勝任力模型是時(shí)下人力資源管理領(lǐng)域最炙手可熱的模型，也是最尋常的話題，基本上稍有規(guī)模的企業(yè)都已經(jīng)建立或準(zhǔn)備建立本組織的勝任力模型，幾乎所有人力資源咨詢機(jī)構(gòu)都開(kāi)展勝任力相關(guān)業(yè)務(wù)。

但是勝任力模型在企業(yè)中構(gòu)建和推廣過(guò)程并不一帆風(fēng)順。

有的企業(yè)建模是高層領(lǐng)導(dǎo)者的“自嗨”，既沒(méi)有接地氣的分析調(diào)研，也無(wú)法贏得群眾的認(rèn)可；有的企業(yè)投入大量成本建好模型、“上了墻”，似乎完成了任務(wù)，再不談應(yīng)用；還有的企業(yè)倉(cāng)促建模，卻在使用的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)困難重重，再回頭整改，勞民傷財(cái)不說(shuō)，還留給用人部門滿頭的問(wèn)號(hào)。

在一系列挑戰(zhàn)和潮流之中，關(guān)于勝任力存在著很多認(rèn)識(shí)上的分歧和爭(zhēng)論，反映在討論中，是VUCA時(shí)代還需要構(gòu)建勝任力模型嗎；反映在實(shí)踐中，就是在勝任力建模和應(yīng)用的誤讀和使用。

本文結(jié)合筆者在勝任力模型構(gòu)建的實(shí)踐，嘗試對(duì)勝任力概念中和構(gòu)建的基本邏輯闡釋和澄清，并就一些重要問(wèn)題談?wù)効捶ê陀^點(diǎn)，與大家交流探討。

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勝任力的起源：美國(guó)國(guó)務(wù)院選不出合適的外交官

勝任力，又叫能力素質(zhì)，是指在特定企業(yè)的環(huán)境中，驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的、可預(yù)測(cè)、可測(cè)量的各種個(gè)性特征的集合。

最早關(guān)于勝任力模型的運(yùn)用，可能要從20世紀(jì)初說(shuō)起。

“科學(xué)管理之父”泰勒（Taylor，F(xiàn). W.）所進(jìn)行的“時(shí)間動(dòng)作研究”（time and motion study）被譽(yù)為“管理勝任力運(yùn)動(dòng)”。泰勒認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀工人與較差工人在完成他們工作時(shí)的差異，希望助力于企業(yè)的高效之旅。

之后，美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭，以及羅伯特·懷特（Robert White）等一系列心理學(xué)家發(fā)表的研究都提及到“勝任力”的概念。

直到1973年，美國(guó)麥克利蘭博士首次公開(kāi)提出在判斷個(gè)人能力（與崗位的匹配度）時(shí)，應(yīng)該以勝任力測(cè)評(píng)取代單一的智力測(cè)評(píng)。

這項(xiàng)研究與美國(guó)國(guó)務(wù)院選人相關(guān)。

事實(shí)上，美國(guó)國(guó)務(wù)院遇到的難題跟我們今天很多HR工作者遇到的問(wèn)題是相似的，那就是：如果傳統(tǒng)的知識(shí)考試或能力測(cè)驗(yàn)無(wú)法有效預(yù)測(cè)工作績(jī)效，那么到底有什么方法可以替代？

麥克利蘭和同事采取了一種全新的思路來(lái)進(jìn)行研究，并發(fā)表了《測(cè)量勝任力而非智力》文章，對(duì)以往智力和能力傾向測(cè)驗(yàn)進(jìn)行了批評(píng)，提出用測(cè)量勝任力來(lái)替代傳統(tǒng)智力測(cè)驗(yàn)的觀點(diǎn)。

在麥克利蘭最初的分析框架中，勝任力是一個(gè)統(tǒng)合的概念，是“與工作績(jī)效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識(shí)、技能、能力、特質(zhì)或動(dòng)機(jī)”(McClelland, 1973)。

這很容易便讓我們想到今天的冰山模型。

之后大量研究表明，除了知識(shí)和技能這些外顯因素外，諸如“成就動(dòng)機(jī)”、“人際理解”、“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”、“影響能力”等一些可稱為能力素質(zhì)的內(nèi)在因素，對(duì)做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)起著更為重要的作用。

02/

3種常見(jiàn)的建模理論

勝任力的概念和模型發(fā)展至今，我們知道或是看見(jiàn)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止冰山模型了，各派學(xué)者或是咨詢公司都在創(chuàng)造自己的模型，已經(jīng)到了眼花繚亂的地步。

現(xiàn)在的問(wèn)題是，如何理解、選擇和利用好它們？本文中筆者僅就企業(yè)常用的3種進(jìn)行解讀。

1）按經(jīng)典理論建模

第一種是根據(jù)勝任力模型的經(jīng)典理論而構(gòu)建的勝任力模型。按照經(jīng)典理論，勝任力（個(gè)性特征而不是能力）具體包括知識(shí)、技能、自我概念（態(tài)度、價(jià)值觀、自我形象等）、人格特質(zhì)（性格特征）、動(dòng)機(jī)（內(nèi)驅(qū)力）等。

2）簡(jiǎn)化模型

有的企業(yè)對(duì)經(jīng)典的勝任力模型進(jìn)行簡(jiǎn)化或概括，將上述個(gè)性特征劃分為知識(shí)、能力/技能、職業(yè)素養(yǎng)（自我概念、人格特質(zhì)、動(dòng)機(jī)）。這種簡(jiǎn)化模型，其實(shí)只是簡(jiǎn)化了模型的框架，其實(shí)質(zhì)內(nèi)容依然很豐富。

3）根據(jù)適用范圍建模

通常，企業(yè)根據(jù)實(shí)踐需要，會(huì)按照適用范圍，將能力素質(zhì)劃分為核心勝任力、通用勝任力和專業(yè)勝任力。從本質(zhì)上講，核心勝任力也屬于通用勝任力的范疇。

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建一個(gè)有用的勝任力模型，先做好這6步

1）選定建模對(duì)象—職位

根據(jù)行業(yè)、企業(yè)的特點(diǎn)和需要，選定需構(gòu)建勝任力模型的目標(biāo)職位（崗位），有針對(duì)性地構(gòu)建勝任力模型。

企業(yè)在選定目標(biāo)崗位時(shí)，不必追求一步到位，可根據(jù)建模工作的緊迫性和實(shí)際需要，先對(duì)部分重要或關(guān)鍵崗位構(gòu)建勝任力模型，然后分階段逐步覆蓋其他崗位。

企業(yè)構(gòu)建勝任力模型時(shí)也不必覆蓋所有崗位，對(duì)有些從事簡(jiǎn)單重復(fù)性工作的崗位建模的價(jià)值并不大。企業(yè)企圖一勞永逸，往往會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，提高成本，有時(shí)甚至可能導(dǎo)致勝任力模型項(xiàng)目中途夭折。

2）選擇績(jī)優(yōu)人員

選擇每類崗位績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的人員作為勝任力模型建模的重點(diǎn)研究對(duì)象，通過(guò)識(shí)別績(jī)優(yōu)人員所具備的知識(shí)、技能、職業(yè)素養(yǎng)，構(gòu)建勝任力模型。

完善、有效且運(yùn)作良好的績(jī)效管理體系，是企業(yè)選擇績(jī)優(yōu)人員的重要基礎(chǔ)。

我們構(gòu)建勝任力模型，就是為了探究產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效所需要的能力素質(zhì)。如果我們不能對(duì)何為優(yōu)秀績(jī)效、誰(shuí)是績(jī)優(yōu)人員做出準(zhǔn)確判斷，就無(wú)法構(gòu)建有實(shí)用價(jià)值的勝任力模型。企業(yè)績(jī)效管理體系可以幫助我們建立績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，從而選擇績(jī)優(yōu)人員。

如果企業(yè)的績(jī)效管理體系并不完善，至少應(yīng)該開(kāi)發(fā)出一套針對(duì)目標(biāo)崗位的績(jī)效評(píng)估工具，對(duì)目標(biāo)崗位的任職人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，以便建立績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。

3）收集、整理數(shù)據(jù)信息

收集、整理數(shù)據(jù)信息是構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的核心工作。

一般通過(guò)行為事件訪談法、專家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、標(biāo)桿借鑒、資料研讀等方式來(lái)獲取樣本組有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，并將獲得的信息與資料進(jìn)行歸類和整理。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，選擇采用何種方式獲取有關(guān)勝任特征的基本信息。

收集、整理信息的工作量較大，專業(yè)性要求也很強(qiáng)。

這一步非常關(guān)鍵，充分的信息收集與整理直接決定能否有效提煉出勝任力特質(zhì)。

財(cái)力雄厚的企業(yè)可以外聘咨詢顧問(wèn)介入勝任力模型構(gòu)建工作，咨詢顧問(wèn)一般既有很強(qiáng)的專業(yè)能力，也具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這會(huì)大大提高項(xiàng)目的成功率，讓企業(yè)少走很多彎路。

如果企業(yè)不愿請(qǐng)咨詢顧問(wèn)，可以成立由高管主導(dǎo)的勝任力項(xiàng)目推進(jìn)小組和內(nèi)部專家小組。

在項(xiàng)目初期做足工作，明確項(xiàng)目目的、召開(kāi)項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)、開(kāi)展項(xiàng)目宣導(dǎo)，從而統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，多召開(kāi)項(xiàng)目討論會(huì)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)會(huì)，通過(guò)專家小組頭腦風(fēng)暴、推導(dǎo)演繹等，或開(kāi)展行為事件訪談、問(wèn)卷調(diào)查等工作，充分收集信息。

4）提煉并定義崗位勝任力

首先，我們需要提煉并定義目標(biāo)崗位的勝任力

根據(jù)歸納整理的目標(biāo)崗位數(shù)據(jù)資料，對(duì)實(shí)際工作中員工的關(guān)鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過(guò)程或片斷進(jìn)行重點(diǎn)分析，發(fā)掘績(jī)效優(yōu)秀員工與績(jī)效一般員工在處理類似事件時(shí)的反應(yīng)及行為表現(xiàn)之間的差異，識(shí)別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的具有顯著區(qū)分性的能力素質(zhì)，并對(duì)識(shí)別出的能力素質(zhì)作出規(guī)范定義。

定義了目標(biāo)崗位勝任素質(zhì)的所有項(xiàng)目后，應(yīng)對(duì)各個(gè)素質(zhì)項(xiàng)目進(jìn)行等級(jí)劃分，并對(duì)不同的素質(zhì)等級(jí)作出行為描述。

其次，在提煉和定義崗位勝任力時(shí)，需注意對(duì)核心勝任力和通用勝任力的提煉和定義。

核心勝任力的定義和描述是適用于所有崗位的，通用勝任力的定義和描述是適用于某類崗位或崗位序列的。

——核心勝任力的提煉與定義

企業(yè)可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，提煉出屬于本企業(yè)的核心勝任力，以實(shí)現(xiàn)在人才管理方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)的支撐。

核心勝任力提煉需滿足兩個(gè)基本條件：1、基于企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化高度相關(guān)；2、具有普遍適用性，是企業(yè)中每位員工都必須具備的能力。

核心勝任力的數(shù)量不宜過(guò)多，應(yīng)不超過(guò)10個(gè)，過(guò)多則容易喪失普遍適用性。

企業(yè)可對(duì)核心勝任力的行為表現(xiàn)進(jìn)行分級(jí)描述，以體現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)不同層級(jí)、不同崗位所需具備的核心勝任力的要求。核心勝任力分級(jí)建議分為三到五級(jí)進(jìn)行描述，例如：

以學(xué)習(xí)能力為例，通過(guò)閱讀、聽(tīng)講、研究、實(shí)踐等獲得知識(shí)或技能的能力。

——通用勝任力的提煉和定義

企業(yè)可針對(duì)某類崗位或崗位序列提煉出通用勝任力，以便于各崗位構(gòu)建勝任力模型時(shí)可以直接使用，同時(shí)也可避免企業(yè)內(nèi)對(duì)同一能力素質(zhì)出現(xiàn)不同的定義和描述。

通用勝任力的數(shù)量可不做嚴(yán)格限制，但也不宜過(guò)多。通用勝任力的提煉難以一次性完成，可在針對(duì)具體崗位構(gòu)建勝任力模型時(shí)不斷加以補(bǔ)充。

通用勝任力也應(yīng)分為3～5級(jí)進(jìn)行描述，以“溝通表達(dá)力”為例：

5）確立勝任力模型

結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境及目標(biāo)崗位在企業(yè)中的地位，將初步構(gòu)建的勝任素質(zhì)模型與企業(yè)、崗位、員工三者進(jìn)行匹配與平衡，構(gòu)建并不斷完善勝任素質(zhì)模型。

企業(yè)可從知識(shí)、能力/技能、職業(yè)素養(yǎng)三大方面構(gòu)建目標(biāo)崗位的勝任力模型，例如：

最終，我們需要根據(jù)勝任力模型的特征再次確認(rèn)勝任力模型是否真的“勝任”？勝任力模型的4個(gè)特征包括：

（1）與崗位績(jī)效有密切關(guān)系；

（2）與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性；

（3）是個(gè)體潛在的深層次特征；

（4）能夠區(qū)分業(yè)績(jī)優(yōu)秀者和一般者。

只有同時(shí)滿足這四個(gè)重要特征的，才認(rèn)為是勝任力。企業(yè)在初步完成勝任力模型建模后，應(yīng)依據(jù)這四個(gè)重要特征，對(duì)崗位勝任力模型進(jìn)行檢視，從而確立勝任力模型。

通過(guò)對(duì)崗位勝任力模型進(jìn)行檢視，企業(yè)可對(duì)某些大而全的勝任力模型進(jìn)行適度瘦身，剔除重要性偏低和不符合四大特征的能力素質(zhì)，以免今后應(yīng)用勝任力模型時(shí)工作量和難度過(guò)大。

需要注意的是，崗位勝任力模型的側(cè)重點(diǎn)在于內(nèi)在的能力和素質(zhì)，對(duì)于知識(shí)和技能這類外顯因素不可忽視，但也不能比重過(guò)大。

6）勝任力模型驗(yàn)證

對(duì)勝任力模型的驗(yàn)證，有助于企業(yè)不斷完善勝任力模型。勝任力模型的驗(yàn)證主要是效度驗(yàn)證，效度驗(yàn)證主要通過(guò)如下幾個(gè)方面

有很多企業(yè)在構(gòu)建勝任力模型時(shí)，做到第五步就草草收工了，以為勝任力模型構(gòu)建工作已經(jīng)圓滿結(jié)束了。待到在以后的工作中實(shí)際應(yīng)用勝任力模型時(shí)，遇到問(wèn)題（坑）了——?jiǎng)偃瘟δＰ偷男Ф炔桓?，甚至被質(zhì)疑了，才發(fā)現(xiàn)第六步“勝任力模型驗(yàn)證”工作是大有必要的。

除了要重視勝任力模型驗(yàn)證以外，企業(yè)還應(yīng)明白一個(gè)問(wèn)題。

就是勝任力模型的構(gòu)建實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)性的工作。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)通過(guò)實(shí)際應(yīng)用勝任力模型，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷修正勝任力模型，才能讓勝任力模型不斷臻于完善。

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勝任力模型的應(yīng)用

自20世紀(jì)70年代至今，勝任力模型已經(jīng)風(fēng)靡了半個(gè)世紀(jì)，目前仍然方興未艾。

這是因?yàn)閯偃瘟δＰ驮谌肆Y源管理中的應(yīng)用非常廣泛，幾乎各個(gè)模塊都會(huì)用到勝任力模型。勝任力模型可謂是人力資源管理的基石，它在崗位與人才之間有效地搭建了一座橋梁。

基于勝任力模型進(jìn)行人才招聘，可明確目標(biāo)崗位需要什么樣的人才，使招聘甄選有的放矢，極大地提高了招聘工作的信度，降低了招聘失敗率。

基于勝任力模型構(gòu)建員工的學(xué)習(xí)地圖，可使培訓(xùn)工作開(kāi)展得更加有效，更加體系化。通過(guò)基于勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)系統(tǒng)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)員工的不足，強(qiáng)化其優(yōu)勢(shì)并激發(fā)其潛能，進(jìn)而有針對(duì)性地培養(yǎng)他們的核心技能。

基于勝任力模型制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，通過(guò)對(duì)比績(jī)優(yōu)人員的能力素質(zhì)，有助于員工有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，有針對(duì)性地補(bǔ)足短板。

基于勝任素質(zhì)模型進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)，有利于員工提升自己的知識(shí)、技能/能力，有利于企業(yè)提升自身人力資源的素質(zhì)。它能為員工職業(yè)生涯鋪設(shè)多條通道，如技術(shù)型通道、管理類通道等，可以幫助員工提升核心專長(zhǎng)和技能。

基于勝任力模型開(kāi)展人才管理工作，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才的內(nèi)部復(fù)制和持續(xù)供應(yīng)。

例如，基于勝任力模型進(jìn)行人才盤點(diǎn)。通過(guò)勝任力測(cè)評(píng)，結(jié)合績(jī)效等評(píng)價(jià)維度，可以形成企業(yè)的人才九宮格，從而構(gòu)建企業(yè)的人才地圖。

再例如，基于勝任力模型進(jìn)行晉升選拔或開(kāi)展繼任計(jì)劃。晉升人選的選拔標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)計(jì)劃等都需要用到勝任力模型，干部繼任人選從入模到出模也需要用到勝任力模型