又收到群內(nèi)@了，消息框彈出來。上班剛剛開始不到2小時(shí)，這是第6次被@。

“協(xié)作”一直視為組織活力一個(gè)正面的評價(jià)指標(biāo)，打破壁壘、促進(jìn)協(xié)作也被視為組織成功的關(guān)鍵。但是，這種導(dǎo)向也可能把企業(yè)帶向了另一個(gè)極端——冗余協(xié)作。

這個(gè)問題令美國一家做項(xiàng)目協(xié)作軟件的公司——Basecamp——極為擔(dān)憂。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工上班時(shí)反而沒法完成工作時(shí)，Basecamp意識到“協(xié)作”這件事的影響不全是正面的，大量不必要且沒有意義的協(xié)同，也逐漸成為組織和員工的枷鎖。企業(yè)因此極力倡導(dǎo)「冷靜」的協(xié)作文化，把保護(hù)員工的時(shí)間和注意力視作最重要的責(zé)任，盡力“阻止”組織中的協(xié)作。

01/

想讓組織低效，使勁協(xié)作就夠了

「協(xié)作」通常是作為一個(gè)“褒義詞”出現(xiàn)于我們視野。但實(shí)際上，于組織而言它應(yīng)該是一個(gè)中性詞，協(xié)作不力是組織問題，協(xié)作過度也應(yīng)是問題。

伴隨著「尋求協(xié)作」的方式越來越便捷，部門墻越來越薄時(shí)，不能不加考慮地推動(dòng)或卷入?yún)f(xié)作。員工的時(shí)間也需要被保護(hù)，協(xié)作冗余帶來的問題不僅是通過“996”等延長工作時(shí)間就可以解決的。

協(xié)作也會(huì)削弱組織的敏捷度

在組織趨于復(fù)雜的情況下，扁平化和無邊界愈來愈成為組織管理的主流方向，部門墻已經(jīng)成為了企業(yè)不敏捷的暗示。

但無論是扁平化組織還是敏捷組織，都應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)在客戶層面協(xié)同作戰(zhàn)的能力——對于外部，縮短與客戶的距離；對于內(nèi)部，簡化管理，快速?zèng)Q策。最終都是為了對外部機(jī)會(huì)或威脅作出快速反應(yīng)。

問題是，冗余的協(xié)作打著“協(xié)作”的幌子，削弱了組織的敏捷性?？此聘嗳藚⑴c，擁有積極的合作氛圍了，實(shí)際上是更多人擔(dān)責(zé)了，衍生出更多“搭便車”行為。一定程度上也掩飾了組織決策流程的問題，拖延了決策的時(shí)間，進(jìn)而削弱組織快速調(diào)動(dòng)資源、利用機(jī)會(huì)或應(yīng)對威脅的能力。

這也就是我們每次“會(huì)議戰(zhàn)”后時(shí)常面臨的困境：花了大把時(shí)間去討論，本來是想提高效率，卻變成沒有時(shí)間去完成工作。

“樂于助人”的員工，可能會(huì)成為團(tuán)隊(duì)的雞肋

團(tuán)結(jié)友愛，互相幫助，互相支持，這些恐怕是企業(yè)文化管理和倡導(dǎo)的主流論調(diào)了，樂于助人的員工總是能得到更多的認(rèn)可。

但是過于「樂于助人」，在今天卻可能給員工和團(tuán)隊(duì)帶來傷害。

愛荷華大學(xué)的一項(xiàng)研究表明，組織中的“超級努力者”對團(tuán)隊(duì)績效的推動(dòng)作用超過所有其他成員的總和。他們經(jīng)常做出公民行為（公民行為是指：超出員工的工作范圍，完全出于個(gè)人意愿，即與正式獎(jiǎng)勵(lì)制度無任何聯(lián)系的行為）。

但當(dāng)這種“公民行為”不斷增加時(shí)，也會(huì)使員工無法聚焦自己的優(yōu)勢和關(guān)鍵工作，由此帶來的機(jī)會(huì)成本會(huì)演變成惡性循環(huán)。

俄克拉荷馬大學(xué)教授Mark Bolino認(rèn)為這種“不斷升級的公民身份”只會(huì)進(jìn)一步加劇對協(xié)作者的要求，開始時(shí)的良性循環(huán)很快就會(huì)變成惡性循環(huán)，樂于助人的員工成為團(tuán)隊(duì)制度和項(xiàng)目開展瓶頸和雞肋——他們負(fù)擔(dān)過重，在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)重要角色的工作不會(huì)取得進(jìn)展，個(gè)人效率受到嚴(yán)重影響。

超負(fù)荷的協(xié)作進(jìn)一步會(huì)讓員工不堪重負(fù)，因?yàn)楸谎蜎]在即時(shí)消息、提供建議、出席會(huì)議的請求中，幾乎沒有時(shí)間處理必須自己完成的關(guān)鍵工作，無暇顧及工作和個(gè)人的優(yōu)先事項(xiàng)，最終會(huì)把任務(wù)帶回家。長期如此，不僅讓員工的敬業(yè)度下降、工作倦怠感增加，而且情緒也會(huì)在組織中蔓延開來。

工作時(shí)間的延長可能是因?yàn)樾实?，而不是跑的更快。有一天，「?zhǔn)點(diǎn)下班」或許該是企業(yè)的理想。

「協(xié)作」便捷化，也會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造力

聽到一些加班狂同事和我分享她“享受加班”的原因，是因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)間沒人打擾，上班時(shí)間反而處理不了重要且耗時(shí)的工作事項(xiàng)了。不知道大家有沒有一種感覺，每天大家都下班后的工作效率最高，或是在飛機(jī)上的時(shí)候工作效率最高。

當(dāng)這種情況——協(xié)作讓人力資源的消耗量急劇上升時(shí)，或許就是管理者該停下來思考的時(shí)候了。試問一下自己或是你的團(tuán)隊(duì)：一周內(nèi)，員工在會(huì)議、電話和回復(fù)電子郵件上花費(fèi)了多少時(shí)間？

許多公司的比例差不多是 80% 。

在手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)和各種溝通技術(shù)構(gòu)成的職場環(huán)境中，協(xié)作看似比以往任何時(shí)候都要容易，越來越多的協(xié)作需求同時(shí)發(fā)生在各個(gè)地方，每一場協(xié)作需求似乎都等著立馬應(yīng)答……

“群體智慧”告訴我們建立有效的協(xié)作是好事，但冗余的、偽緊急性的群體協(xié)作讓工作流不那么敏捷的同時(shí)，也扼殺了員工獨(dú)立思考的時(shí)間，限制他們個(gè)人發(fā)揮全部的潛力，員工沒有集中的時(shí)間處理重要的、需要思考的創(chuàng)新性工作了。倡導(dǎo)跨部門協(xié)作的同時(shí)，企業(yè)也需要學(xué)會(huì)保護(hù)核心員工的深度工作的“權(quán)利”。

02/

無法拒絕協(xié)作，是心理作怪

為什么工作效率在提升，但是我們卻越來越忙，工作時(shí)間不斷延長，有可能是因?yàn)榻M織協(xié)作超載了。組織內(nèi)的過度合作，往往源自兩個(gè)企業(yè)問題：組織本身的復(fù)雜性和員工“為合作而合作”的心理暗示。

一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)越來越復(fù)雜，涉及決策的節(jié)點(diǎn)也會(huì)越來越多需要開更多的會(huì)、發(fā)更多的郵件來進(jìn)行協(xié)作?；蚴峭ㄟ^不斷衍生的協(xié)作來掩蓋組織架構(gòu)或流程設(shè)計(jì)導(dǎo)致的權(quán)責(zé)模糊等底層問題。

另一方面，我們自己也會(huì)不知不覺陷入過度協(xié)作的泥潭之中，有時(shí)候是為了協(xié)作而協(xié)作，這樣的員工往往受幾個(gè)心理作用的影響

1. 錯(cuò)失恐懼癥

怕錯(cuò)過一次會(huì)議培訓(xùn)，變成為了升職加薪的局外人。為了不錯(cuò)過任何一個(gè)展示能力的機(jī)會(huì)，就自我洗腦、超負(fù)荷地強(qiáng)迫自己參加一切會(huì)議、培訓(xùn)、應(yīng)酬。

對于此，管理者需要反思的是，團(tuán)隊(duì)的會(huì)議信息和結(jié)果是否能及時(shí)共享給未參會(huì)者，而不是讓員工感覺到：避免錯(cuò)失“重要”信息，只能參加會(huì)議。

2. 認(rèn)同感驅(qū)動(dòng)

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)協(xié)作成為身份的象征時(shí)——例如，誰參加的會(huì)議越多，大家就會(huì)覺得這個(gè)人越重要——員工也會(huì)對各種協(xié)作需求樂此不彼。

3. 成就感作怪

當(dāng)員工有意識或潛意識地承擔(dān)協(xié)作工作或幫助他人時(shí)，往往會(huì)擁有一種短時(shí)性自豪感或成就感，但又無法避免「臨近下班時(shí)查看to do list時(shí)，還有一堆未完成的個(gè)人工作」所帶來的強(qiáng)烈壓迫感。

4. 拒絕很難

面對同事發(fā)來的“協(xié)作請求”，如何拒絕？這也是擺在員工面前的一個(gè)難題，尤其是一些為了保持自己樂于助人形象的員工，害怕自己沒有參與到團(tuán)隊(duì)工作中感到焦慮，也會(huì)因?yàn)椴荒軒椭露械嚼⒕?。最終，組織中這樣的幾個(gè)員工成為了人人求助的“便利貼”，如果沒把握好“度”，不僅容易把自己搞得疲憊不堪，也會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度。

這些問題雖然很大程度上是我們自己的心理作用，但這也意味著是無意識地不斷卷入?yún)f(xié)作中的。

管理者首先需要意識到團(tuán)隊(duì)內(nèi)過度協(xié)作的問題，以及自己是否是過度協(xié)作的始作俑者。例如是否編造出許多無端的會(huì)議，管理者也需要留心觀察團(tuán)隊(duì)內(nèi)溝通工具的使用情況——“監(jiān)控”團(tuán)隊(duì)成員的日歷并向他們提供每日和每周報(bào)告，大概了解他們會(huì)議上花費(fèi)的時(shí)間與單獨(dú)工作的時(shí)間，針對不同情況，進(jìn)行干預(yù)和“協(xié)作”引導(dǎo)，幫助團(tuán)隊(duì)砍掉無效不必要的協(xié)作。

03/

讓無效協(xié)作自動(dòng)消失

「準(zhǔn)點(diǎn)下班」不僅僅應(yīng)該是員工的理想，也應(yīng)該是企業(yè)效能衡量的正向指標(biāo)。

企業(yè)的確需要利用管理手段，干預(yù)組織中“多余的協(xié)作”，進(jìn)而催生出更多高效協(xié)作，而不是陷入無效協(xié)作的“織網(wǎng)”中。

但這種干預(yù)方式不是簡單直接的告訴員工“少開點(diǎn)會(huì)”，而是運(yùn)用相關(guān)的機(jī)制，讓員工自己悄無聲息地“逃避”無效協(xié)作。如下不同企業(yè)的幾種方式，或許可以為管理者帶來一些啟示，為員工節(jié)省更多的時(shí)間，減少組織的消耗。

提高協(xié)作的“門檻”

在“保護(hù)員工時(shí)間和注意力”理念的引導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件 Basecamp 的最新版本現(xiàn)在提供了一個(gè)通知“暫停按鈕”，鼓勵(lì)員工為傳入的信息流設(shè)置界限，而不是隨時(shí)被打擾。既提醒著員工要對協(xié)作需求說不，也提醒著我們不要不加選擇的發(fā)出協(xié)作需求。

為了減少協(xié)作，尋求幫助的人必須重視自己的行為，管理者可通過適當(dāng)?shù)姆绞教岣摺皡f(xié)作”的門檻，而不是總讓它那么便捷，例如隨隨便便可以發(fā)起一個(gè)會(huì)議。這是避免無效協(xié)作產(chǎn)生的第一步。

為減少會(huì)議的同時(shí)也要減少參會(huì)人數(shù)，Basecamp兩位創(chuàng)始人表示，“我們極少開會(huì)，真的要開，會(huì)議也極少超過3個(gè)人。

Basecamp也堅(jiān)決不讓員工互瞟日程表，如果企業(yè)允許一個(gè)人輕輕松松地就能召集到另外5個(gè)人開會(huì)（軟件會(huì)自動(dòng)找到每個(gè)人的空白時(shí)段），會(huì)議的數(shù)量和規(guī)模必將增加。如果員工就會(huì)懶得去安排會(huì)議，干脆就不折騰了。這也恰恰說明這個(gè)會(huì)議壓根就沒那么重要。

為了讓員工慎重發(fā)起協(xié)作，Dropbox 的一位管理者取消了為期兩周的所有定期會(huì)議，迫使他們重新評估這些協(xié)作需求的必要性，更加謹(jǐn)慎地幫忙，并確保每次會(huì)議都有一個(gè)責(zé)任人（主持者）和議程。

選擇有效的協(xié)作方式，促進(jìn)信息和資源共享

避免員工有“錯(cuò)失恐懼癥”的重要途徑，是將團(tuán)隊(duì)的會(huì)議信息和結(jié)果及時(shí)共享給未參會(huì)者，而不是讓員工認(rèn)為：相比于參會(huì)（或是其他協(xié)作）的同事，自己錯(cuò)失了伴隨機(jī)會(huì)的大量信息。

針對資源和信息的共享，管理者也需要有意識地選擇合適的方式。有些協(xié)作需要適當(dāng)從即時(shí)消息和郵件的窗**跳出來，但有些需要深度思考的則不必要。

在basecamp，當(dāng)員工有新想法時(shí)，不是立即協(xié)同開會(huì)討論，而是利用文檔把想法完整地表達(dá)出來，把它貼到Basecamp項(xiàng)目平臺(tái)上，讓每一個(gè)相關(guān)人都知道：這里有一個(gè)完整的新創(chuàng)意正等著大家思考，而不是立即開會(huì)討論。

另外，也可以將高度相互依賴、相互協(xié)作的員工安排在一起，以促進(jìn)簡短和即興的面對面協(xié)作，從而更有效地交換資源，而不是所有的協(xié)作和信息傳遞都通過會(huì)議或郵件的方式來完成。

獎(jiǎng)勵(lì)“高效”協(xié)作者，而不僅僅是明星員工

研究發(fā)現(xiàn)，組織中杰出的協(xié)作貢獻(xiàn)者與表現(xiàn)最佳的員工之間只有約 50% 的重疊，有20% 的“明星”沒有在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮協(xié)作的價(jià)值，他們達(dá)到了自己的數(shù)字（并因此贏得了榮譽(yù)），但卻沒有擴(kuò)大同事的成功，而另一部分員工表現(xiàn)不佳便是他們過度協(xié)作。

領(lǐng)導(dǎo)者往往既希望有更多的合作者 ，也希望有更多的明星員工。但實(shí)際上，管理者需要發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)做到這兩點(diǎn)的人，即50%重疊的部分，并挖掘他們的協(xié)作方式。

允許員工說不

Rob Cross在《Beyond Collaboration Overload》一書中的研究也發(fā)現(xiàn)，工作中表現(xiàn)出色的優(yōu)秀員工如何以更有目的性的方式進(jìn)行協(xié)作，從而使他們的效率比同事高18-24%。優(yōu)秀的協(xié)作者的特點(diǎn)是他們合作的效率和意圖，而不是他們的協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍或工作時(shí)間的長短。

這意味著管理者要致力于高效協(xié)作者的培養(yǎng)，而不是讓團(tuán)隊(duì)陷入自己編織的“協(xié)作網(wǎng)”中。對于協(xié)作負(fù)擔(dān)過重的員工，要提醒他們?nèi)绾芜^濾和優(yōu)先處理請求，允許他們說不（或減少付出的時(shí)間）。當(dāng)員工確實(shí)將個(gè)人資源投入到增值活動(dòng)中時(shí)，他們會(huì)感到精力充沛而不是精疲力竭，也就是說，要鼓勵(lì)員工在自己擅長的領(lǐng)域提供協(xié)作支持，而不是不加選擇。