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首先簡單與大家介紹一下我們公司，我們公司叫綾致時裝，網(wǎng)上時說它是一個很有錢的天津老板開的公司，綾致時裝其實是一家成立非常久的、純正的丹麥公司。

我們所處行業(yè)里，一些關(guān)鍵詞經(jīng)常被提及，電商、O2O、新零售、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、變革……從20年前到現(xiàn)在，針對比較知名的幾個關(guān)鍵詞，我們一直走在最前方。

綾致是最早在零售行業(yè)布局的時裝公司之一。電商部門的建立早于天貓平臺雙十一活動的出現(xiàn)。我們以自創(chuàng)的形式建立了電商從開始環(huán)節(jié)到售賣環(huán)節(jié)的所有價值鏈環(huán)節(jié)。擁有自己的影棚、模特、修圖團隊、上架團隊，售賣、物流、退換貨等，產(chǎn)業(yè)鏈非常完整?，F(xiàn)在電商占我們銷售額的20%-30%。

另外一個詞是O2O，我們也是中國最早做O2O的公司之一，新零售也是，阿里在三四年前提出新零售，我們早他半年時間已經(jīng)有了類似的實踐。

創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和變革也已經(jīng)融入我們公司DNA里。1996年起家到現(xiàn)在，我們的組織一直都非常扁平，一直持有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，每年都在迎接新的變革。

01/

大環(huán)境下，人效提升的迫切性

借今天的機會，我要與大家分享一個故事，這個故事來源于我們2018年的一個真實項目，項目結(jié)果是人力部門在2019年實現(xiàn)了圖上的銷售額（參考圖1）。當(dāng)然，這存在“噱頭”的成分，因為這并不是我們通過這個項目額外增加的銷售額。不過它真實地是通過我們這個項目得到的轉(zhuǎn)化。

圖1

今天的主題是關(guān)于這100億，我們是如何達(dá)成的，背后的故事是什么？

大概在2017、2018年，我們公司在國內(nèi)的老板說希望開展一個「人效提升的項目」，這100億便是人效提升的結(jié)果。人效提升項目主要出于對大環(huán)境和企業(yè)自身生命周期必然性的考慮。

從外部市場上來看，一家企業(yè)的生意受三個因素驅(qū)動：市場、產(chǎn)品、人才。我們1996年進入中國，那時候中國還沒有快時尚，當(dāng)時環(huán)境下，市場需求驅(qū)動著我們的高速發(fā)展。

在沒有競爭者的情況下，我們企業(yè)的發(fā)展同時依附于產(chǎn)品，受產(chǎn)品驅(qū)動，產(chǎn)品設(shè)計一直秉持著時尚、優(yōu)質(zhì)、消費者可負(fù)擔(dān)的特點，因此產(chǎn)品一直處于較比不錯的行列，這一點在九十年代到零零年代極為突出。但隨著時間的發(fā)展，出現(xiàn)了這么一個問題——80后慢慢失去消費動力，90后、00后成為了工作的主力軍，也是消費的主力軍，在他們的心目當(dāng)中的市場活躍競爭者增加。

在市場總量萎縮的情況下，我們的市場占有率也在下降，盈利能力在下滑。市場和產(chǎn)品驅(qū)動的這兩點變化都屬于外部因素。同時，作為企業(yè)來講，所有企業(yè)開辦都不是福利機構(gòu)，是為了掙錢，我們需要考慮企業(yè)的盈利能力。我們也要考慮如何能夠把生意做好，賺到錢？

我們企業(yè)有一個三個字概念，即“人、貨、場”——把消費者請到店鋪里買產(chǎn)品，通過人完成交付。“人、貨、場”非常凝練地表達(dá)了銷售的關(guān)鍵因素。作為HR從業(yè)人員來講，我們主要研究的“人”的方面，如何提高人的效能。

我腦海中會想，有什么是我們HR可以做的？老板為什么把這個項目交給我？

他的需求和想法其實很簡單，他認(rèn)為HR是否可以創(chuàng)造一套激勵性的薪酬福利方案。我認(rèn)為，「用效能來衡量人」不是一個簡單的通過給錢就可以完成的任務(wù)。

人的管理是一個藝術(shù)過程，于是，我的思考就回到了需求本身，有什么我們HR可以做的呢？簡單來看，提高每個人的銷售額一定能提高人效，順著這個思路往下思考。

02/

管理是一門藝術(shù)，但科學(xué)讓藝術(shù)的準(zhǔn)確率更高

▍分析現(xiàn)狀，找到痛點

100多年前人們已經(jīng)在談科學(xué)管理，古典管理理論從生產(chǎn)汽車，制造鐵路來分析每一個動作和產(chǎn)出之間的關(guān)系，解決產(chǎn)出的大小可以提高生產(chǎn)力，可以最大化的節(jié)約資本家的生產(chǎn)成本，這是從動作入手分析。

經(jīng)過一些思考，我首先對公司的現(xiàn)狀進行了分析。

1996年來中國至今，我們企業(yè)已有20多年的沉淀，有數(shù)據(jù)、銷售、人員，同時公司還有內(nèi)部的品牌，品牌有不同的銷售能力和銷售數(shù)據(jù)。2016年，公司也完成了平臺數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括人事系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、物流、供應(yīng)鏈等，然后把這些數(shù)據(jù)進行打通，銷售數(shù)據(jù)和人的數(shù)據(jù)進行關(guān)聯(lián)。

不過，零售是一個非常復(fù)雜的場景，一個人的銷售額是由不同的銷售過程產(chǎn)生的，可能有些強勢推銷，還有引導(dǎo)式的消費，他首先夸贊，你今天很漂亮，你的風(fēng)格跟我們很像，有需要可以叫我……還有很多其他風(fēng)格的銷售行為，但從行為角度很難將銷售結(jié)果細(xì)化到動作，再與銷售額聯(lián)系起來。但這么分析的難度很高。

然后我便簡化方法，取巧地將銷售數(shù)據(jù)和人進行連接，將人進行排名再進行等分。人群總體分成了10段，每一段里所有人的銷售總和作為一個單元，產(chǎn)生了非常有意思的結(jié)果（參考圖2）。

頭部40%的導(dǎo)購產(chǎn)生80%的銷售額，大家會想到二八定律，但二八定律只是一個概念，在我們企業(yè)里實際是六四。40%的人產(chǎn)生80%的銷售額，這部分是我想激勵的員工。

圖2

另外，尾部20%的同事只產(chǎn)生1%的銷售額，所以大家如果拿到這個結(jié)論，很明顯就可以知道我要做什么——如何激勵頭部員工？如何讓中部員工進入頭部？尾部員工如何進入中部，以后有機會成為頭部？這些成為我們重點探討的話題。

做數(shù)據(jù)分析的方法比較簡單，但實際上我們經(jīng)歷了很多痛苦的過程，這個過程大概持續(xù)了12個月。

因為我們面對的是一個海量數(shù)據(jù)。可以通過門店數(shù)量推算我們有多少人。這些導(dǎo)購每年的流動率是100%，假如有100個員工，到第二年他們已經(jīng)換了一輪。而且數(shù)據(jù)不只是銷售數(shù)據(jù)，還有員工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，例如年齡、性別，這些都需要知道，因為不知道能分析出什么意外結(jié)果。

很幸運的是我們2016年完成了數(shù)字化的基礎(chǔ)布局，但數(shù)據(jù)分析不僅需要數(shù)據(jù)平臺，還需要保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。

非常痛苦的階段發(fā)生于2014年前后，當(dāng)時沒有數(shù)據(jù)規(guī)范，如果我想調(diào)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)去看一下有多少職位，很有可能出來的結(jié)果是：400個人有200個職位。而且，也沒有打通銷售數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)是否打通恰恰是分析的前提。完成這些數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)，我們經(jīng)歷了非常痛苦的建設(shè)過程。

圖3

我們首先解決了第一個問題，提取數(shù)據(jù)；第二步是洗驗數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)，得到保證才可以，我們會提出很多假設(shè)，然后去驗證數(shù)據(jù)，例如是否有合規(guī)性的干擾，因為銷售存在很多上不了臺面的數(shù)據(jù)；是否因為入職時間產(chǎn)生了統(tǒng)計口徑的誤差等。

總之，從各種角度去檢查我們自己的數(shù)據(jù)。

銷售數(shù)據(jù)是否和在職時長有關(guān)系？我按所有同事來公司的生命周期進行分析，分析結(jié)果是想本意是不是有一個誤差引導(dǎo)在里面的，實際上分析結(jié)果比較樂觀，從第一個月以后，每個月他的銷售達(dá)成范圍是在恒等范圍之內(nèi)，意味著，第一個數(shù)據(jù)以后，后面的數(shù)據(jù)基本上都是對的。

導(dǎo)購來到公司之后，多長時間可以達(dá)到高產(chǎn)能？數(shù)據(jù)顯示是1個月（參考圖4），到底是數(shù)據(jù)誤差產(chǎn)生了一個非常漂亮的結(jié)果還是實際上是這樣？

圖4

除了科學(xué)分析之外，我們還加入了訪談輔助論證，我找到4個培訓(xùn)經(jīng)理來觀察分析結(jié)果——導(dǎo)購在公司呆的越久，產(chǎn)能越高，這個分析對不對？他們回答都是對；第二個問題——入職3-4周可以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)能，這個結(jié)果對不對？大家回答仍然是對。

這些都涉及到今天的主題，人的管理需要藝術(shù)還是科學(xué)？我想說，管理人確實是一門藝術(shù)，但是科學(xué)可以讓我們做藝術(shù)的準(zhǔn)確率更高。

上述論證是基于時間軸來看我們的分析是否有誤差。然后我們觀察人員分布上是否存在問題，但分析結(jié)果就像我們在書本上看到的正態(tài)分布（參考圖5）。通過我的論證和有限的知識分析，我們認(rèn)為這些數(shù)據(jù)應(yīng)該是沒有問題的。

圖5

▍高績效sales的畫像

隨著生命周期的研究，我們進一步把這些人進行切片，把他們?nèi)肼毜纳芷诤退麄兊匿N售排名做相關(guān)性分析，第一個問題——經(jīng)過多長時間這個人可以成為頭部銷售？

至少是6到9個月，少于6個月成為頭部導(dǎo)購幾乎沒有可能（參考圖6）。這個結(jié)論是科學(xué)的分析結(jié)果，如果去店鋪問導(dǎo)購或者零售管理者，多長時間可以培訓(xùn)一個優(yōu)秀導(dǎo)購？他們可能都無法給出一個答案，現(xiàn)在通過數(shù)據(jù)分析，我們知道了是6到9個月。

圖6

第二個問題是，為什么6到9個月成為優(yōu)秀導(dǎo)購的比例2016年是5%，2017年是4%，2018年是2%？這是因為市場外部環(huán)境發(fā)生了變化，我們的產(chǎn)品競爭力下滑，有更多的競爭對手出現(xiàn)。

我仍有一個疑問是：是不是我們在人力資源的雇主品牌上也出現(xiàn)了下滑？也就是說我們招優(yōu)秀導(dǎo)購的能力出現(xiàn)了下滑。產(chǎn)品力在下滑的同時，我們的人員是否也無法承接這種挑戰(zhàn)？

1996年我們來中國，當(dāng)時據(jù)說是6個人，兩個老板，一個財務(wù)，一個行政還有一個司機?，F(xiàn)在，我們門店七千多家，是不是都是我們的核心人員？就像一杯咖啡一樣，兩個人喝還是三個人喝，三個人喝就要續(xù)水，我們需要關(guān)注最核心人員。

結(jié)合上述所有結(jié)論，我產(chǎn)生一個猜想，有沒有其他的可能性可分析？成功畫像是什么？

我當(dāng)時很主觀地產(chǎn)生了一些猜想：

是不是年輕人更好拉近年輕客人之間的距離？是不是女性的導(dǎo)購可以更加有效的產(chǎn)生銷售？我們有沒有可能多招一些優(yōu)秀的導(dǎo)購，也就是素質(zhì)好的，例如大學(xué)畢業(yè)或者是大專畢業(yè)的，甚至以上學(xué)歷的，于是我有一個猜想，是不是20歲左右女性有本科學(xué)歷就可以賣的更好好呢？有可能，因為我們的競品優(yōu)衣庫、ZARA都是采用類似的銷售人員，他們的品牌調(diào)性和市場歡迎程度確實不錯。

于是我們做了相關(guān)性的分析，關(guān)聯(lián)結(jié)果驗證我的想法是錯的。然后我們用了訪談的方法，訪談到店鋪我們經(jīng)過了大量的走訪和問詢，什么樣的人銷售額比較好？

結(jié)果是35歲女性，最好有兩子。我一聽這個故事我覺得有道理，為什么？

35歲女性如果她有1～2個孩子，會產(chǎn)生很大的生活壓力。35歲的女性沒有任何的學(xué)歷背景，可能也沒有其他的背景，她想謀生，還有兩個孩子，產(chǎn)生高銷售額的可能性就變大了。然后，我們是不是要擴大這部分人的聘用。

其實我們做了另外一方面的分析是冰山之下的特質(zhì)，我們和非常著名的一家人力資源管理公司合作，對我們的八千個導(dǎo)購進行測評。后來我們確實有一些結(jié)論，很可惜做完之后就疫情，還沒有機會進行延展運用。總之我想說的是，數(shù)據(jù)解決科學(xué)的問題，藝術(shù)用咨詢公司這么多年的管理沉淀和專用的測評工具，解決冰山之下的問題。

▍基于數(shù)據(jù)的解決方案

作為HR如何貢獻(xiàn)一部分銷售？提高人效，要么多賣，要么省錢，這是非常常見的思路。

就綾致的文化而言，永遠(yuǎn)不要想能省多少，那是走向死亡的方式，要想如何帶來增量。我們很清晰的看到頭部、中部和尾部的員工，簡單的辦法是增加頭部員工，方法是：第一，招到更好的人；第二，針對現(xiàn)有員工，如何識別他，讓他中部變成頭部。

圖7

存量并不代表我們不能做，我們也做了一些分解。

• 將現(xiàn)有的人打標(biāo)簽。

• 回到我們公司持有人需求本身，我們可以做與人效相關(guān)聯(lián)的解決方案，在獎金方面，讓他們獲得更及時的激勵。

• 培訓(xùn)領(lǐng)域，如何將激勵方案覆蓋不到中部和尾部的員工連接起來，鼓勵他們往上走。

• 利用好公司內(nèi)部的資源，如何讓人、貨、場在時間和空間上更好地連接，讓正確的人在正確的時間出現(xiàn)在正確的店鋪去賣正確的產(chǎn)品。

下圖就是當(dāng)時建立的模型，用一套好的激勵方案激勵所有人，最終實現(xiàn)銷售結(jié)果

圖8

從HR來講是三個柱子：

• 第一個是招到合適的人。

• 第二部分是中部的人，怎么能夠讓他成為頭部。

• 第三個是尾部的人怎么辦。

分解到了人力資源最常見的招聘、培訓(xùn)、薪酬、人際關(guān)系這幾個模塊。我想和大家分享的是這個思路，我們怎么能夠把公司的戰(zhàn)略和公司的需求轉(zhuǎn)化成為我們?nèi)粘Ｈ耸驴梢匀プ龅男袨椤?/p>

其中，還有兩個紅色的柱子，是零售管理（參考圖8）。我在分析過程中發(fā)現(xiàn)有一些問題他們需要做提高，如果他們不做，人的管理也很難成功。

針對這些頭部、中部和尾部的員工，從在職的時長和效能之間的關(guān)聯(lián)，我們還可以做再下一層的分解。我們發(fā)現(xiàn)，他們在企業(yè)中自然留存一年，產(chǎn)出的效率最高，因此我們又落地了員工保留工作。

另外是起效的速度，賣場一般都是培訓(xùn)六天，如果他早六天起效，我的效能提高了不少，轉(zhuǎn)化成錢就不少錢。還有在職時長，如果頭部導(dǎo)購有存活時間很長的，效能會非常高。中部的員工除了在職比例和時長之外，也有進入頭部的空間。

圖9

激勵頭部的員工的確會很高效，但頭部的員工實際上也寥寥無幾，中部員工占據(jù)很大比例，他們每個人可能一個人頂一個人，或者一個頂一個半。

最后是尾部員工，也就是尾巴多長？如何處理？在什么時間斷掉？還是讓他們改進？或是為他們提供機會？這些其實都是資源如何配置的問題。這部分也是非常核心，非常有講究的一部分內(nèi)容。

在2019年，我們因為一些外部市場的變化，非常意外的節(jié)省了一部分錢，但實際上也不是意外——為什么我們能夠省出100億銷售額等值的利潤？因為我們做了一個研究，如果沒有做研究，不可能省出100億；能夠進行研究是因為2016年做了數(shù)字平臺建設(shè)，2016年到2017年對數(shù)據(jù)進行了規(guī)范化，所有這些事如果當(dāng)年沒有做，這100億根本出不來，2019年少賣100億或者背負(fù)了100億的負(fù)擔(dān)，對于企業(yè)可能都非常難。

一切發(fā)生都是準(zhǔn)備給有準(zhǔn)備的人的。我們?nèi)匀辉谔剿髟趺茨軌驇砻磕?00億的增量，100億很難，但是60到80億很有可能達(dá)成。