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01/

留給HR的時(shí)間不多了

很多HR朋友都說(shuō)，HR越來(lái)越難做了，不僅僅因?yàn)闃I(yè)務(wù)一直變動(dòng)，還有些人總在“搞事情”。90年代財(cái)富雜志上就有人提出第一炮，說(shuō)要炸掉人力資源部，認(rèn)為人力資源部不是真正的業(yè)務(wù)合作伙伴，它的職能可以外包或轉(zhuǎn)移。

接下來(lái)火力開(kāi)始轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到HR自己身上，2004年《Fast Company》雜志刊登了一篇文章，標(biāo)題非常醒目，《為什么人們恨HR？》，里面有一些非常尖刺的言語(yǔ)：

• HR既不是戰(zhàn)略管理者，也不是領(lǐng)導(dǎo)者。

• HR側(cè)重于行動(dòng)而不是結(jié)果，這個(gè)結(jié)果指的是業(yè)務(wù)結(jié)果。

• HR不懂業(yè)務(wù)語(yǔ)言，更不懂CEO們?cè)谙胧裁础?/p>

• HR用了那么多新技術(shù)，真的有幫助到我？還是在給我增加負(fù)擔(dān)？

這些聲音逐漸擴(kuò)大，大咖們也出來(lái)參與討論了。

拉姆·查蘭2014在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表專(zhuān)欄文章，他認(rèn)為HR應(yīng)該拆，怎么拆呢？先把偏行政的內(nèi)容一刀切，再把薪酬福利拆到CFO之下，另外一部分管領(lǐng)導(dǎo)力、人才的放到CEO下面。

本質(zhì)還是要把HR徹底炸掉。

而就在當(dāng)年的雜志上，尤里奇發(fā)表文章反駁拉姆·查蘭：我們不應(yīng)該拆分HR，如果HR能夠在人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力上給高層領(lǐng)導(dǎo)者提供足夠的洞見(jiàn)，那么HR就是有價(jià)值的。

尤里奇給我們指明了非常重要的方向，HR最緊迫的任務(wù)是證明自己的價(jià)值，但這個(gè)價(jià)值真的很難去呈現(xiàn)，有那么多的不可控因素，到底什么東西才能體現(xiàn)HR的價(jià)值呢？

這幾天正好是歐洲杯，國(guó)足也正在踢。評(píng)論員有一個(gè)經(jīng)典語(yǔ)錄：留給國(guó)足的時(shí)間不多了。這句話(huà)我也送給HR，留給HR的時(shí)間不多了。為什么？

第一，我們現(xiàn)在好像多了很多非常友好的方式，包括RPA、自助服務(wù)、細(xì)分領(lǐng)域的外包服務(wù)，還包括機(jī)器人，不管是實(shí)體的機(jī)器人還是在線(xiàn)聊天的機(jī)器人。他們看似已經(jīng)填滿(mǎn)了HR和員工之間所有的距離。那留給HR的時(shí)間在哪里？

第二，《哈佛商業(yè)評(píng)論》對(duì)大概八百家領(lǐng)先企業(yè)的高管進(jìn)行了分析，研究他們的時(shí)間用在了哪里？結(jié)果顯示，如果大概每天開(kāi)一場(chǎng)高管會(huì)（高管會(huì)指的是CEO、CFO、CHO都要參加的高管例會(huì)），每場(chǎng)一個(gè)小時(shí)的話(huà)，一年大概有250個(gè)小時(shí)這樣的頂級(jí)會(huì)議。

很不幸，高管們給到HR的時(shí)間只能排到第五的位置。第一位一定是業(yè)務(wù)結(jié)果的復(fù)盤(pán)，然后是戰(zhàn)略的傳導(dǎo)和制定，其次也包括各種危機(jī)時(shí)刻，不管是新冠還是業(yè)務(wù)變更上進(jìn)一步的動(dòng)態(tài)。真正留給HR的時(shí)間，可能平均每個(gè)月就兩個(gè)小時(shí)。

這么短的時(shí)間內(nèi)，HR Head、HRVP、CHO們?nèi)绾蜗蚬芾韺?，如何向業(yè)務(wù)方呈現(xiàn)價(jià)值？大師尤里奇已經(jīng)給了我們相應(yīng)的答案，那就是從Scorecards到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的變革。

從早年的平衡計(jì)分卡、KPI，到中間的所謂基于ROI的分析，到現(xiàn)在基于工作，以人為核心的分析，其實(shí)是思想的轉(zhuǎn)變。從最開(kāi)始的被動(dòng)式的、只是對(duì)結(jié)果的衡量，到現(xiàn)在要反過(guò)來(lái)，要在業(yè)務(wù)結(jié)果出來(lái)前，用HR的手段去影響最終的結(jié)果產(chǎn)出。

02/

People Analytics的業(yè)務(wù)閉環(huán)

因此誕生了People Analytics的新賽道。從框架上看，People Analytics既包括公司核心戰(zhàn)略，也包括系統(tǒng)，還包括方法論和統(tǒng)計(jì)學(xué)。

讓我們首先來(lái)看看業(yè)界領(lǐng)先的公司怎么做的？

• 雀巢，在傳統(tǒng)的人力資源KPI Dashboard之上，增加了其他部門(mén)，包括研究HR數(shù)據(jù)變化趨勢(shì)的描述性分析，包括預(yù)測(cè)性分析，以及著眼未來(lái)的戰(zhàn)略性勞動(dòng)力規(guī)劃。

• 微軟，成立了People Analytics獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，為BI團(tuán)隊(duì)、Business Leader、HRBP等提供服務(wù)。

• Google，主營(yíng)業(yè)務(wù)是軟件和廣告，在銷(xiāo)售、Enginering分歸不同條線(xiàn)的情況下，單獨(dú)劃分出People Analytics團(tuán)隊(duì)只做人力資源分析，并且把結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)部門(mén)。

• 博世，把傳統(tǒng)的、定位于底層服務(wù)的人力資源分析，提高到頂層戰(zhàn)略的地位，達(dá)到與其他所有的人才管理措施一樣的高度。

以上提到的都是大型企業(yè)，那么中小企業(yè)、成長(zhǎng)型企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？

People Analytics絕對(duì)不是一蹴而就的，而是隨著企業(yè)的發(fā)展，而不斷發(fā)展。從企業(yè)最開(kāi)始的野蠻生長(zhǎng)期，到平臺(tái)期，到最后的轉(zhuǎn)型期，每一個(gè)階段People Analytics要做的事情、要針對(duì)的方向一定不一樣。因此，對(duì)于特別小的企業(yè)，做People Analytics是不現(xiàn)實(shí)的，我們追求的目標(biāo)在這個(gè)階段是不一樣的。

接下來(lái)給大家看一個(gè)場(chǎng)景，呈現(xiàn)的是People Analytics從0到1到突破增長(zhǎng)的過(guò)程。首先，是第0步，做過(guò)People Analytics都知道，常規(guī)的一個(gè)項(xiàng)目如果耗時(shí)12個(gè)月，其中的9個(gè)月可能是在數(shù)據(jù)建模和清洗。這是打地基的一步，如果前面的地基沒(méi)有打好，就沒(méi)有后面的步驟。在數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)上，再結(jié)合引人入勝的圖表、分析才能講好一個(gè)最基本的故事，才能在第一個(gè)野蠻生長(zhǎng)的周期看清楚大致的狀態(tài)。

接下來(lái)可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)突破增長(zhǎng)的階段。People Analytics的出發(fā)點(diǎn)或切入點(diǎn)，一定不是來(lái)自于人力資源自己拍腦袋，最常見(jiàn)的需求是來(lái)自于我們的業(yè)務(wù)，可能是擴(kuò)張的需求，也可能是業(yè)務(wù)停滯的需求。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是老板最關(guān)心的事情。

舉個(gè)例子，如果某個(gè)大區(qū)產(chǎn)品銷(xiāo)量不合格，進(jìn)一步細(xì)化分析原因：可能是這個(gè)產(chǎn)品在這個(gè)區(qū)域沒(méi)有準(zhǔn)備好足夠的資源，其背后對(duì)應(yīng)的是人力資源的流程、結(jié)構(gòu)的缺失，涉及人員、培訓(xùn)、產(chǎn)品本身等一系列問(wèn)題。

那如何通過(guò)合理的排兵布陣，把不同的情況模擬出來(lái)：如果我把優(yōu)秀人才放進(jìn)去，對(duì)于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)影響是什么樣的？可能的產(chǎn)出是什么樣的？如果真的把這些人派出去，如何從HR的視角再次聚焦業(yè)務(wù)？

在我們的目標(biāo)庫(kù)里，銷(xiāo)售的指標(biāo)是什么，生產(chǎn)的指標(biāo)是什么，培訓(xùn)和發(fā)展的指標(biāo)是什么，把這些指標(biāo)凝聚在一起，形成以人為抓手、目標(biāo)是解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的流程。通過(guò)不同模型的對(duì)比、分析和擬合，形成對(duì)業(yè)務(wù)直接的反饋，這才是People Analytics想完成業(yè)務(wù)閉環(huán)的邏輯。

大家要知道，People Analytics一定要解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，它不是我們自嗨的工具。

03/

People Analytics的三重境界

下面簡(jiǎn)單分享一下People Analytics存在的三重境界。

首先第一重，稱(chēng)為“一目了然”。比如說(shuō)呈現(xiàn)銷(xiāo)售人員的狀況，他們是誰(shuí)，在哪個(gè)部門(mén)，什么時(shí)候入職，有什么基本的人口學(xué)變量。這是最常規(guī)的、通過(guò)Excel和計(jì)算就可以得出。

第二層，我們需要“洞若觀(guān)火”。意思是不僅要知道這些人現(xiàn)在的情況，更重要的是要知道他的變化趨勢(shì)。

比如說(shuō)某公司的離職率可能是一年100%，但這個(gè)數(shù)據(jù)高不高呢？其實(shí)是不好判斷的，要有對(duì)比。首先對(duì)比自己，過(guò)去是不是一直這么高？如果過(guò)去是200%，現(xiàn)在降到100%，那其實(shí)是一個(gè)改進(jìn)。或者說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是300%，我做到100%，其實(shí)也是OK的，說(shuō)明我比人家的運(yùn)營(yíng)成本低。如果沒(méi)有橫向、縱向的比較，光是這些指標(biāo)是沒(méi)有意義的。一定要知道變化的趨勢(shì)和對(duì)比，才能知道你真正所處的位置。

第三層境界就是“鑒往知來(lái)”。基于過(guò)去所有的信息，跳出HR，和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的內(nèi)容聯(lián)結(jié)在一起。把HR數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、勞動(dòng)力管理數(shù)據(jù)，所有這些都結(jié)合在一起，才能夠得出之前沒(méi)有想到的洞見(jiàn)。

比如說(shuō)人才招聘，如果已經(jīng)做好了人才的定量分析，就能知道招一個(gè)高質(zhì)量的符合目標(biāo)畫(huà)像的人可能從什么渠道來(lái)，需要多長(zhǎng)時(shí)間，需要多少成本，流失率怎么樣。那么就可以模擬出，如果明年要再開(kāi)100家門(mén)店，能不能達(dá)到招聘目標(biāo)，如果不能達(dá)到，還需要做什么額外的目標(biāo)。這才是真正落地到業(yè)務(wù)。

真正把一個(gè)人力資源分析的項(xiàng)目落地，還有非常多的攔路虎。最開(kāi)始可能是老板不重視，HR沒(méi)有資源，大家也不知道這個(gè)東西能不能產(chǎn)生效果。到中間可能是不知道到底有沒(méi)有人去做？配套的數(shù)據(jù)、資源是否充足？到最后得出了分析結(jié)果，那能否根據(jù)分析出的結(jié)果驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)做出決策呢？

這些都是各種各樣的障礙，但必須明確的是，如果沒(méi)有做這樣的數(shù)據(jù)分析，如果想憑空說(shuō)服業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，一定會(huì)失敗。

04/

需要什么樣的People Analytics系統(tǒng)？

我們需要一個(gè)什么樣的People Analytics的系統(tǒng)？以下總結(jié)了四點(diǎn)進(jìn)行分享：

1. 要為HR而生。我們普通企業(yè)用的，比如說(shuō)ERP或者財(cái)務(wù)，他們的分析系統(tǒng)和HR想要的東西是不一樣，一定要有一套專(zhuān)門(mén)為HR設(shè)計(jì)的系統(tǒng)。

2. 要開(kāi)箱即用。這并不是說(shuō)有報(bào)表可以直接拿來(lái)使用，而是指一定是要用HR能懂的方式，不需要學(xué)機(jī)器語(yǔ)言、學(xué)編程，而是用HR的專(zhuān)業(yè)能力，就能把不同的東西組合在一起。

3. 不要重新造輪子。有足夠多的參考內(nèi)容提供，不需要再拍腦袋重新設(shè)計(jì)。

4. 要超越HR本身。要能鏈接到更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，包括要具備更高階的能力。

首先，為什么說(shuō)HR的數(shù)據(jù)和傳統(tǒng)數(shù)據(jù)（比如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）不一樣呢？大家可以想一下，我們平時(shí)淘寶下個(gè)單，就形成了一行數(shù)據(jù)，記錄下來(lái)即可。但HR數(shù)據(jù)不一樣，一個(gè)員工，只有他在系統(tǒng)里發(fā)生了變化，才會(huì)留下一條數(shù)據(jù)，如果這個(gè)員工老老實(shí)實(shí)在這個(gè)崗位上待一年，他不會(huì)有任何變化數(shù)據(jù)。所以HR系統(tǒng)需要智能地把HR事件轉(zhuǎn)化成HR可以直接使用的語(yǔ)言。

再舉個(gè)具體的例子，比如說(shuō)轉(zhuǎn)崗。在分析組織活力和有效性時(shí)，其中一個(gè)方法就是看組織是怎么變化的，它的成長(zhǎng)規(guī)模是什么樣的，是怎么從一個(gè)組織變成另外一個(gè)組織的。常規(guī)情況下，轉(zhuǎn)崗只會(huì)記錄一條數(shù)據(jù)，那就是員工從A部門(mén)轉(zhuǎn)移到B部門(mén)，但這是不夠的。因?yàn)樵诜治鰰r(shí)，既要看A部門(mén)有多少人流出，也要看B部門(mén)有多少人流入，它是不同的事件。所以，一定需要有一個(gè)合理的、專(zhuān)門(mén)為HR設(shè)計(jì)的系統(tǒng)，來(lái)把這些標(biāo)簽加進(jìn)去。

在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，會(huì)涉及到HR分析的指標(biāo)。分析指標(biāo)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)際上也可能存在較大的問(wèn)題。拿常見(jiàn)的離職率來(lái)說(shuō)，用期末人數(shù)減去期初的人數(shù)，再除以在職人數(shù)，看起來(lái)很好計(jì)算、很正確。

但舉例來(lái)說(shuō)，如果要計(jì)算一個(gè)部門(mén)的人員成本，已知今年這個(gè)部門(mén)投入了500萬(wàn)，那這個(gè)部門(mén)的人數(shù)有多少呢？看似很簡(jiǎn)單，其實(shí)不簡(jiǎn)單，因?yàn)椴块T(mén)不是靜態(tài)，它一直在變化。這個(gè)部門(mén)開(kāi)年只有兩個(gè)人，然后為了做一個(gè)項(xiàng)目，增加了一百人，但十月份決定不做這個(gè)項(xiàng)目了，一百個(gè)人都撤出來(lái)，這個(gè)部門(mén)又回到了兩個(gè)人。

如果只看期末和期初，是不是這個(gè)部門(mén)沒(méi)有任何變化呢？500萬(wàn)的成本是不是就花在這兩個(gè)人身上呢？這么一個(gè)簡(jiǎn)單的例子告訴我們，其實(shí)最簡(jiǎn)單的指標(biāo)看起來(lái)都不簡(jiǎn)單。

正確的解法是，要去計(jì)算這個(gè)部門(mén)每一天平均的人數(shù)，要把365天每一天的人數(shù)都算出來(lái)，然后做一個(gè)平均。但那么龐大的計(jì)算量，有誰(shuí)愿意去做這個(gè)事情呢？所以需要有IT系統(tǒng)支持把這個(gè)事情做完，這樣才能有一個(gè)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。有了這個(gè)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)之后，才能和行業(yè)對(duì)標(biāo)。否則維度、邏輯不一樣，別人的數(shù)據(jù)和你的數(shù)據(jù)其實(shí)是在雞同鴨講。

“不要重新造輪子”的意思是，HR的指標(biāo)同樣是二八原則，有80%的指標(biāo)所有人都在用，有20%指標(biāo)需要自己創(chuàng)新，但那80%的部分用了多少精力去造？這個(gè)可能是決定People Analytics項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵。

最后分享一個(gè)案例，全球最大的咨詢(xún)公司之一，在全球大概有30萬(wàn)人，在中國(guó)大概有3萬(wàn)人。它主要的核心資產(chǎn)是人，主要的業(yè)務(wù)是派駐咨詢(xún)顧問(wèn)到客戶(hù)方提供服務(wù)。在今年擴(kuò)張的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)最大的痛點(diǎn)，就是核心人才的流失，導(dǎo)致無(wú)法快速地?cái)U(kuò)張。它用全員的數(shù)據(jù)，做了一個(gè)大規(guī)模的人力資源分析，來(lái)找出冰山之下可能存在的一些蛛絲馬跡。

在它的模型里，一個(gè)人身上大概有四百多個(gè)標(biāo)簽，包括了人的基本屬性，包括績(jī)效、薪酬、財(cái)務(wù)、時(shí)間管理，包括項(xiàng)目的信息。通過(guò)算法的篩選、分析，最后發(fā)現(xiàn)這四百多個(gè)標(biāo)簽中只有七個(gè)指標(biāo)是真正影響關(guān)鍵人才去留的。

這七個(gè)指標(biāo)有一個(gè)很大的特點(diǎn)，就是基本上都不是一階指標(biāo)，即不是能在人身上直接得到的，諸如性別年齡這樣直觀(guān)的指標(biāo)，而更多體現(xiàn)為派生的指標(biāo)。

• 工資，并不是指絕對(duì)工資的高低，而是和同事相比，過(guò)去兩年之內(nèi)工資的變化情況。這個(gè)也很符合中國(guó)人的邏輯，不患寡而患不均。

• 績(jī)效，并不是績(jī)效絕對(duì)分?jǐn)?shù)的高低，而是過(guò)去兩年之內(nèi)績(jī)效有沒(méi)有下跌。上升了可能不會(huì)產(chǎn)生特別的影響，但如果績(jī)效打分降低了，可能會(huì)顯著地增加離職風(fēng)險(xiǎn)。

• 發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)的次數(shù)，同時(shí)分析給員工發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金的總額，發(fā)現(xiàn)總額并不重要，次數(shù)很重要。因?yàn)槭峭▓?bào)制，獎(jiǎng)勵(lì)后每個(gè)人都能看到，這可能會(huì)產(chǎn)生積極的影響。

• 還有一些指標(biāo)可能平時(shí)不常用，比如說(shuō)因?yàn)槭亲稍?xún)公司，會(huì)分析員工在客戶(hù)處服務(wù)的時(shí)間，發(fā)現(xiàn)時(shí)長(zhǎng)越長(zhǎng)，和公司的維系就越弱。

基于這樣的分析，做了一個(gè)儀表盤(pán)，在關(guān)注關(guān)鍵人才的同時(shí)，也能帶動(dòng)整體的離職率，包括關(guān)鍵人才離職率的下降。

但我想提醒大家的是，每一個(gè)企業(yè)的文化、管理方式、分析問(wèn)題的抓手差別是非常大的，所以很遺憾我們并沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)的解決方案。很多人都在研究什么樣的因素可以產(chǎn)生高質(zhì)量的員工，什么樣的因素可以降低員工的離職率，事實(shí)上并沒(méi)有一個(gè)通用的解決方案，這個(gè)方案是不存在的。

但其實(shí)這也是我們HR的幸運(yùn)，因?yàn)檎l(shuí)能把這個(gè)東西搞清楚呢？只有HR，只有HR懂企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)，懂企業(yè)的數(shù)據(jù)，懂如何把這些東西結(jié)合在一起，如何把這個(gè)故事講清楚，如何和人溝通，把背后的原因找出來(lái)。只有HR，其他任何人、任何技術(shù)都不能代替，因此這是HR之幸。

有時(shí)候提出一個(gè)更好的問(wèn)題，可能比找到答案更重要，因此我們整理了關(guān)于People Analytics的一百個(gè)靈魂拷問(wèn)，希望可以幫助大家思考分析，做出判斷。