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時代在變化，我深刻感受到，民企、國企、央企都在“彎道超車”，數(shù)字化轉型速度逐步超越外企，尤其是HR數(shù)字化轉型。

不過，每家公司情況都不一樣。今天我的分享主要基于我的個人思考，包括我從IT轉行HR的經(jīng)驗、HR數(shù)字化轉型的挑戰(zhàn)和各企業(yè)的實踐相融合。

基于此，去年12月我出版了《人力資源數(shù)字化轉型行動指南》一書，希望能以此架起HR、IT、供應商之間的橋梁。

借今天的機會，與大家分享其中的一些心得。

01/

HR與IT之間的鴻溝

從人才特征的角度來看，HR和IT兩類人才存在的一個明顯區(qū)別就是，HR通常是文科專業(yè)，IT通常是理科專業(yè)。

如圖，紅色代表文科生，藍色代表理科生，無論是大腦分工、男女比例，還是其他一些行為，文理科生存在著天壤之別。

兩者的差異也成為數(shù)字化轉型過程中不得不面對的一項挑戰(zhàn)，從我之前的調查來看，IT和HR難免互相抱怨。

HR說：

IT說的非人話，就是機器語言，無法在一個頻道上對話。

IT開發(fā)的HR系統(tǒng)很難用，用戶界面很差。

一天到晚讓我畫viso流程圖, 永遠說要變更要核定工作量。

IT講邏輯思路，問他A回答A不行，想到給B建議的IT比較少。

HR很多時候需要自己繞路，想到B再去和IT確認是否可行。

IT不靈活，對業(yè)務了解不足。

HR:這個需求很簡單。IT: 這個需求做不了。

HR：我要什么你知道嗎？IT ：知道知道，過幾天做出來了。HR：我要的不是這個。

IT說：

HR需求老是在變，怎么出藍圖。

HR預算有限，需求不清晰，提出無理需求。

HR不懂技術，覺得一個功能很容易實現(xiàn)，但是對于IT團隊是需要攻克技術難題。

HR要求多，審批流又復雜，他們內部政治哲學多了，我們忙死了。

HR邏輯思維需要再提升一下，希望未來能找一個技術出身的hr。

經(jīng)過和人力資源管理人員合作，我們覺得還是讓她們繼續(xù)做“表哥”、“表姐“比較好。

HR沒有既懂業(yè)務又懂系統(tǒng)的Business Analyst, 能把業(yè)務需求翻譯成系統(tǒng)需求。

作為HR，在數(shù)字化轉型時代如何更好地往前走？我個人的想法是：要讓IT學HR，讓HR更有想法，HR和IT合一則無敵。

IT從業(yè)人員和供應商應該從HR角度思考，了解HR的需求——他們想解決什么問題，如何做才能幫助他們。HR則要跨出自己的領域，提出更多HR的想法，這樣才能更好地與IT做合作。

02/

HR要有想法，而不是懂算法

HR如何才能更有想法？HR要不要學算法、學Python？這是我在與HR交流過程中經(jīng)常面對的問題。

我認為HR最主要的任務不是學會算法，而是了解人性需求。所有HR工作內容都可與馬斯洛需求層次相連接，HR需要掌握這一核心，并成為優(yōu)勢。

各種活動和分享，讓HR有更多機會了解大數(shù)據(jù)和人工智能的發(fā)展趨勢，知道很多在技術上能夠實現(xiàn)的工作，然后HR需要思考的便是：基于人性的需求，如何將需求或痛點和技術聯(lián)系。

例如，員工培訓時的痛點有很多，企業(yè)認為培訓和實際內容、業(yè)務關系不大；員工沒什么興趣；雖然有很好的企業(yè)大學，但員工也很難主動學習，利用率很低。

HR需要從人性角度思考如何解決這個問題，例如我們可能會了解到新生代員工比較注重他人的推薦和選擇，當知道某門課程老板也在學，那就更會激發(fā)大家學習的意愿。因此，HR可以利用技術通過數(shù)字化系統(tǒng)，共享所有員工的學習記錄，來提升員工培訓參與率。

逐步將人性需求和技術相聯(lián)系，這是HR需要思考的關鍵部分，HR不需要懂技術，但要知道員工的目標和需求是什么，這樣才能想到如何利用技術更好地賦能員工，剩下的工作可交由技術人員實現(xiàn)。

當HR有想法之后，進一步需要思考的方向是什么呢？

我認為兩個方面，一是由外而內，從業(yè)務目標和員工體驗出發(fā)思考HR數(shù)字化轉型的目標和方向；二是思考如何利用數(shù)據(jù)來驅動決策。

（1）從業(yè)務角度思考

人力資源數(shù)字化轉型最終需要賦能業(yè)務，因此我們需要從業(yè)務角度出發(fā)，觀察業(yè)務出現(xiàn)的問題，再分析問題解決過程中涉及哪些關鍵崗位、關鍵流程，以及關鍵崗位需要什么人才、關鍵人才需具備什么特質、個性和能力，最后通過人才標簽更好地幫助HR識別人才。

這當中會涉及很多數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)整合工作，如果不與業(yè)務需求連接，很難有人愿意支持HR的工作。HR工作的出發(fā)點要基于反向思考——為了解決什么業(yè)務問題，由此形成閉環(huán)。

（2）員工體驗

職場上“四世同堂”已是常態(tài)，會發(fā)現(xiàn)不同代際的員工需求不一樣，新生代員工最重視的不一定是薪資。

同時，由于目前互聯(lián)網(wǎng)信息傳播速度非常之迅速，如果公司內部員工體驗差，爆出黑天鵝事件，一夜之間就可能傳遍互聯(lián)網(wǎng)，嚴重影響公司的雇主品牌。

因此，員工體驗也成為HR數(shù)字化轉型的重要發(fā)力點，而HR恰恰最了解員工需要什么。

（3）數(shù)據(jù)驅動決策

雖然不是每家公司都有很多數(shù)據(jù)積累，但是方向上，我們是否已經(jīng)在實踐，通過HR數(shù)據(jù)賦能業(yè)務和人力戰(zhàn)略決策。

例如，HR平時是否向業(yè)務提供報表？業(yè)務有沒有看？看后有無反饋？反饋后有無行動？行動后是否根據(jù)下個月報表反饋行動結果如何？形成閉環(huán)后才知道業(yè)務真正想看的是什么，而這些都并不需要高大上的算法介入。

我們要利用數(shù)據(jù)來推導業(yè)務發(fā)生了什么？為什么發(fā)生？將來會發(fā)生什么？

數(shù)據(jù)分析工作也存在不同層次，從大數(shù)據(jù)分析角度，有不少算法是現(xiàn)成的，但大數(shù)據(jù)分析的問題反而在于數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)質量，很多公司的數(shù)據(jù)沒有打通，即使打通，數(shù)據(jù)質量也參差不齊，數(shù)據(jù)治理因此成為一項重頭戲。

雖然不少HR數(shù)字化系統(tǒng)聲稱可生成上萬個報表，但如果不知道業(yè)務需要什么，這對HR而言沒有意義。從這個角度，HR的主要工作仍是和業(yè)務溝通，了解業(yè)務需求，然后倒推轉型工作，這樣更容易獲得業(yè)務支持，促進結果達成。

市場上有很多預測分析的模型，只有10%甚至更少的企業(yè)能真正通過數(shù)據(jù)預測觸發(fā)實際行動，投資回報率比較低。因為只有足夠的報表互動后，才可開展以大數(shù)據(jù)為基礎的預測分析。

那么，HR數(shù)字化轉型或人力數(shù)據(jù)分析的工作應該由誰帶頭？

我認為沒有標準答案，誰有能力整合企業(yè)各部門的數(shù)字化需求，有大局思考，知道如何通過數(shù)字化和數(shù)據(jù)分析賦能業(yè)務真正發(fā)揮作用，那么誰就能帶這個頭。

HR也需要成為咨詢信賴伙伴。

很多公司會花很多錢請外部咨詢顧問，但外部顧問對公司并不是很了解，這時候我們需要思考為什么花那么多錢請外部顧問，關鍵在于什么。反過來再思考HR的工作重點是什么？

很多HR，包括HRBP的工作都集中于事務性工作，處于解決問題層面。事務性工作出了小錯誤有可能就會被老板批，老板會說：你為什么把工資發(fā)錯了，你平時在忙什么？

這些正是HR遇到的很大挑戰(zhàn)。雖然人力資源部門叫“人力資源部門”，但在有些公司可能是既沒有人力，又沒有資源的部門。導致很多工作沒辦法推進，得不到相關支持。

如果能高于解決問題層面，思考業(yè)務需要什么，通過數(shù)據(jù)分析洞察到他們不知道的部分，并與業(yè)務人才發(fā)展連接，為他們的工作增加價值，長此以往才能成為真正可信賴的伙伴。

從流程角度，HR需要走到前端，有大局思維，而不總是處于被動執(zhí)行的后端位置。多觀察組織層面所診斷問題，通過市場調研了解其他公司如何解決？有無成功案例，基于此和業(yè)務共創(chuàng)解決方案。

如果HR能有更多的想法，就能有條件、基礎、可能站到業(yè)務更前端的位置。

03/

數(shù)字化場景之下，HR如何更有想法？

簡單列舉幾個我經(jīng)歷過的案例，在具體的數(shù)字化場景中，與大家進一步探討HR為什么要更有想法，而不是一味追求算法。

示例一：離職預測

之前一家公司銷售人員離職率比較高，HR為此也開展了很多項目，但業(yè)務認為沒產(chǎn)生作用，但業(yè)務特別重視這個問題。

這也是提出“離職預測”方案的契機。

首先，在數(shù)據(jù)輸入方面，HR收集了各個部門很多的數(shù)據(jù)。為什么能收集這么多數(shù)據(jù)？是因為總經(jīng)理的支持。我想表達的是，顧問要更好地影響關鍵業(yè)務領導，只有一把手支持數(shù)字化轉型項目才能成功。

收集基礎數(shù)據(jù)后，數(shù)據(jù)分析通過機器學習和分析得出結論，HR然后驗證結論是否準確。然后發(fā)現(xiàn)，三個月內報銷金額下降的員工離職風險較高，因為出差和預付的住宿費用報銷麻煩，如果員工想離職，便會盡量減少出差。

機器通過學習發(fā)現(xiàn)行為數(shù)據(jù)和原來的靜態(tài)數(shù)據(jù)（薪資）結合產(chǎn)生我們難以想到的結論。

只要數(shù)據(jù)自動積累，加上相應的算法，便可以通過機器學習做分析。收集數(shù)據(jù)過程中，HR可以提很多建議和想法，然后了解公司是否有條件和基礎獲得數(shù)據(jù)。

機器算法迭代可以讓準確率越來越準確，拿到數(shù)據(jù)分析結果后，HR的作用非常關鍵。

例如，普通IT程序員可能直接把數(shù)據(jù)公開給相關經(jīng)理，但HR會要考慮數(shù)據(jù)是否要告訴相關經(jīng)理。因為面對高離職風險的員工，經(jīng)理的狀態(tài)很難不受影響，由此可能會導致不必要的問題。當時我們非常謹慎地思考，是否只讓大區(qū)層面了解離職風險的數(shù)據(jù)結果。

因此，針對某些項目，HR要從側面角度做訪談，與業(yè)務提前討論想法，得到業(yè)務認同后再往下走。有人員分析結果后告訴業(yè)務，如果他們不用，機器也不會得到反哺，預測準確率也不會提升。

案例二：利用流程自動化實現(xiàn)數(shù)據(jù)核查通知和流程改進

最初，我們通過Excel的方式自動核查數(shù)據(jù)，后續(xù)則通過RPA的方式自動核查，這帶來的好處是：更及時地通過規(guī)則找到數(shù)據(jù)中存在的問題，反過來改進流程。

通過這種方式，形成閉環(huán)，在HR運營工作中，便可以不斷通過數(shù)據(jù)挖掘流程、管理中存在的問題。

類似綠城的數(shù)字化實踐（楊路：多重用工模式下，綠城的數(shù)字化實踐），數(shù)據(jù)分析便是為了分析勞動者實際的工作效率，以及工作效率是高低水平如何？有什么建議和議價機制？只有通過數(shù)據(jù)分析才能反向看流程、系統(tǒng)如何進一步改進，進而更好地利用數(shù)據(jù)驅動相應決策和行動。

案例三：以招聘為例，結合人和數(shù)字化系統(tǒng)的優(yōu)勢，HR數(shù)字化轉型才能更好地發(fā)揮作用

如果認為數(shù)字化招聘只需要有系統(tǒng)，那么只要外部供應商就可以。但實際上，HR在其中扮演著非常重要的角色，HR需要從戰(zhàn)略角度、員工體驗、候選人體驗思考，觀察需要哪些人？哪些是關鍵崗位？有什么特質？

很多企業(yè)都在談能力模型，但最好的模型實際來源于公司內優(yōu)秀的領導層和優(yōu)秀員工的品質和行為。促使公司成功的重要原因便是萃取公司內優(yōu)秀經(jīng)驗和行為，以及讓優(yōu)秀員工分享經(jīng)驗，成為內訓師。

HR具備這些思考后，才能收集相關數(shù)據(jù)，產(chǎn)生各種不同的人才畫像，積累相關測評數(shù)據(jù)、項目數(shù)據(jù)。

這些數(shù)據(jù)一方面可以用在內部選拔，例如識別CEO和關鍵人才特性，通過內部培訓，讓員工往那些方向發(fā)展。另一方面，也可以運用于招聘，在面試時設置關鍵的面試題目、面試流程，識別員工展現(xiàn)的關鍵行為，更好地篩選人員。

據(jù)我了解，目前市場上人工智能面試主要針對一線崗位的人員招聘，比如實習生、銷售，而且大多數(shù)僅僅用于一輪面試，沒有任何一家公司通過AI決定錄用。招聘仍存在很多HR和機器協(xié)同的工作。

所有AI都需要訓練，基本都需要通過幾百人面試，需要半年至一年時間。

在訓練的過程中，招聘專家和AI一起面試，看錄像觀察機器與人的判斷差異，如果不同，聽機器還是聽招聘專家的？一定聽招聘專家的。

現(xiàn)階段，人工智能要向人學習，需要訓練。

04/

數(shù)字時代，HR需具備什么勝任力

在數(shù)字時代，HR需要學會人機共舞，不是去學習技術和算法細節(jié)，而是利用技術來為業(yè)務和員工增添價值，深度洞察。

HR到底需要具備什么能力，應對數(shù)字化時代呢？

我在《HR勝任力的進一步化繁為簡》一文中提到，尤里奇2016年和2021年的HR勝任力模型，從中可以看出勝任力的數(shù)量和描述都完全發(fā)生了改變。

這意味著什么呢？那就是即使五年前按照當時HR勝任力模型進行很多學習和嘗試，但是現(xiàn)在可能會發(fā)覺之前學的內容都不是最需要的了。在變化迅速的時代，HR最主要是具備應變力，能夠結合周圍情況做靈活判斷和應對。

針對應變力，我在《人力資源數(shù)字化轉型行動指南》一書中提到四個維度：

（1）新思維：數(shù)字化轉型最關鍵的是思維的改變，傳統(tǒng)HR不太愿意轉變，一旦對將來潛在利益產(chǎn)生影響，就會有很多人阻礙變革，所以思維改變是公司中推進數(shù)字化轉型非常重要的一步。

（2）新能力：HR需要掌握連接人性與技術的能力，有數(shù)據(jù)分析思路，同時也能為業(yè)務提供更多的咨詢方案，出謀劃策。

（3）新管理：數(shù)字化轉型也需要團隊協(xié)作，因此我們要學會項目管理、敏捷管理、以及運營管理中的持續(xù)改進方法。

（4）新視野：數(shù)字化時代變化迅速，我們也要學會向外部學習，擴大自己的視野，拓展業(yè)績人脈，取長補短，相互幫助，才能共同進步。