演講者 | 李斌

這是蓋雅學(xué)苑第282篇原創(chuàng)圖文

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在正式分享之前我先問各位一個(gè)問題，作為HR你們焦慮嗎？我想很多HR都很焦慮，因?yàn)槔鲜怯幸恍┤藭?huì)說一些HR的壞話，今天我們先從那些批判HR的話說起。

01/

吐向HR的惡言惡語與老板視角

這些年，吐向HR的惡言惡語非常多。我選擇了五個(gè)非常有代表性的言論來一一呈現(xiàn)。

第一位很多人都很熟悉，斯圖亞特（Thomas Stewart），他1996年就說要炸掉人力資源部。我很好奇，他當(dāng)時(shí)是《財(cái)富》雜志的主編，后來去了《哈佛商業(yè)評(píng)論》當(dāng)主編，再后來進(jìn)公司進(jìn)學(xué)校，看上去跟HR無冤無仇，為什么要說出炸掉人力資源部這樣狠毒的話？在他的那篇文章中，第一句話就把HR比喻成埃及艷后懷里的眼鏡蛇。知道這個(gè)典故的人都知道，埃及艷后最后死于眼鏡蛇的毒液。

這什么意思，一個(gè)公司搞不好，難道是HR折騰的？還有更惡毒的話，斯圖亞特提出炸掉人力資源部之后，連續(xù)換了11種說法表達(dá)同樣的意思，當(dāng)時(shí)我實(shí)在不明白他為什么要有這種表達(dá)方式，直到后來我了解到他大學(xué)讀的是哈佛大學(xué)英語文學(xué)專業(yè)，我想他大概是在秀他的文學(xué)功底，除此之外，我不知道這篇文章的價(jià)值何在。

第二位是《快公司》的副總編輯基思·哈蒙茲（Keith H. Hammonds）2005年寫的一篇文章：《我們?yōu)槭裁从憛扝R？》。他提了很多理由，第一條就說HR太笨，這點(diǎn)我不承認(rèn)，我覺得很多從事HR工作的人都很聰明。更可氣的是，發(fā)表這篇文章的封面配圖是一幅漫畫，一個(gè)怪異的女子，身上貼著標(biāo)簽“HR”，而所有的員工都是猴子，有的尾巴被斬?cái)嗔?，有的身體被斬?cái)嗔?。這完全就是一種妖魔化HR的行為。

到了2014年4月9日，兩位女記者在《華爾街日?qǐng)?bào)》上發(fā)表報(bào)道《企業(yè)說不需要設(shè)置人力資源部》，這篇文章的核心觀點(diǎn)是企業(yè)通過經(jīng)理自治和外包解決了大量的人力資源部門的問題，所以有些企業(yè)不需要HR了。這篇文章也很惡劣，文章的第一句話就是“企業(yè)比設(shè)置HR部門更差的事情只有一件，那就是不設(shè)置HR”，意思是HR的貢獻(xiàn)就是聊勝于無。

第四個(gè)批評(píng)也是2014年，來自于印度的管理學(xué)家拉姆·查蘭（Ram Charan），我覺得他批評(píng)的是最好的。

他認(rèn)為應(yīng)該把HR分成兩個(gè)部分，管行政的向CFO匯報(bào)，管領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展的應(yīng)該向CEO匯報(bào)。觀點(diǎn)很好，但是問題來了，為什么CFO和CEO要管這些事情？你們把行政的事情跟CFO說，CFO一定會(huì)回你一個(gè)字“滾”；另外你覺得CEO會(huì)幫你管組織人才發(fā)展嗎？如果一家公司CEO愿意去管，這家公司一定會(huì)做得的很好。但我們現(xiàn)在的情況是，CEO都很忙，大部分CEO是沒有意愿也沒有能力管好這件事。

最后的報(bào)道來自于今年2月份，一位BBC的記者做了一個(gè)報(bào)道。報(bào)道的主角是英國(guó)的一家能源公司Octopus Energy，公司的老板說他非常痛恨HR，所以他們公司絕對(duì)不設(shè)HR。

這個(gè)新聞后來被很多人扒皮，實(shí)際上這家公司在領(lǐng)英上有很多人事相關(guān)的崗位。老板只好自己出來回應(yīng)質(zhì)疑，說這是他們公司跟其他公司合并的時(shí)候并進(jìn)來了幾位，但他們公司不叫HR，叫人事主任。真是荒唐！

在我看來，這些人就是“壞人”，抓住一個(gè)缺點(diǎn)往往就放大到對(duì)一個(gè)職業(yè)的批判。但是為什么這種批判卻迎來市場(chǎng)的熱情？似乎很多人都喜歡批評(píng)HR，這背后的原因是什么？

以上所有的批評(píng)其實(shí)都是老板的視角，而老板視角的核心就是價(jià)值視角，HR到底能不能給公司帶來價(jià)值？如果能帶來價(jià)值，情況就會(huì)發(fā)生變化。

到了2020年的時(shí)候，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)新聞媒體有一點(diǎn)點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。我給大家舉2020年以來的三篇重磅的報(bào)道，第一篇報(bào)道來自于《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志。他們的標(biāo)題就很聳動(dòng)，叫《疫情危機(jī)將企業(yè)HR負(fù)責(zé)人推到聚光燈下》。其核心觀點(diǎn)是，如果說金融危機(jī)成全了CFO，那么疫情危機(jī)就成全了CHO。

因?yàn)榘l(fā)生了疫情，我們要保障員工身體健康，要促進(jìn)員工的士氣，要評(píng)估歷史性的遠(yuǎn)程工作的成效，還要決定是否、如何，以及何時(shí)去解雇員工，所以HR變得對(duì)組織越來越重要了。另外兩篇報(bào)告，一篇來自于《財(cái)富》雜志，一篇來自于《聯(lián)合時(shí)報(bào)》，講得都是在后疫情時(shí)代為什么HR可以發(fā)揮更大的價(jià)值。

02/

HR還面對(duì)來自員工挑戰(zhàn)

在老板眼里，HR變得有價(jià)值了，是不是就代表HR會(huì)改變自己的境況？實(shí)際情況并不是，因?yàn)槲覀冞€要面臨來自于員工的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)至少包括以下三個(gè)方面。

第一，員工要薪長(zhǎng)也要成長(zhǎng)。前段時(shí)間我有一個(gè)朋友給我打電話，他說要跳槽，問我建議他提薪水加多少比較合適？我說加薪水自己定就好了，他說你們?nèi)ψ邮遣皇怯幸粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)，加30%最低值，加50%是標(biāo)準(zhǔn)值，加80%是力爭(zhēng)值。我說我真沒有聽說過，但這個(gè)比例著實(shí)嚇我一跳。除了薪水要增長(zhǎng)外，員工也要成長(zhǎng)。

我自詡在公司我還有一個(gè)抬頭：首席員工離職面談官。談了這么多人，我發(fā)現(xiàn)離職無外乎三條：第一條是薪水不滿意了，第二要有成長(zhǎng)的職位和發(fā)展的通道，第三個(gè)是不滿意環(huán)境了。所以怎么能留下員工，如果能調(diào)薪的調(diào)薪，如果不能調(diào)薪你有沒有更好的崗位或空間給到員工，還有第三種調(diào)部門，要么換老板要么換他的圈子。

第二，反內(nèi)卷，躺平也是我的自由。“內(nèi)卷”這個(gè)詞最近非?；穑裁唇袃?nèi)卷？我給大家舉個(gè)例子，比如說員工來面試，一位員工說我要1萬塊錢月薪，第二位說我要八千，而且不要加班費(fèi)，第三位說我只要六千，不要加班費(fèi)，同時(shí)社保公積金按最低基數(shù)繳。

這個(gè)例子非常好玩，從這里面可以總結(jié)出什么叫內(nèi)卷，它有兩個(gè)重要的特征，第一非理性，第二非自愿。不是自己心里想的只要六千就可以，那是被環(huán)境所逼。很顯然員工是反內(nèi)卷的，沒有哪個(gè)員工愿意陷入到這種環(huán)境中去。但是員工反內(nèi)卷，你以為他們就會(huì)積極的奮斗？也不一定。因?yàn)樘善揭彩俏业淖杂?，我希望休息，我放棄?jìng)爭(zhēng)，這也可以。這就是我們所面對(duì)的新時(shí)代的員工。

最后一個(gè)是我總結(jié)的三不主義。

因?yàn)閱T工有這么多的變化和想法，所以HR也要有變革，我們也需要不斷地“取悅”員工。

03/

HR需要不斷地“取悅”員工

我這里的“取悅”用的是雙引號(hào)，這是開玩笑。實(shí)際意義是指我們要根據(jù)員工的需求和自我觀點(diǎn)，去調(diào)整一些我們的做法和實(shí)踐，以提升員工的體驗(yàn)。

我們公司做了哪些事呢，我舉幾個(gè)例子。

1.領(lǐng)導(dǎo)力改善項(xiàng)目

我們今年僅上半年就做了三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃：青藍(lán)計(jì)劃、青領(lǐng)計(jì)劃和青尖計(jì)劃，分別對(duì)應(yīng)著基層管理者、中層管理者和高級(jí)管理者。為什么要做領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃？或者說究竟什么是領(lǐng)導(dǎo)力。

我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)簡(jiǎn)單的定義：領(lǐng)導(dǎo)力就是跟不成熟員工打交道的能力。與成熟員工打交道根本不需要領(lǐng)導(dǎo)力。所以有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，與其說是提升領(lǐng)導(dǎo)者，不如說是提升員工的體驗(yàn)，畢竟我們不成熟的員工還是很多。

2.員工滿意/員工體驗(yàn)

以前講員工滿意，現(xiàn)在叫員工體驗(yàn)，本質(zhì)上都是一個(gè)意思，以員工為中心，讓員工感到爽。我們要理解員工的需求，放大員工工作的意義，要去創(chuàng)造員工與員工之間的連接，減少大家的沖突，同時(shí)最好還能給員工帶來一些驚喜和快樂。

3.員工認(rèn)可計(jì)劃

滿意是什么？是一種潛層次的舒適。

對(duì)于很多員工來說，不僅僅需要這種舒適，還需要得到認(rèn)可，也就是精神上的認(rèn)同。所以我們又推出了員工認(rèn)可計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)文化和價(jià)值觀，我們?cè)O(shè)計(jì)了很多勛章，員工彼此之間，主管對(duì)員工，員工對(duì)主管，都可以給予認(rèn)可。

當(dāng)然，除了以上幾條，還有很多，競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，發(fā)展通道，各種培訓(xùn)等等一大堆，但這些都?jí)蛄藛?？還不夠。

04/

HR的自我迭代與更新

實(shí)際上，HR從來就沒有停止自我的探索和迭代更新。這種探索和更新，體現(xiàn)在對(duì)于HR結(jié)構(gòu)和一些根本認(rèn)知、甚至是HR范式的調(diào)整。

比如說，我們?cè)谧鯤R的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。我們公司今年6月1號(hào)發(fā)布通知，把公司的HR變成三支柱。我們公司也就800人，但我們已經(jīng)按三支柱對(duì)HR的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。市面上還有很多公司設(shè)立一些新的跟HR相關(guān)的部門，比如組織部、參謀部、干部部、人力運(yùn)營(yíng)部等等。而且設(shè)置這些新部門的都是一些大公司，比如華為，比如小米，這背后一定是有原因的。

再比如，HR在推動(dòng)數(shù)字化變革。我們公司做什么大家可能都知道，就是做考勤，但我們做的不是那種打卡機(jī)，而是用云計(jì)算和人工智能所推動(dòng)的復(fù)雜數(shù)字化考勤。這就是一種數(shù)字化變革，員工不喜歡再拿著卡去打，你得用數(shù)字化變革引領(lǐng)員工。當(dāng)然這種數(shù)字化變革還有方方面面，早就改變著我們的日常工作。但這背后，可能引導(dǎo)一種基于數(shù)字化的新的HR工作范式。

最后強(qiáng)調(diào)人的發(fā)展。不是大家以為我做一個(gè)人才盤點(diǎn)，我做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，做一個(gè)勝任力就叫人才發(fā)展。這種都還是傳統(tǒng)范式的，通過人才發(fā)展引領(lǐng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。最新的人才發(fā)展觀點(diǎn)叫DDO，銳意發(fā)展型組織，把人的發(fā)展和業(yè)務(wù)的發(fā)展當(dāng)成這個(gè)公司兩個(gè)最重要的目標(biāo)遵循。不是用人的發(fā)展去促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，而是人的發(fā)展本身就是目的。中國(guó)真有不少的企業(yè)正在按這個(gè)觀點(diǎn)去改變企業(yè)對(duì)人的觀念，把人的發(fā)展置于第一要?jiǎng)?wù)。

05/

HR工作的三個(gè)場(chǎng)域與工作目標(biāo)

上述這些涉及到認(rèn)知和范式的調(diào)整背后的邏輯到底是什么？這是我們今天要談的話題：HR工作有三個(gè)場(chǎng)域。

很多人說場(chǎng)域是什么意思？前不久，大家在討論互聯(lián)網(wǎng)的黑話。其中有人把“場(chǎng)域列入HR的黑話之一。

場(chǎng)域其實(shí)是一個(gè)社會(huì)學(xué)的專有名詞，來自于法國(guó)的社會(huì)學(xué)家布迪厄。場(chǎng)域可以理解為是一種環(huán)境，但他講的比環(huán)境要更多一點(diǎn)，場(chǎng)域不僅僅是實(shí)體環(huán)境，還包含了所處的社會(huì)環(huán)境，人與人之間的交往環(huán)境等。

我為什么用場(chǎng)域，是因?yàn)檫@個(gè)詞可以非常好地描述我跟大家要分享的三個(gè)人力資源的環(huán)境概念。這也是我們處理人力資源工作的重要背景。

第一個(gè)叫“組織”

什么是組織？我們傳統(tǒng)的定義是大家為了共同的目標(biāo)聚在一起就叫組織。但是我對(duì)于組織的定義強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一是人的連接與組合，二是這個(gè)超越個(gè)人的“組織”要有自己獨(dú)特的個(gè)性。好比，我們今天這么多人在一起構(gòu)成了組織的基礎(chǔ)形式，但它又不是完整的組織，因?yàn)槲覀冞@個(gè)組織是松散的，沒有自己獨(dú)特的個(gè)性。但是由一個(gè)企業(yè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)所組成的組織就不一樣了，它一定會(huì)有鮮明的組織個(gè)性。

第二個(gè)是“人”

所有的員工都是人，每一個(gè)個(gè)體也都是人。但是，我這里對(duì)“人”的定義是具有自己獨(dú)特想法的員工。各位一定要注意，當(dāng)你的員工沒有自己的想法，那跟機(jī)器人沒有什么區(qū)別，大家就是機(jī)械執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令。不過這種烏托邦的狀態(tài)現(xiàn)在越來越少了。因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代所有的員工都是有想法的，沒有哪一位員工沒有想法。

員工以及他們的需求，觀念、能力和行為就構(gòu)成了我所謂的“人”這個(gè)環(huán)境。我們現(xiàn)在HR從事的工作，包含今天很多嘉賓的分享都處在“人”這個(gè)階段。人的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展等等都跟人有關(guān)。

我有一個(gè)觀點(diǎn)，把好的HR分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次叫“看見人”，你能看見每一位員工的想法，他們的需求和動(dòng)機(jī)，HR能夠做到這一個(gè)階段已經(jīng)不容易了。第二個(gè)階段叫“看不見人”，我們要從“人”這個(gè)層次抽離出來，看到組織，看到這么多人在一起形成的力量，看到他們所形成的獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)和獨(dú)特的特性，這個(gè)東西非常重要。

當(dāng)然，相對(duì)于“看見人”和“看不見人”，壞的HR來看也有兩種：第一種叫“看人”，意思看人臉色，你的title高，所以對(duì)你是這個(gè)樣子，你的title低，所以我對(duì)你就換個(gè)樣子。第二種叫“不看人”，故意疏忽，完全不去注重個(gè)人的特征，完全不考慮個(gè)人的需求。只站在空中樓閣，乍忽乍忽，做出來的HR政策和活動(dòng)不落實(shí)地。

第三個(gè)是“時(shí)間”

什么是時(shí)間？員工可投入工作的有效時(shí)間、空間及其產(chǎn)出。有些人會(huì)問了：老師，你不是講時(shí)間嗎，怎么把空間也放進(jìn)來了。

對(duì)我來說，人力資源管理中所謂的空間，本質(zhì)上都是時(shí)間問題。甚至所有的HR底層問題都是時(shí)間。這句話很關(guān)鍵，理解了這句話，就能理解后面我們要談到的核心觀點(diǎn)：對(duì)待時(shí)間的態(tài)度會(huì)成為決定HR觀念的關(guān)鍵。

當(dāng)我們明確了HR三個(gè)工作場(chǎng)域之后，我主張或者我推動(dòng)的HR的管理，應(yīng)該是組織、人和時(shí)間的三維管理。組織、人和時(shí)間三維一體構(gòu)成了HR工作三角，當(dāng)我們?nèi)プ鼋M織管理，核心目的就是三個(gè)：要讓組織做到健康，讓員工得到發(fā)展，讓時(shí)間更有效率。

大家想一想，你們做的大量的HR工作，其實(shí)都是在HR三角里面，我們希望組織更加健康，工作產(chǎn)出更有效率，所以真正的HR管理應(yīng)該是組織、人與時(shí)間的協(xié)同管理，以促進(jìn)組織健康、人的發(fā)展和時(shí)間高效為目標(biāo)，最終促進(jìn)價(jià)值和體驗(yàn)的雙重目標(biāo)。

價(jià)值是什么？?jī)r(jià)值就是老板的需求，體驗(yàn)是員工的需求。HR是夾在老板和員工之間，既要做到老板眼里有價(jià)值，又要做到員工心理能滿意。所以HR真的很不容易，如果能做到組織健康，人的發(fā)展和時(shí)間的效率，這樣的HR就是頂級(jí)的HR。

接下來我從組織管理開始，為大家簡(jiǎn)單的闡述一下我對(duì)這三個(gè)維度的想法和一些理解。

06/

組織管理：4C+1C模型

組織管理的理論現(xiàn)在很多，OD也非常的火，我們也聽過很多關(guān)于組織診斷的模型。我今天跟大家講一下我的一個(gè)模型：組織管理的4C+1C模型。

首先，任何的工作都是從業(yè)務(wù)出發(fā)，業(yè)務(wù)要解決三個(gè)問題：客戶是誰，產(chǎn)品是什么，營(yíng)利模式是什么。好像這三件東西跟HR沒有太大關(guān)系，HR貼近于業(yè)務(wù)，但是我們做不了業(yè)務(wù)。做業(yè)務(wù)的核心是如何讓客戶成功？雖然我們做不了業(yè)務(wù)，但是我們要貼近業(yè)務(wù)，貼近業(yè)務(wù)最重要的東西是組織。

組織管理要解決的第一個(gè)問題是，人和事是如何被組織起來？不管你們公司是10個(gè)人，100個(gè)人，200個(gè)人還是5000個(gè)人，你們的公司一定有一套組織系統(tǒng)，這套組織系統(tǒng)有可能是人事系統(tǒng)，有可能是運(yùn)營(yíng)流程。基于人的風(fēng)格和流程的風(fēng)格，我們能夠把一個(gè)組織串起來。如果不能有效地把組織的分工和責(zé)任進(jìn)行安排，組織一定是紊亂和墑增的。

如果組織基本的分工被解決了，我們接下來要面對(duì)兩個(gè)問題？

一個(gè)是縱向的，組織上下是如何達(dá)成共識(shí)的，這個(gè)很重要。我昨天從蘇州來到北京，我在火車上了看一本書叫《北上：**與張國(guó)燾斗爭(zhēng)始末》，講當(dāng)年紅軍長(zhǎng)征過程中，紅軍中發(fā)生的一系列變化，其實(shí)當(dāng)時(shí)**帶來的是紅一軍，也就是中央縱隊(duì)，四川那邊還有紅四軍，這兩個(gè)都是紅軍的分支機(jī)構(gòu)，如果他們能夠聯(lián)合起來，這個(gè)力量一定會(huì)更加強(qiáng)大。

但實(shí)際上因?yàn)闆]有達(dá)成共識(shí)，大家的爭(zhēng)論是北上還是南下的過程中，發(fā)生極大的戰(zhàn)略沖突，沒有共識(shí)。一共十幾萬人，最后剩下幾萬人。這個(gè)共識(shí)是在縱向?qū)用嫔蠜]有達(dá)成一致，最后張國(guó)燾另立中央，給紅軍也給中國(guó)革命帶來了巨大損失。所以如果沒有達(dá)成共識(shí)，整個(gè)組織南轅北轍現(xiàn)象就非常有可能發(fā)生。

第二個(gè)問題是橫向，組織內(nèi)部如何協(xié)同的。很多組織內(nèi)部都會(huì)出現(xiàn)部門墻，相互之間沖突不斷，彼此埋怨，進(jìn)而無法完成協(xié)同性，最終把組織同一方面的合力演化成分散的角力，拖累業(yè)務(wù)的進(jìn)度。

講組織結(jié)構(gòu)，講共識(shí)協(xié)同就夠了嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。怎么把這些內(nèi)容撐起來，其實(shí)最重要的是組織的核心，也就是關(guān)鍵干部。只有核心干部才能夠讓組織的運(yùn)轉(zhuǎn)支撐起來。

講到這里，很多人會(huì)有疑問，老師你講到現(xiàn)在有一個(gè)很重要的東西漏掉了，就是企業(yè)文化。的確，企業(yè)文化很重要，但是我對(duì)企業(yè)文化有一個(gè)特別的定義，我把企業(yè)文化概括為一切行為的集**，企業(yè)文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是掛在墻上，貼在墻上的那些東西。它應(yīng)該是從員工行為中抽離出來的共同體，不是老板文化，是所有員工共同的聲音收集起來的。

我有一次問一個(gè)企業(yè)的員工，我說你們公司的文化是什么？他說我們老板信佛，我們公司的文化應(yīng)該是佛教文化。我說你們員工都信佛嗎？他說我們不信，我們不贊同老板信佛。我說如果你們不信，那么你們公司的企業(yè)文化應(yīng)該是反佛教文化。切記企業(yè)文化是從組織中抽離出來的，但是反過來企業(yè)文化一旦生成，它又具有了某種結(jié)構(gòu)性的力量，反過來制約著員工的行為。

總結(jié)起來，我的組織管理模型就是5個(gè)C，前四個(gè)C分別對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)（Construct），組織共識(shí)（Consensus），組織連接（Connect），關(guān)鍵干部（Core Cadre），最后一個(gè)C是指企業(yè)文化（Culture）。

之所以要分開來說，是因?yàn)榍八膫€(gè)C是組織管理的本義，而最后一個(gè)C實(shí)際是組織管理的升華或者沉淀物，它是組織管理的結(jié)果，但又是組織管理的開端，就是這么微妙。

下面我再對(duì)這5個(gè)C逐一進(jìn)行解釋。  

｜ 組織結(jié)構(gòu)（Construct）

我們創(chuàng)造出了各種各樣的組織結(jié)構(gòu)，不同的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織的目的、邊界，創(chuàng)造了自身的歸屬儀式。但是組織結(jié)構(gòu)的清晰并不一定是正向的，它也存在很大的負(fù)面效應(yīng)。

組織的負(fù)面效應(yīng)體現(xiàn)在兩個(gè)點(diǎn)上，首先一旦成立了組織，所有組織成員一定服從的是這個(gè)小組織的利益，所以一個(gè)公司組織層級(jí)越多，你會(huì)發(fā)現(xiàn)各種小組織利益就越明顯，而整個(gè)公司的利益反倒不見。其次，組織變多了以后一定會(huì)形成部門墻，從而阻礙了跨組織的合作。

怎么改變組織的負(fù)面效應(yīng)，有兩個(gè)方法：

第一個(gè)辦法是拉近組織與終極目的的距離。什么是組織的終極目的，就是客戶成功呀。我們一切業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)、企業(yè)的使命，都應(yīng)該是讓客戶成功。只有客戶成功了，你的業(yè)務(wù)才有可能變好。所以我們要做到以客戶為中心，要做到整個(gè)組織貼近客戶，靠近前線。這樣在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候，應(yīng)該把更多的員工推向業(yè)務(wù)端，推向前線。

第二個(gè)辦法是打破邊界。組織有各種邊界，上下垂直的邊界，橫向水平的邊界，與外界的邊界，這些邊界都要打破。上下更加扁平，左右之間穿行自由更好合作，對(duì)外的邊界也打破，更加敏捷，促進(jìn)業(yè)務(wù)合作或洗牌。

我這里給大家舉的幾個(gè)例子，阿米巴、扁平化、中臺(tái)組織、流程型組織其實(shí)都是從這兩個(gè)方面運(yùn)作。它們要么是讓員工前線化，促進(jìn)員工與業(yè)務(wù)、客戶的連接，要么就是在摧毀傳統(tǒng)的邊界，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)和人員溝通模式。

｜ 組織共識(shí)（Consensus）

組織共識(shí)解決的是一致性的問題，我把組織內(nèi)部的共識(shí)分成四個(gè)方面：

1、宏觀共識(shí)。這個(gè)指的其實(shí)就是使命愿景價(jià)值觀的價(jià)值，當(dāng)企業(yè)擁有這些內(nèi)容且能夠獲得認(rèn)同，就在宏觀層面上解決了基礎(chǔ)邏輯的一致性，大家知道了整體的方向一致性，就獲得了一些底層的共識(shí)。

2、目標(biāo)共識(shí)。目標(biāo)是指具體做事的方向。很多人說我們公司是有戰(zhàn)略的，但要命的是戰(zhàn)略很難變成員工個(gè)人的目標(biāo)，這個(gè)很多公司都存在脫節(jié)的現(xiàn)象。

公司高層做好戰(zhàn)略，但是沒有分解或演繹，基層的員工和組織按照自己的慣性或者想法去規(guī)劃目標(biāo)，最終依然是上下脫節(jié)，這樣對(duì)于目標(biāo)共識(shí)就是失敗的。只有把整個(gè)公司的戰(zhàn)略變成人人目標(biāo)，才能真正做到目標(biāo)共識(shí)。

3、過程共識(shí)。目標(biāo)共識(shí)解決了方向，但方向不是一步達(dá)成的，終歸是有一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，如果沒有共識(shí)，也會(huì)引起不必要的爭(zhēng)論。這里的共識(shí)，更多的是指清晰，對(duì)于到了哪里，下一步往哪里走能更清楚的知道。

所以我推薦大家用OKR。這個(gè)工具現(xiàn)在很熱，也有不少中國(guó)公司在用。但是實(shí)際上中國(guó)人在用的時(shí)候都做出了“有中國(guó)特色的OKR”，喪失了很多原初的特性。但用OKR這個(gè)工具做過程管理卻是非常好的，我們可以把目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行階段性的對(duì)齊，從而對(duì)于過程的清晰和目標(biāo)的達(dá)成有著不一樣的價(jià)值。

4、微觀共識(shí)。這里其實(shí)就是所謂的工作方法論，如果把員工與員工之間，以及員工與工作之間的際遇理解為接口，那微觀共識(shí)就是為這個(gè)接口提出一種標(biāo)準(zhǔn)的方法論，包括語言、行為、規(guī)范、流程等等。

你可以想象，沒有這種接口方法論，員工與員工之間可能會(huì)出現(xiàn)各種理解的偏差。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，以開會(huì)來說，這是一種工作中的際遇。但如果我們?nèi)鄙僖粋€(gè)關(guān)于開會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)，可能大家會(huì)東說一句，西說一句，左伸一腿，右伸一拳，討論起來火熱，冷靜下來一無達(dá)成。

｜ 組織連接（Connect）

關(guān)于組織連接有個(gè)基本的邏輯：連接促進(jìn)協(xié)作。

但是有人會(huì)有疑義了，我們跟經(jīng)常打交道的同事，天天在一起“連接”著，但是有的時(shí)候并沒有協(xié)作，而是產(chǎn)生了部門墻呀?？梢?，連接也不一定產(chǎn)生協(xié)作，甚至有可能產(chǎn)生反協(xié)作。

這是對(duì)的。連接的確不一定產(chǎn)生協(xié)作，但是不連接肯定是不會(huì)協(xié)作的。

所以，我說連接能夠促進(jìn)協(xié)作，這里面應(yīng)該還有一個(gè)中間變量。我認(rèn)為這個(gè)中間變量是：“信任”。

也就是說，連接如果能夠促進(jìn)信任的話，那就一定能夠帶來彼此的協(xié)作。我們可以回憶一下自己過去的合作，是不是如果我們相信彼此，我們才會(huì)有更好的合作。而那些之所以鬧崩了的協(xié)作，往往都是不再信任，認(rèn)為彼此從屬不同的利益，相互矛盾。

但問題又來了，好像連接也不一定產(chǎn)生信任呀。是的，所以從連接到信任之間也需要一定的條件。并不是真的連接多了，信任就會(huì)自然而然就來了。這些條件包括：

1、平等、尊重的感覺。連接中越能感受到平等和尊重，越有可能產(chǎn)生信任。

2、互惠、反饋的可能。連接中越有可能得到反饋和互惠，越有可能產(chǎn)生信任。

3、情感投入。連接中投入的情感越多，越有可能產(chǎn)生信任。

4、共同的體驗(yàn)。連接中越是經(jīng)歷過共同的體驗(yàn)，越有可能產(chǎn)生信任。

以上概括起來就是，能促進(jìn)信任的連接是在平等和互惠的條件下，投入情感和創(chuàng)造共同體驗(yàn)的連接。

所以對(duì)于這一點(diǎn)，我們要促進(jìn)協(xié)作的最好辦法就是：增加連接，以及增加能促進(jìn)信任的連接。

增加連接的方法有很多，比如組織重組、矩陣組織/網(wǎng)絡(luò)組織、流程重組、開放辦公室、溝通會(huì)議等；增加能夠促進(jìn)信任的連接的方法也有很多，比如文化實(shí)踐、實(shí)踐社區(qū)/知識(shí)社團(tuán)、專題目標(biāo)、群策群力、認(rèn)可計(jì)劃等。時(shí)間有限，對(duì)于這些活動(dòng)如何展開，就不詳細(xì)解釋了。

｜ 關(guān)鍵干部（Core Carder）

我把關(guān)鍵干部比喻為組織的發(fā)動(dòng)機(jī)。

真正讓整個(gè)組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來的就是關(guān)鍵干部，包括一些核心的員工，他們承擔(dān)了以下職能和價(jià)值，完全跟一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)是差不多的意思。

啟動(dòng)。啟動(dòng)并牽引整個(gè)組織朝著預(yù)設(shè)的共識(shí)和目標(biāo)前進(jìn)。人組合在一起還只是一盤散沙，需要有一股力量，把人的組合形成有效的力量，去設(shè)定目標(biāo)，形成共識(shí)，開啟行動(dòng)，這是關(guān)鍵干部的首要任務(wù)。

入軌。組織的行動(dòng)一定有正道和非正道的區(qū)分，符合自己的定性和利益的軌道才是正確的軌道，而不符合自己的目標(biāo)和方向的就是非正道。關(guān)鍵干部要在組織運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，時(shí)刻確保組織是在正道中，對(duì)于越軌的行為及時(shí)糾正。

破障。當(dāng)然，所有的正道也不是一帆風(fēng)順的，也總是會(huì)遇到各種障礙和攔路石的。這個(gè)時(shí)候能夠沖鋒在前，為企業(yè)破障清淤的也必然是關(guān)鍵干部。要敢于拆掉一切不需要的墻和流程，這是勇氣。

加油。最后關(guān)鍵干部不僅僅是一種業(yè)務(wù)上的努力，他們也將發(fā)揮精神上對(duì)于組織的價(jià)值。當(dāng)組織遭遇困境，當(dāng)組織需要鼓舞，當(dāng)組織士氣困厄，當(dāng)組織頑強(qiáng)求生，所有這些時(shí)候，我們都需要關(guān)鍵干部承擔(dān)最堅(jiān)強(qiáng)的支持者的角色，加油打氣，扛大纛在前。不管是用機(jī)制還是魅力，能夠讓員工跟著你干，這就是關(guān)鍵干部的價(jià)值。

｜ 企業(yè)文化（Culture）

前面我已經(jīng)對(duì)企業(yè)文化下了定義，是從員工行為中抽離出來的共同因子。這種因子是生成性的，也就是說它不是先天的，而是一個(gè)企業(yè)一步步打造出來的。但是如何打造企業(yè)文化呢？抓手是什么？

我的理解打造企業(yè)文化的抓手是企業(yè)文化的活動(dòng)。活動(dòng)是HR擅長(zhǎng)的，但做完這個(gè)活動(dòng)是不是代表企業(yè)文化就建立起來，這背后的邏輯是什么？

我這里有一個(gè)基本的公式，即Activity-Active-Act。

活動(dòng)（Activity）在前，但活動(dòng)的背后一定要有一個(gè)隱含的邏輯，這個(gè)隱含的邏輯在活動(dòng)中被激發(fā)（Active），當(dāng)這種邏輯被激發(fā)的次數(shù)越多，就慢慢地會(huì)變成員工的行為（Act）。

舉個(gè)例子，我們公司企業(yè)文化有一條價(jià)值觀叫“有野心”。有野心這個(gè)東西怎么去做活動(dòng)設(shè)計(jì)呢？

后來我們想到有一個(gè)東西可以改變，就是對(duì)員工的晉升設(shè)計(jì)。以前員工的晉升由他的主管提報(bào)，這也沒錯(cuò)，晉升是對(duì)員工的成績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)。為了讓員工能夠有野心，我們把員工的晉升改成員工自我提報(bào)。不再有主管去幫你提報(bào)晉升了，你能不能得到晉升首先是跟你自己的想法有關(guān)。

這是一項(xiàng)人力資源的活動(dòng)，但個(gè)活動(dòng)背后的邏輯是什么？它是要激發(fā)一種自己去爭(zhēng)取更高崗位的邏輯，至于能不能晉升，我們就按規(guī)則去答辯去評(píng)判。而當(dāng)這個(gè)邏輯能夠被激發(fā)之后，他才會(huì)讓員工產(chǎn)生更多的行動(dòng)。因?yàn)樵O(shè)定了一些基礎(chǔ)的規(guī)則，很多員工會(huì)經(jīng)常找我們說，我這個(gè)積分不夠，能不能晉升？我剛開始還生氣，后來覺得不對(duì)，這是他的野心已經(jīng)被激發(fā)了，應(yīng)該鼓勵(lì)他。

07/

人的管理：“五量管理法”

接下來，我們?cè)僦v一下人的管理。

人的管理是我們HR工作的日常，從招聘，到培訓(xùn)，到晉升，到發(fā)展，到留任，所有的人力資源流程基本上都是貫穿于單個(gè)的人。多數(shù)時(shí)候，或者在大多數(shù)的HR眼里，我們看見的都是一個(gè)個(gè)的個(gè)體。

那如何做好基礎(chǔ)的人力資源管理，我有一個(gè)“五量”的模型。

在處理人的時(shí)候，有五個(gè)“量”非常重要，它們是：數(shù)量、質(zhì)量、能量、度量、當(dāng)量。甚至可以說，HR的基礎(chǔ)工作都是圍繞這五個(gè)量開展的。

第一，數(shù)量。

數(shù)量，就是要及時(shí)滿足用人單位的需求。這甚至成為HR作為一門職業(yè)合法性的基礎(chǔ)，大量老板的抱怨都在于我的HR沒有能夠及時(shí)為我招到員工。

這個(gè)沖突的核心就在于HR理解的招聘是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的流程，而業(yè)務(wù)部門的期望是HR應(yīng)該是開了一個(gè)“出售”員工的商店，可以直接去“提貨”。所以我們要在努力降低業(yè)務(wù)部門期望的同時(shí)，還應(yīng)該想方設(shè)法提升招聘的速度。

第二，質(zhì)量。

一旦招聘的速度得到滿足，下一個(gè)被抱怨的就是招聘的質(zhì)量。質(zhì)量，簡(jiǎn)單來說就是員工的勝任力。

很多HR抱怨，員工質(zhì)量這個(gè)東西往往成為業(yè)務(wù)部門拿捏的軟肋。業(yè)務(wù)部門做得好，沒人會(huì)說這是因?yàn)镠R招聘做得好；但一旦業(yè)務(wù)部門做得差，往往需要HR來背鍋，不是沒有招到人，就是沒有招到合適的人。

當(dāng)然了，面對(duì)這樣的事情，我們往往也只有呵呵一笑。但從HR的角度，設(shè)計(jì)好招聘流程，讓業(yè)務(wù)部門參與進(jìn)來，好的任職資格或勝任力的評(píng)估機(jī)制能夠幫我們一些忙。

第三，能量。

能量，就是要提升人才的敬業(yè)度，它拿來評(píng)估員工是否真的愿意為這家公司盡心盡力。一個(gè)部門，即使員工數(shù)量夠了，員工質(zhì)量是杠杠的，但是員工普遍對(duì)組織缺乏認(rèn)同，對(duì)工作缺乏敬業(yè)，人在其位心不在其位的話，不可能會(huì)有多大的產(chǎn)出。

通常我認(rèn)為這是組織消耗的能量超過了組織激勵(lì)的能量，企業(yè)需要仔細(xì)盤查究竟是什么原因?qū)е聠T工的負(fù)能量。畢竟，負(fù)能量的員工存在不但于事無補(bǔ)，還會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)的性能。

第四，度量。

“度量”是我自己創(chuàng)造的一個(gè)詞，簡(jiǎn)單來說就是一個(gè)優(yōu)秀員工與企業(yè)文化的融合度。假設(shè)一個(gè)企業(yè)前三者都具備了，那么這個(gè)企業(yè)就具備了人才的供給池。但是如果不提升人才對(duì)企業(yè)文化的接受度，這里面有可能會(huì)產(chǎn)生別樣的企業(yè)困境。

一個(gè)人越有質(zhì)量，越有能量，如果沒有度量，往往成為HR和老板手中最棘手的事。左手是將才，右手是文化，HR兩面不是人，既要遵守公司的企業(yè)文化，又要留住核心的人才，這種頭疼可能只有處理過的人才有感受。所以，我覺得HR招聘的時(shí)候就要考慮度量的問題。

最后一個(gè)是“當(dāng)量”。

也就是提升人才密度。最近兩年，《奈飛企業(yè)文化手冊(cè)》這本書很多人都看過了，看完給我最大的印象就是一切要以人才密度為前提，才會(huì)有他們推動(dòng)各種“奇葩”政策的果敢和勇氣。當(dāng)量是最后的，它是“數(shù)量+質(zhì)量+能量+度量”的結(jié)果。這也是人才管理的至高境界。

08/

時(shí)間管理方法論：X-Y-Z

最后我們談時(shí)間管理的方法論，我把時(shí)間管理分成三種：

第一種X模式，精益時(shí)間管理。這種時(shí)間管理就是每一分鐘每一秒都要讓你產(chǎn)出，能夠通過儀器、工具、算法將工作進(jìn)行精細(xì)化的管理，從而讓單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出最大化。這種模式來源于一百年前的科學(xué)管理理論。當(dāng)時(shí)的泰勒通過標(biāo)準(zhǔn)化和精益化，大幅提高了工人的生產(chǎn)和裝配效率。

第二種Y模式，時(shí)間合規(guī)管理。當(dāng)人際關(guān)系學(xué)派伴隨著對(duì)科學(xué)管理理論的批判橫空而出的時(shí)候，人們對(duì)于時(shí)間的異化批判也愈演愈烈。畢竟泰勒一方面享受作為成功管理理念推動(dòng)者的榮光的同時(shí)，也遭受普通勞動(dòng)者的惡言諷語。

時(shí)間管理一度從精益的時(shí)間管理變成了更加冠冕堂皇的時(shí)間合規(guī)管理。政治家和決策者制定了標(biāo)準(zhǔn)的工作時(shí)間制，而企業(yè)則需要遵守這樣的規(guī)范。這種模式一直到現(xiàn)在維持下來，甚至一部勞動(dòng)關(guān)系的法律，多數(shù)條文都是對(duì)于時(shí)間管理的規(guī)范。

第三種Z模式，不管理時(shí)間。這個(gè)新的模式是伴隨著Z世代的新青年走上工作崗位后逐漸成型的，簡(jiǎn)單來說就是不去對(duì)時(shí)間進(jìn)行管理。當(dāng)然不去管理，不是指沒有，而是指對(duì)員工充分信任，由員工自己去管理自己的時(shí)間。而企業(yè)對(duì)于員工則不用打卡不用考勤。

時(shí)間管理的三種模式，代表了三種不同的時(shí)間管理理論。它們的生成有一定的序貫性，但卻不是逐一替代關(guān)系。每一種時(shí)間管理模式并沒有消滅前一種模式，所以到了當(dāng)前這個(gè)社會(huì)，它們不但共生，而且因?yàn)樽詈诵牡墓芾砝砟畈煌?，每一種時(shí)間管理的方法論背后又衍生了兩種截然相反的亞型。

｜ 精益時(shí)間管理：從壓榨和剝削到包容和體面

相較于一百年前，精益時(shí)間管理獲得了新的場(chǎng)景。過去的工作場(chǎng)景是以崗位為基礎(chǔ)的，因?yàn)橛辛斯ぷ鳎陀辛藣徫唬缓筮@個(gè)崗位上要放一個(gè)人，這就是傳統(tǒng)的工作模式。但是在當(dāng)下和未來的很多場(chǎng)景下，這個(gè)邏輯會(huì)被顛覆。

因?yàn)橛胁簧俚墓ぷ饕呀?jīng)不再是以崗位為場(chǎng)景，而是以任務(wù)為場(chǎng)景了。以崗位為場(chǎng)景，必然綁定著一個(gè)人。而綁定一個(gè)人就必定綁定著他的時(shí)間和空間，這時(shí)候最小的時(shí)間單位往往是很長(zhǎng)的，最少也得是月吧。因?yàn)槟阆胂?，如果一個(gè)崗位不到一個(gè)月就換一個(gè)人，這個(gè)崗位一定很糟糕，畢竟學(xué)習(xí)曲線擺在那里。所以這就是為什么傳統(tǒng)企業(yè)都需要控制離職率的原因。

但是一旦換成任務(wù)為場(chǎng)景，這種顆?；蜁?huì)非常小，已經(jīng)不關(guān)心后面的人是誰，而只要有人去把這個(gè)任務(wù)執(zhí)行了就可以。注意，這個(gè)時(shí)候根本就沒有學(xué)習(xí)曲線了，都是簡(jiǎn)單的指令。那么這個(gè)時(shí)候，時(shí)間的最小單位可能變成小時(shí)，甚至是分鐘了。

我們也就從傳統(tǒng)的“工作-崗位-人”模式切換到“工作-任務(wù)-時(shí)間”模式。

這就是我們當(dāng)下的零工經(jīng)濟(jì)或者說靈活用工的范式。比如送外賣的，他們接到的是一個(gè)個(gè)任務(wù)，大容量的工作被非常顆?；那懈畛晒ぷ魅蝿?wù)的零件，外賣員工自己搶單，貢獻(xiàn)自己的時(shí)間就可以了。

這種工作模式的核心邏輯一定是精益時(shí)間管理，或者至少某一些形態(tài)就是精益時(shí)間管理。但這種時(shí)間的精益管理，相比于過去，驅(qū)動(dòng)力變了，人工智能替代了規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，成為引導(dǎo)工作任務(wù)進(jìn)行精細(xì)化管理的最強(qiáng)動(dòng)力。

我們公司是做勞動(dòng)力管理的，我們有個(gè)“靈魂三問”的模型：需要多少人，來了多少人，干得怎么樣，講得是我們做勞動(dòng)力管理的三個(gè)核心內(nèi)容。

當(dāng)變成時(shí)間管理和零工經(jīng)濟(jì)以后，“靈魂三問”還在，只不過變成了：需要多少時(shí)間，有多少時(shí)間在投入，單位效率如何。你看，勞動(dòng)力管理也隨著時(shí)代的變化在變化。

既然時(shí)間可以能夠用算法和人工智能進(jìn)行精細(xì)化的管理，甚至以小時(shí)和分鐘為最基礎(chǔ)的單位，那么所謂的精益時(shí)間管理一定會(huì)異化成壓迫和壓榨。

如果說一百多年前卓別林《摩根時(shí)代》中流水線工人痛苦地?cái)Q螺絲的場(chǎng)景說明人被困在產(chǎn)線中，一百年后，其實(shí)情況也一樣。

我們一樣還有困在產(chǎn)線的工人，但我們還多了一群被困于算法的外賣員、快遞員。去年，當(dāng)揭露這種惡劣時(shí)間管理的《外賣騎手,困在系統(tǒng)里》文章發(fā)酵后，全國(guó)人民一致聲討。

所以如果我們有這種系統(tǒng)，如果我們的時(shí)間管理也是這種壓榨和剝削，那它一定不是社會(huì)主義所需要的。

未來的精益時(shí)間管理，或者說真正的精益時(shí)間管理，應(yīng)該正好相反。當(dāng)我們了解到算法的邊界，其實(shí)我們應(yīng)該做到的是讓系統(tǒng)更加包容和體面。

2019年，組織發(fā)展協(xié)會(huì)（OD Network）評(píng)選了當(dāng)年度最有價(jià)值的OD文章，文章標(biāo)題是《AI*I=AI平方，將包容算法納入AI是當(dāng)前OD最緊迫的任務(wù)》。AI是人工智能，I是包容（inclusion），包容算法就是要反算法歧視。這也是未來勞動(dòng)力管理的核心要義。

｜ 時(shí)間合規(guī)管理：為了合規(guī)還是為了違規(guī)？

我們梳理了很多的關(guān)于勞動(dòng)者工作的時(shí)間規(guī)則。雖然有這么多的時(shí)間規(guī)范在約束著，但我們發(fā)現(xiàn)即使是時(shí)間合規(guī)管理也存在兩種不同的動(dòng)機(jī)。

一種是知道了，所以我們應(yīng)該要好好的合規(guī)。還有一種是知道了，所以我們要想法設(shè)法的違規(guī)，怎么讓違規(guī)做的更加悄無聲息。

之前有個(gè)朋友給我打電話，說他們老板要求六天工作制，問能不能找到政策來支持。我那朋友說這很難，他們老板說那我不管理，你就是要從政策上幫我找到不違規(guī)的方法。你看，HR是不是太難。如果說合規(guī)是為了違規(guī)，這豈不是個(gè)悖論。

｜ 不管理時(shí)間：惡劣時(shí)間管理與時(shí)間管理技能

最后一種“不管理時(shí)間”也分成了兩種，一種就是996，惡劣時(shí)間管理的典型。這種不管理時(shí)間實(shí)質(zhì)是為了更好地操弄時(shí)間，從而達(dá)到惡劣地侵犯員工時(shí)間的目的。但另外一種不管理時(shí)間，卻是多數(shù)企業(yè)在做的。

真的人性化，是真的相信員工，是真的從員工的需求出發(fā)。企業(yè)會(huì)通過時(shí)間管理技能的培訓(xùn)，幫助員工提升自己的時(shí)間管理效能。

雖然這背后也是效率論，但是在過程中去做到溫和且尊重。

09/

以時(shí)間為起點(diǎn)和新的人力資源管理范式

在我所構(gòu)建的組織、人和時(shí)間的HR三維格局中，時(shí)間是基礎(chǔ)。

對(duì)于一個(gè)公司來說，其對(duì)于時(shí)間的態(tài)度決定了他的人才發(fā)展和組織發(fā)展，這也就存在了往左走還是往右走的問題。

當(dāng)公司是壓榨式的精益時(shí)間管理，當(dāng)公司是為了違規(guī)而合規(guī)，當(dāng)公司采用惡劣的時(shí)間管理，那么公司所經(jīng)歷的一定是抱怨的員工，并最終導(dǎo)致的是漿糊式組織。也就是說這樣的組織是經(jīng)歷不起風(fēng)雨摧殘的，人心不齊，組織就沒有堅(jiān)強(qiáng)的基石。而且反過來，這樣的組織形態(tài)又會(huì)讓企業(yè)更加堅(jiān)定的去對(duì)員工的時(shí)間進(jìn)行剝削和壓榨。

而當(dāng)公司采用包容式的精益時(shí)間管理、合規(guī)化的時(shí)間管理，并愿意通過提升時(shí)間管理技能來提升時(shí)間效率，那么換來的非常有可能是發(fā)展的員工和健康的組織，從而會(huì)走向正向的循環(huán)。

向左走還是向右走，這是由企業(yè)的基因和領(lǐng)導(dǎo)人的觀念所決定的。只有真正包容、體面、關(guān)懷、有善心的時(shí)間管理才會(huì)給企業(yè)帶來真正的價(jià)值。

人力資源也是在由時(shí)間、人和組織所構(gòu)成三維格局中，淘沙瀝金。

從關(guān)注最基礎(chǔ)的時(shí)間單位，到每一個(gè)有想法的個(gè)人，到獨(dú)具特性的組織，我們?yōu)槠髽I(yè)的健康、發(fā)展和效能構(gòu)畫藍(lán)圖，籌謀劃策。新的時(shí)代，也呼喚新的人力資源范式，而這種新的范式必然是以人為本的，而它最核心的體現(xiàn)就在對(duì)于時(shí)間的觀念之中。

所以，作為人力資源管理工作者，我們應(yīng)該把以人為本的理念體現(xiàn)在對(duì)于時(shí)間的態(tài)度里，并將其一致性地貫通于對(duì)于人和組織的管理，只有這樣人力資源三角不管是在結(jié)構(gòu)還是在基石上都是穩(wěn)固的。

謝謝大家。