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阿特斯陽光電力集團是一家與“陽光”打交道的公司。它是光伏領域的領導者，已經(jīng)走入第18個年頭。其集團總部位于加拿大，中國總部位于蘇州。通過全球戰(zhàn)略和多元化市場布局，目前阿特斯在全球六大洲20個國家和地區(qū)建立了分支機構，擁有員工13000多名。

在「2019全球新能源企業(yè)500強榜單」上，阿特斯位列第35位。

作為光伏行業(yè)的大型跨國集團，阿特斯一直以穩(wěn)健著稱。但在風云變幻、復雜無序的VUCA時代，即使是這樣一家穩(wěn)健的公司，也會被環(huán)境推至“變革”的風口。

2018年6月1日，一條被媒體形容為“哀鴻遍野”的“光伏新政”（又稱為“531新政”），在光伏行業(yè)投下一塊巨石——政策明確加快光伏發(fā)電補貼退坡，降低補貼強度，提前對整個行業(yè)“斷奶”。

新政如一枚**，讓此前處于爆發(fā)式增長的光伏行業(yè)立刻陷入沉寂狀態(tài)，給高歌猛進的中國光伏產(chǎn)業(yè)踩下了“急剎車”。媒體曾如此形容：“憤怒和悲觀的情緒，充斥了整個光伏行業(yè)“。包括阿特斯在內(nèi)的11位光伏企業(yè)大佬，還曾因此聯(lián)名遞交緊急訴求函。

“一半是火焰，一半是海水”，阿特斯集團董事長瞿曉鏵博士曾這樣形容2018年的光伏行業(yè)。

所幸，由于長期堅持“海外分散布局”戰(zhàn)略，阿特斯在這場國內(nèi)政策寒冬中，顯現(xiàn)出了長期主義的穩(wěn)健戰(zhàn)略優(yōu)勢。不過，這終究是一場風暴，船長必須有所調(diào)整、全體船員必須迅速反應——阿特斯的業(yè)務遍及光伏行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈，而對于生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)上游“硅片”的洛陽工廠，“降本增效”是度過政策寒冬、迎接風暴的關鍵。

而彼時環(huán)境，降本空間有限，增效是破局關鍵。

阿特斯洛陽工廠的總經(jīng)理讓人力資源團隊組織了一場討論?？偨?jīng)理和HRBP，組織幾位公司的中流砥柱，聚在一個茶館里，把總經(jīng)理腦海中浮現(xiàn)許久的組織變革、實現(xiàn)增效的念頭，和管理團隊一起探討。

回到上一個篇章的問題，阿特斯洛陽工廠的“增效”機會在哪？

中文譯本《邊界》（英文原版為英國《金融時報》主編吉蓮·邰蒂著寫的《The Silo Effect》）的副標題這樣回答：企業(yè)機會出現(xiàn)在邊界被打破的地方。

在傳統(tǒng)商業(yè)結構中，精細化管理的組織邊界能提升效率。但在數(shù)字管理時代，卻成為制約發(fā)展、實現(xiàn)敏捷的結構性障礙。組織內(nèi)部的部門壁壘、谷倉效應，會使組織內(nèi)各單元喪失協(xié)同能力。

這正是阿特斯洛陽工廠總經(jīng)理俯瞰視角下的組織現(xiàn)狀：生產(chǎn)車間與研發(fā)、工藝、設備等支持部門間的邊界，既規(guī)范了流程分工，又制約了效能協(xié)同。

打破這樣的邊界，會帶來什么樣的機會呢？

于是就有了這樣的“矩陣式”組織架構的調(diào)整：從獨立的生產(chǎn)部門和支持部門，變成大車間制。讓支持部門的經(jīng)理，直接去參與生產(chǎn)車間管理。

此前，阿特斯洛陽工廠的四個生產(chǎn)車間歸一名經(jīng)理統(tǒng)管，支持部門歸不同的經(jīng)理分管。調(diào)整之后，支持部門的研發(fā)、工藝、設備等經(jīng)理，分別接手管理一個車間。并通過績效變革，把變革后的大車間變成獨立結算運營的“小公司”。

此外，還根據(jù)工序、人員、職能等情況，進行了更多組織單元的拆分、重組、新增和更名。確保在支持部門經(jīng)理牽頭的大車間模式下，人力組織、崗位設計、流程協(xié)同能更優(yōu)。

這樣的組織架構調(diào)整的核心價值在于“共享”。

讓所有原來的職能主管與生產(chǎn)主管共同“分享”組織更加核心的生產(chǎn)性指標，起到對齊（alignment）的效果。從而實現(xiàn)目標集中、資源集中、能力集中和結果集中。

支持部門不僅要考慮自己的工序或創(chuàng)新，還必須要考慮這些工序或創(chuàng)新、在生產(chǎn)端的落地情況。

另一個好處是“協(xié)同”。

支持部門與生產(chǎn)車間的協(xié)同效果更強了，減少了各自拉扯、推諉帶來的資源和能量耗費。

生產(chǎn)部門可以更好得獲得支持部門智囊、資源和智慧。而反過來，支持部門的創(chuàng)新項目，也可以更加方便得在生產(chǎn)部門試驗。

“比如變革后，研發(fā)不僅需要考慮小實驗的成功，更需要去考慮如何量產(chǎn)、如何為良譽負責；而研發(fā)的最新成果，也可以更順利無阻得在車間里進行試點，試點好了還可以推廣給其他車間?！?/em>

第三個關鍵詞是 “良性競爭”。

變革后的大車間之間，形成了比較好的良性競爭和互補效應。

研發(fā)、工藝、設備等支持部門的各有優(yōu)勢，改革后，他們分轄的車間在不同的績效指標上，也呈現(xiàn)出明顯差異，彼此之間可以相互復制成功經(jīng)驗。

“比如硅片生產(chǎn)有個指標是純水的節(jié)約，變革后發(fā)現(xiàn)：與工藝打通的車間，純水節(jié)約的指標奇高，幾乎是其他三個車間浪費的總量。我們就讓這個車間負責人組織項目小組，將他們的措施推廣給其他車間。結果，推廣的當月，就幫其他車間的浪費由負轉(zhuǎn)正了！”

最后一個關鍵詞是“人才盤活”。

原來的部門經(jīng)理，有機會感受獨立運營小公司、感受更加整體的視野，成為真正貼近業(yè)務的復合型人才。其次，靈活機動的作戰(zhàn)方式下，也讓一些原來使用不得力的人員，有機會轉(zhuǎn)崗到更適合自己的崗位，發(fā)揮更好的價值。

變革還加速了更多高潛能人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。

“變革讓績效、數(shù)據(jù)、指標變得特別敏感，如果有下滑，影響馬上呈現(xiàn)。在這樣的影響刺激下，就會迅速涌現(xiàn)一批人，能夠迅速地解決問題，而且每次都是他能解決問題。”

組織架構調(diào)整是第一步。但在這樣的一家制造業(yè)工廠里，變革中的關鍵因素、真正激活人的因素，其實是績效變革。

成功的績效變革，是要讓組織與個體共贏，讓公司的利益和個人的利益強相關；要讓做的好的人被獎勵、做的一般的人被激活、做的不好的人有壓力；要讓上下全員目標一致，不同部門、不同層級都對公司的指標更敏感。

阿特斯洛陽工廠的本次績效變革，主要有以下三個方向：

上一篇中，提到支持部門與車間重組成“大車間”，并在績效指標上對其獨立考核運營。財務部門會圍繞產(chǎn)量、公斤出片數(shù)、水電損耗、BOM成本、客訴安全環(huán)保等不同維度指標，獨立去考核每一個大車間，并根據(jù)績效直接決定團隊獎金。

如此一來，大車間的“降本增效”意識更強了，更加用心地選擇原料供應商，人員減少后也不要求補充了。

“本次變革中，自然優(yōu)化了11%的人員。以前有人員流失馬上要求補人，但現(xiàn)在大家都心照不宣地不要求補人了?！?br/>

變革前，產(chǎn)線工資實行的是計時工資，打多少卡、做多長時間就拿多少錢；變革后，將加班費與生產(chǎn)獎整體轉(zhuǎn)為績效獎金，與員工計件方案呼應。

調(diào)整后，單位工時效率大大提升了，產(chǎn)能大幅提升了，大部分崗位和員工的收入也呈上升趨勢，但發(fā)放工資總額卻下降了（因為人員精簡）。

獎金發(fā)放上，原來是年底統(tǒng)一結算和分配，大家可能沒什么感覺；現(xiàn)在，改成每個月結算和分配。并且，績效成績也被更即時地反饋：制造業(yè)的考核指標是精確到每天的，通過系統(tǒng)，經(jīng)理和員工每天都會看到生產(chǎn)率、良率這些指標完成情況；一旦發(fā)現(xiàn)有做的好的團隊和個人，就馬上拿出來分享，營造氛圍。

而落實好以上三個方向，并不似寫出來的這么簡單?？偨?jīng)理為變革的主導者，HR團隊為變革的方案設計者和最主要操盤手，因此HR團隊必須要具備以下三個條件：

要深度理解業(yè)務。車間、設備、研發(fā)、物料……，經(jīng)理、主管、工程師、技術員、班組長、操作工……，每一個部門、每一個崗位、每一道工序的績效標準都不一樣。要變，首先得理解原來的業(yè)務。

要懂人性。畢竟，績效變革和員工的利益收入直接掛鉤，怎么把握一個“既能激活人，又不至于被多數(shù)反對”的度，把握到一個讓大多數(shù)人“踮踮腳就能夠到”的度，是非常重要的。

要有把控力。任何一項涉及人的利益的變革，都容易引發(fā)不一樣的聲音。作為推動者，做好公平、公正、公開，堅定原則并及時溝通和反饋，是重要軟能力，也是阿特斯集團及洛陽工廠的HR團隊認為最難的一點。

人的自我是很脆弱的、人性天然恐懼不確定，所以變革往往會被視作威脅。這些消極態(tài)度和反應，勢必會消耗變革能量。

在科特的變革八步計劃模型中，提到以下解決變革消極態(tài)度的因素：緊迫感（迫切變革的理由）、聯(lián)盟（強悍的、有足夠權力的推動者組成的聯(lián)盟）、愿景（創(chuàng)建新愿景、宣傳新愿景）、授權參與（鼓勵冒險，和創(chuàng)造性的問題解決方式）、短期勝利（規(guī)劃、實現(xiàn)和獎勵短期“勝利”）、鞏固成果（重新評估變革，在新計劃中做出必要調(diào)整）、證明成果（證明新行為與組織成功之間的關系，來強化變革）。

以上因素，可以讓變革變得“天時地利人和”，從而順利開展和運作。在阿特斯洛陽工廠的本次組織變革中，我們也發(fā)現(xiàn)以上因素無處不在：

緊迫感：開篇提到的政策巨擊，即是變革的導火線，更是變革的好機會。它讓組織成員意識到，變革已非常緊迫。而阿特斯本次變革的過程中，也很好地發(fā)揮了外部環(huán)境，通過茶館會議、“變革動員會”、頻繁的內(nèi)部宣傳和溝通，幫助組織成員更全面地感知大環(huán)境、擁有緊迫感、并擁抱變化。

聯(lián)盟：阿特斯洛陽工廠組織變革，是由總經(jīng)理提出并推動的。此外，阿特斯還成立了由總經(jīng)理、財務、HRBP以及相關職能部門組成的 “組織變革委員會”，來持續(xù)推進和調(diào)整的進度。總經(jīng)理負責把控方向和做決策；財務負責作為第三方，每月核算和公示績效，HRBP負責推進項目、崗位重設、制定和調(diào)整績效方案，以及承擔重要又微妙的思想溝通……

愿景：阿特斯洛陽工廠專門以職工工會的名義，召開了一次“變革說明會”，把相關的92個人，召集在一起開會，闡述和宣傳變革愿景、激勵和賦能大家。

授權參與：本次變革賦予了經(jīng)理層更多管理權力，并引導他們從始到終，參與到變革的討論、策劃和推進。

鞏固成果：“組織變革委員會”每月都會召開被戲稱為“領導層反思會”的固定會議，來復盤變革成果，來不斷調(diào)整、迭代、甚至重設績效指標及其他事宜。

證明成果：將變革取得的改變，持續(xù)進行公布和宣傳。

引言部分，我們提到，組織變革就如平靜大海上航行時，偶然遭遇了一次風暴，所以不得不進行調(diào)整、迅速反應。

但在VUCA時代，情況其實發(fā)生了些變化：偶爾的風暴，變成了常態(tài)的迷霧；甚至連終點在哪，也是不確定的。這讓企業(yè)越來越有危機感，逐漸將“變革”從階段性活動變成組織基因。阿里巴巴說，“變是唯一的不變”，希望能活102年；華為說，惶者生存，保持危機感，堅持自我批評，并將“熵減”納入文化；豐田從強調(diào)精益生產(chǎn)，到強調(diào)敏捷創(chuàng)新，并設置了“首席敏捷官”，時刻調(diào)整組織大船的方向……

本次應對政策風暴的組織變革中，阿特斯洛陽工廠取得了不錯的數(shù)據(jù)回饋：

變革第一階段產(chǎn)量提升了44%、人均效率提升了61%、加工成本降低了29%；變革第二階段產(chǎn)量提升了19%、人均效率提升了25%、加工成本降低了29%。

但也許最重要的是，經(jīng)歷這次變革洗禮后，這個處于中原地區(qū)的阿特斯洛陽工廠，開始有意識地將“變”納入組織基因。2019年9月，他們專門推動了一項“金剛計劃”，對變革中涌現(xiàn)的人才進行長期的盤點、培養(yǎng)、發(fā)展和賦能?！八麄儯瑫蔀閼獙ξ磥砀鼜碗s環(huán)境的重要蓄水池?！?/p>

同時，這個工廠的文化也悄然發(fā)生了變化：阿特斯的價值觀有一條是“和諧”，洛陽中原地區(qū)的文化也比較注重“人際”。但變革后，呈現(xiàn)出一種更加職業(yè)化的氛圍，把人的這種爭先、業(yè)績第一的欲望激發(fā)出來了。

“最終存活下來的不是最強壯的物種，也不是最有智慧的物種，而是那些對環(huán)境變化做出最快反應的物種”，達爾文總結的生物進化規(guī)律，同樣適用于組織發(fā)展。

敏捷時代，我們必須加速奔跑。