“軍團”在華為似乎成為了的一種文化。

2019年，余承東曾組織過一次消費者BG“軍團作戰(zhàn)”誓師大會，立下3年1000億美元、5年1500億美元的目標。另外，當前正快速發(fā)展的鴻蒙、歐拉等，華為內(nèi)部都有組織“松山湖會戰(zhàn)”、“歐拉會戰(zhàn)”等。

在華為“軍團”文化的影響下，筆者近日又重新研究了華為的管理文化，重讀了華為《人力資源管理綱要2.0》，對任總的今天的講話和華為的人力資源管理理念和更新的動機有了一些新的理解。

總的來說，華為一直都在強調(diào)在繼承中發(fā)展人力資源管理和組織管理工作，不斷完善人力資源管理核心理念。

圍繞華為的“人力資源的使命”、“人力資源自身隊伍的建設”和“組織運作和政策管控”三個方面，筆者結合最近的思考，與大家一起展開看看華為人力資源體系的自我革命。

01/

人力資源要使能業(yè)務的持續(xù)發(fā)展

“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務增值的目標”是華為一直在堅持的人才管理理念。

華為將人力資源管理的職責定位為：以業(yè)務為中心、打造領先的人才要素，激發(fā)組織活力，增強組織能力，以結果為導向，使能業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。

打造人才要素和激活組織僅僅是手段，使能業(yè)務發(fā)展才是人力資源管理的最終目的。

打造領先的人才要素

人才要素是公司所有生產(chǎn)要素中最具能動性、最具創(chuàng)造力的要素，公司的全球競爭力歸根到底是人才要素管理的領先性。

在人才管理機制方面，人力資源管理的任務就是讓內(nèi)部英才倍出、外部優(yōu)才匯聚，建設一支匹配業(yè)務、結構合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的專業(yè)人才隊伍。

要逐步形成了廣納天下英才、促進優(yōu)才涌現(xiàn)、鼓勵在崗鉆研、尊重人才但不遷就人才的人才管理機制，建設一支匹配業(yè)務、結構合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的人才隊伍，驅(qū)動華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。

激發(fā)組織活力，增強組織能力

任正非也指出，堅持努力奮斗的優(yōu)秀人才是華為價值創(chuàng)造之源，但是也不應忽略其它價值創(chuàng)造要素。

因此，人力資源體系必須開放學習、結合實際，從持續(xù)激發(fā)組織的生命活力、增強組織應對變化的組織能力出發(fā)，構建領先的管理思想，優(yōu)化和創(chuàng)造適應業(yè)務發(fā)展的人力資源政策，推動人力資源政策執(zhí)行，讓人力資源管理始終發(fā)揮公司發(fā)展和進化的核心驅(qū)動力?！?/p>

使能業(yè)務持續(xù)發(fā)展

華為在打造領先人才要素的同時，還要求人力資源管理體系要形成“以客戶為中心，以責任結果為導向”的組織文化、使能業(yè)務發(fā)展。

任正非曾在“決勝取決于信念，信念來自專注”的主題講話指出：“一切為了前線、一切為了業(yè)務服務、一切為了勝利”也許會成為變革時代的一個標志性口號。

我們要在10年內(nèi)實現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實行資源管理權與作戰(zhàn)指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優(yōu)秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策?！?/p>

在任正非的思想下，華為要求人力資源管理體系首先要形成以客戶為中心、以責任結果為導向的組織文化，促進人力資源管理工作重心下移、進一步了解并滿足業(yè)務需求，以終為始開展工作、以業(yè)務發(fā)展結果評價工作，更好地使能業(yè)務發(fā)展。

02/

人力資源隊伍要打開邊界

華為清楚地認識到，在明確人力資源管理的職責定位的基礎上，為了能夠更好地打造人才要素、使能業(yè)務發(fā)展，首先需要建設一支優(yōu)秀的人力資源管理團隊。

任正非說：“單純用水泥修房子是很脆弱的、風都能吹得倒，如果在水泥里加點沙子或石頭、就變成了堅硬的混凝土。”

企業(yè)也需要打造混凝土式的人力資源管理團隊，才能自我革命，才能在炮火中轉身，才能服務于業(yè)務。

打造混凝土式人力資源管理團隊

2018年，華為開始強調(diào)要打造優(yōu)秀的人力資源管理自身隊伍，多渠道、多方向地獲取內(nèi)外人才，構建理解業(yè)務、專業(yè)精深的混凝土式人力資源管理團隊，更好地為業(yè)務服務。

打造強大的人力資源隊伍，也要做好人員的外引內(nèi)進工作。

為了能夠更好地承擔起人力資源管理體系打造人才要素、使能業(yè)務發(fā)展的職責，華為要求人力資源管理隊伍不能封閉地自我循環(huán)、而是要打開邊界參與體系外的循環(huán)輪回。

任正非也特別對人力資源團隊的建設提出了要求：

HR要避免“燈下黑”，先改自己再改別人

華為在打造人力資源管理團隊的同時，還要求進一步用好人力資源管理政策、持續(xù)地激活人力資源管理團隊，促進華為的商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展。

華為強調(diào)打造激發(fā)的人力資源隊伍，首先要避免‘燈下黑’，使用好、激勵好、轉換提升好現(xiàn)有的隊伍。

要真正把公司破格提拔、給予機會等政策在人力資源隊伍中切實應用，堅決淘汰不合格的人員，用榜樣和案例的作用，激發(fā)隊伍的使命感和責任感和榮譽感。

可適當增加人員編制，促使現(xiàn)有人員進入業(yè)務作戰(zhàn)輪回循環(huán)，在將人力資源理念、模型和方法等賦能一線將士同時，加強自身對業(yè)務的理解，從而提升洞察問題、感知方向、識人辨才、分好激勵的工作能力?！?/p>

2019年，任正非要求華為的人力資源管理變革，首先要從人力資源管理體系自身的變革做起。

唯有先改造好自己、才有可能去改造好別人。

人力資源體系要率先自我革命

任正非提出，人力資源體系要率先自我革命，從而去團結所有人，形成公司的價值體系，帶動整個公司革命。

首先，人力資源內(nèi)部首先要加強基礎模板考核。

我們一定掌握好工具再去管理，例如學會用螺絲刀才去做電工；學會扳手才去做管道工；學會用錘子才能去做鉚工……人力資源干部、干部部的干部不會用模板，那就是只會喊口號。

其實，我們?nèi)肆Y源有很多好模板，所有HR都要學習，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我們掌握和應用的問題，不等于模板是錯誤的。

如果不掌握模板就去考評，純粹是糊涂官論糊涂事。

帶模板去幫助AT團隊去加強組織的激活、績效的考核、領袖的選拔、英雄的評選。HR是做基本測評，領導的面談、面試可以在此基礎上進行綜合測評。360度考核應該是找英雄，而不是總去找缺點。

其次，HR為業(yè)務服務，是業(yè)務部門的助手，必須要理解所服務的業(yè)務特點和實操場景。

翻譯部為了自己翻譯得更準確，周末就去東莞裝機實習，所以能聽懂別人的技術語言。

人力資源為什么不能走到這一步呢？

我去海外代表處調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)HR都沒去過站點，周末也沒去過。

關起門來HR有什么價值呢？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎么能新生呢？

HR必須在‘炮火’中轉身，成為助力業(yè)務的好幫手

2019年3月9日，任正非在總干部部務虛會上的講話：改革，就是必須用自身的風險，去換取無窮的戰(zhàn)斗力。

提高主戰(zhàn)場的作戰(zhàn)能力，能不能打勝這一仗，改革的重擔就在你們身上，怎么用好人、怎么評價好人，這是最重要的事情。

干部和人力資源部門一定要掌握基本武器，你們的武器就是34個工作和應用模塊，如果掌握不了，不能綜合應用，說明你們沒有作戰(zhàn)的基礎能力，就要被淘汰。先從你們自己辦公室淘汰幾個，淘汰到自己膽戰(zhàn)心驚。

我們在這個問題上要認真，改革先從自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革別人的命。

我們HR考自己，越是高層的干部和專家就越要嚴格要求，提高他們改革的承重能力。

越是基層的員工就越要幫助他們識別自己的短板和改進方向，人力資源和干部考軍長要讓自己的中高層隊伍有壓力、中基層隊伍有收獲，整體上能奮進、幫助業(yè)務成功。

HR隊伍更要有戰(zhàn)斗力，這不是口號，是實操。

我認為，每一個HR都要上戰(zhàn)場去開幾‘炮’，打不準就下崗，下去后復習功課，再商量打兩炮，但是后面這兩炮要交錢。頭兩炮的炮彈成本公司出，后兩炮的成本要自己買，這樣逼著大家學習，渾渾噩噩度日是不行的。

我們很多HR還沒有深入過基層團隊、基本沒去過作戰(zhàn)現(xiàn)場，工作重心還偏高。

對于炮聲聽不見、對于問題看不見，這樣怎么能洞察需求，幫助部門主管去解決？干部都不知道別人在干啥，又怎么識別與評價出優(yōu)秀干部呢？

這些都是問題，我們必須要苦練內(nèi)功，淬煉出優(yōu)秀的HR與干部部自身隊伍，才有更優(yōu)秀的業(yè)務隊伍。

在公司各部門紛紛轉入戰(zhàn)時狀態(tài)時，HR要打起背包、捆起綁腿，深入一線、走進戰(zhàn)場，在現(xiàn)場幫助解決問題的過程中，訓戰(zhàn)結合。

將模板知識轉變?yōu)樽鲬?zhàn)主管管理隊伍的能力，用實踐案例來內(nèi)化自己的書本知識，邊保障邊學習、邊學習邊進步，跟著大部隊一起奮勇前進。

03/

組織運作與政策管控要靈活機動

華為在明確人力資源管理的職責定位、加強人力資源管理團隊建設的基礎上，通過構建政策彈性的管理體系、貼近一線提供場景化服務。

對于此，華為首先強調(diào)人力資源管理要形成抓住核心、開放周邊的政策彈性管理，要合乎人性。

其次華為強調(diào)人力資源管理的組織平臺要貼近一線，職能服務化、服務場景化、手段數(shù)字化。

抓住核心、開放周邊的彈性管理政策

華為要求人力資源管理要形成抓住核心、開放周邊的政策彈性管理體系。

任正非指出，人力資源的政策管理是以適應業(yè)務、使能發(fā)展為目標的，而不同的業(yè)務的運營特點不同、發(fā)展階段不同，比如，各業(yè)務所需要的內(nèi)外資源不同、隊伍中新老員工構成的需求不同、集體與個體在價值創(chuàng)造中的作用不同、組織運作的模式不同。

因此，過去習慣的全要素、一刀切的政策管控模式必然帶來人力資源政策在具體執(zhí)行中的捉襟見肘、左右為難。

和人性相關的管理經(jīng)驗，未來可能依然適用。

人力資源政策的管控要緊緊抓住核心價值觀和文化傳承、關鍵高層干部和結構性激勵框架管理等等一系列集團一致性管理的關鍵核心，而在與業(yè)務強相關的組織、調(diào)配、考核、具體分配等事宜上，開放一定的差異化政策制定的空間。

鼓勵業(yè)務部門主動尋找能適應自身業(yè)務、激發(fā)組織活力的管理辦法，對于主動嘗試的政策改進不要簡單說NO。

職能服務化、服務場景化、手段數(shù)字化

華為要求人力資源管理的組織平臺要貼近一線，職能服務化、服務場景化、手段數(shù)字化：

2017年開始，任正非要求在華為逐步地推廣“平臺+業(yè)務團隊”的運作模式，并指出，組織運作是為了作戰(zhàn)，不是為了管控，管控是管控問題，怎么把自己的作戰(zhàn)也管控的動彈不得了呢？

基于信任的管理就是減少不必要的匯報、不必要的PPT、不必要的組織層級。

在運作方式上，要逐步推廣‘平臺+業(yè)務團隊’的方式，這是一種理念但實現(xiàn)的方式很多。

希望職能部門要平臺化、平臺要服務化、服務要市場化，平臺不能變得很笨重，平臺的厚度要根據(jù)一線的調(diào)用來決定，反過來才能擠壓平臺的成本，最后平臺與前線是力出一孔、利出一孔。

04/

結束語

華為持續(xù)加強人力資源管理自身體系的建設工作，以不斷提高人力資源管理體系的整體效率、支撐華為的商業(yè)成功與可持續(xù)發(fā)展。

• 日益明確了人力資源管理體系的職責定位，是以業(yè)務為中心、打造領先的人才要素，以結果為導向、使能業(yè)務的持續(xù)發(fā)展；

• 通過強化服務意識、拓展人才渠道打造優(yōu)秀的人力資源團隊，用好人才激勵政策激發(fā)人力資源管理團隊的使命感、責任感和榮譽感；

• 通過構建政策彈性的管理體系、貼近一線提供場景化服務，持續(xù)優(yōu)化人力資源管理體系的組織運作。