作卻沒有休息，他就難以用全新的視角審視自己的工作，創(chuàng)新也無從談起。

網(wǎng)飛要求領(lǐng)導(dǎo)帶頭示范休假，來帶動(dòng)員工“大膽休假”。不過，也會(huì)給員工提供充分的場(chǎng)景參考，再交由他們自己判斷和做決定。

“對(duì)標(biāo)啟發(fā)：

09/

公司是球隊(duì)，不是家

網(wǎng)飛明確提出了一句口號(hào)：我們是團(tuán)隊(duì)，不是家庭。

網(wǎng)飛認(rèn)為，自己的組織形態(tài)是職業(yè)球隊(duì)。在一支職業(yè)球隊(duì)中，所有球員之間必須相互協(xié)作爭(zhēng)取勝利。更重要的是，球隊(duì)教練要保證每一個(gè)位置都有發(fā)揮最出色的球員，任何球員如果掉鏈子，球隊(duì)通常不會(huì)給太多時(shí)間改善，而是快速換成一位發(fā)揮更出色的球員。

哈斯廷斯用了一個(gè)比喻：如果你的團(tuán)隊(duì)是一支奧運(yùn)會(huì)的冠軍球隊(duì)，從這里淘汰掉的人都不會(huì)感到?jīng)]面子。相反，因?yàn)樗麄儊碜砸恢Ч谲娭?duì)，即便離開后，也會(huì)受到其他人追捧。

網(wǎng)飛認(rèn)為，家庭和公司是有明顯區(qū)別：家庭成員的關(guān)系是恒久的，而公司和員工之間的關(guān)系只在特定時(shí)期存在；家庭成員犯了再大錯(cuò)誤，其他成員都需要容忍和接納，在公司這樣做卻可能帶來災(zāi)難。

“對(duì)標(biāo)啟發(fā)：

10/

高額的分手費(fèi)

給予離職員工高額分手費(fèi)，也是網(wǎng)飛的一個(gè)奇葩操作。

網(wǎng)飛給普通員工的離職遣散費(fèi)是4個(gè)月工資；副總裁是9個(gè)月工資。

網(wǎng)飛想的很清楚：我給你高額遣散費(fèi)，讓你有足夠時(shí)間找下一份工作，你就可以放心了，并會(huì)對(duì)網(wǎng)飛心存感激。同時(shí)，網(wǎng)飛的小九九是：我愿意給出高額的分手費(fèi)，就能更敏捷的調(diào)整內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)，就能始終保障人才密度。

痛快地一拍兩散，做人留一線，日后才好懷念。糾纏不清，則是雙輸局面，決不劃算。

11/

網(wǎng)飛雖好，你卻學(xué)不會(huì)

1. 你學(xué)不會(huì)的是網(wǎng)飛CEO的獨(dú)特思維：網(wǎng)飛通過打造自己獨(dú)特文化的管理體系，在全球商業(yè)界樹立了獨(dú)具特色的管理范式和經(jīng)營路徑，是商業(yè)管理上的獨(dú)特創(chuàng)新模式。這源自于網(wǎng)飛創(chuàng)始人獨(dú)特的思維模式和雷厲風(fēng)行的領(lǐng)袖特質(zhì)，代表了一種曲高和寡的智慧、視野、格局和境界。一般人玩不了這么高大上的管理模式。所謂真理，的確掌握在少數(shù)人手中。

2. 你學(xué)不會(huì)的是網(wǎng)飛的商業(yè)環(huán)境：網(wǎng)飛誕生于高度競(jìng)爭(zhēng)的美國商業(yè)社會(huì)，成長(zhǎng)于成就導(dǎo)向的硅谷創(chuàng)業(yè)氛圍，成功于創(chuàng)新至上的自由與責(zé)任工作法。網(wǎng)飛的成功看上去非常另類，一般企業(yè)只能欣賞，卻學(xué)不了。這就對(duì)了，這可能就是網(wǎng)飛誤打誤撞建立起來的市場(chǎng)壁壘和競(jìng)爭(zhēng)門檻——高高在上，連拷貝都難以做到，妄談超越更是奢侈品。

3. 你學(xué)不會(huì)的是網(wǎng)飛對(duì)人性的洞察：網(wǎng)飛從自屬行業(yè)出發(fā)，基于創(chuàng)新訴求，深入洞察人性，緊盯“成年人”這一頂級(jí)精英群體，耦合配套了“順人性”的管理措施，像自主休假和報(bào)銷、坦誠溝通等恰如神來之筆，給“成年人”吃了顆顆定心丸，確保了他們幾乎心無旁騖、后顧無憂的集中在工作創(chuàng)新上。CEO哈斯廷斯如華為任正非一般，堪稱人性管理的大師。

經(jīng)?？吹健昂玫墓芾矶际悄嫒诵缘摹闭撜{(diào)，其實(shí)，在管理過程中人性的順逆只是認(rèn)知和操作問題，關(guān)鍵是抓住“趨利避害”的人性本質(zhì)，有順有逆，配和自己企業(yè)的經(jīng)營邏輯和管理模式才可奏效；而且，逆人性的都有短期效應(yīng)，順人性的才符合長(zhǎng)期意義，順人性的管理做得越好，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)則越突出，持續(xù)發(fā)展更有后勁——以網(wǎng)飛為例。妄稱人性的順逆，都是誤導(dǎo)別人的管理。

4. 你學(xué)不會(huì)的是網(wǎng)飛的扎實(shí)實(shí)踐：網(wǎng)飛勇于探索、大膽實(shí)踐的企業(yè)治理精神令人欽佩。在一般企業(yè)眼里，有種在社會(huì)主義現(xiàn)階段，展望美好**的色彩。其實(shí)，這都是實(shí)踐的產(chǎn)物?；谒幮袠I(yè)的特性，聚焦創(chuàng)新，關(guān)注增長(zhǎng)，不斷試錯(cuò)，坦誠溝通、正面反饋，快速迭代，持續(xù)壓縮企業(yè)內(nèi)部的溝通成本，簡(jiǎn)直做到了極致——你做不到的，就是我的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——就這么簡(jiǎn)單。最終證明了，管理就是做反復(fù)、反復(fù)做，誰做得扎實(shí)，誰贏。

網(wǎng)飛在國內(nèi)也吸引了一群小迷弟，如字節(jié)跳動(dòng)的張一鳴、樊登讀書的樊登。他們學(xué)網(wǎng)飛學(xué)的亦步亦趨，似乎也打通了任督二脈，獲得了一定的商業(yè)成功，這昭示著后來者：來呀，一起學(xué)呀，同樣成功呀。

我們迷戀網(wǎng)飛的美好，卻不能忽視美好背后的一地雞毛。任何企業(yè)畢竟都是一群人聚集的商業(yè)體，總是愛恨交織：

• 網(wǎng)飛內(nèi)部工作幾乎沒有任何標(biāo)準(zhǔn)的流程可以遵循，一切充滿著混亂。

• 團(tuán)隊(duì)中充滿著恐懼的氣息，當(dāng)員工第一次犯錯(cuò)誤時(shí)會(huì)被警告，而犯第二次就會(huì)被開除。

• 年離職率高達(dá)20%，幾乎幾年間就會(huì)換一批人……

  
  

12/

十大管理措施，也終究繞不開“4P”

筆者把網(wǎng)飛的十大關(guān)鍵管理舉措，置于HR-4P框架里?？梢钥吹骄W(wǎng)飛清晰界定了自己所需的人才類型，確立了企業(yè)管理的基礎(chǔ)條件，并輔以耦合的配**作——報(bào)酬、角色、賦能等。

網(wǎng)飛秉承商業(yè)的本質(zhì)，基于成年人的人才定位，配稱了互相耦合的管理手段，造就了獨(dú)具網(wǎng)飛特色的商業(yè)奇葩——獨(dú)樹一幟，格外成功，備受矚目。

如《海爾中國造》所言：偉大的企業(yè)從來不是天生的，而是后天打造出來的。網(wǎng)飛發(fā)展到現(xiàn)在，絕不是設(shè)計(jì)或規(guī)劃出來的，而是見招拆招、勇于實(shí)踐、積極探索出來的。當(dāng)然，獨(dú)具領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人哈斯廷斯扮演了主導(dǎo)角色。

• 每家企業(yè)都有自己成功的獨(dú)特路徑，立于商界本就是獨(dú)一無二的存在。

• 每家企業(yè)都有特色和風(fēng)格，并與其領(lǐng)袖特質(zhì)緊密關(guān)聯(lián)，盲目照搬所謂標(biāo)桿做法實(shí)不足取。

國內(nèi)企業(yè)熱火朝天地學(xué)習(xí)華為、阿里，一方面可能確實(shí)能解一時(shí)燃眉之急，另一方面也會(huì)帶來副作用：輕易否定了自己，更容易被別人家的路線套牢，以至于走路都不會(huì)了。