很可惜 T 。T 您現(xiàn)在還不是作者身份，不能自主發(fā)稿哦～
如有投稿需求，請(qǐng)把文章發(fā)送到郵箱tougao@appcpx.com，一經(jīng)錄用會(huì)有專人和您聯(lián)系
咨詢?nèi)绾纬蔀榇河鹱髡哒?qǐng)聯(lián)系：鳥哥筆記小羽毛（ngbjxym）
作 者丨孟慶豐，GHR環(huán)球人力資源智庫簽約作者，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人
華為任正非拆分了人力資源部，“總干部部”完全獨(dú)立，
提出了人力資源管理人員必須要來自業(yè)務(wù)一線，
要讓懂業(yè)務(wù)（HR專業(yè)管理能力+主航道業(yè)務(wù)洞察水平等）、有能力的人員上位擔(dān)責(zé)，不懂的要趕快補(bǔ)課。
看得出來，任正非對(duì)華為HR與干部部門的管理人員要求“懂業(yè)務(wù)”，強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略洞察”。
當(dāng)然，這很重要。
除了華為，其他很多公司均有類似的觀點(diǎn)，
總之要求HR部門要“懂業(yè)務(wù)”，且怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。
除此之外，我認(rèn)為還有一項(xiàng)本領(lǐng)需要熟練掌握，甚至比“懂業(yè)務(wù)”更重要，
而任正非本人更是高手中的高手，那就是“對(duì)人性的駕馭”。
下面結(jié)合華為在“駕馭人性”上面的突出做法，
學(xué)習(xí)一下如何駕馭人性，解決人才管理課題。
人性里的顯要特點(diǎn)就是“趨利避害”
任正非把握這個(gè)“趨利避害”人性上，
突出表現(xiàn)在新員工入職長(zhǎng)達(dá)180天的培養(yǎng)計(jì)劃，
體現(xiàn)了華為對(duì)人才的重視程度。
因?yàn)橐粋€(gè)新人進(jìn)入完全陌生的環(huán)境往往都充滿了不安全感，
特別是當(dāng)收到外部環(huán)境負(fù)面反饋時(shí)，更容易導(dǎo)致脆弱的小心態(tài)完全崩潰，
基于自身安全起見傾向于選擇離開，即所謂的“入職幾天即離職”；
或者，消極看待自己的新環(huán)境，
這對(duì)極度重視人才甄選的華為來說是不可接受的。
因此便有了這個(gè)6個(gè)月的培養(yǎng)周期安排，具體如下：
第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3-7天）。
在這里通過各種細(xì)節(jié)化的手段消融新人的陌生感，
讓其在7天內(nèi)快速融入企業(yè)。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8-30天）。
在這里管理者幫助新人找到角色感覺，多加肯定和贊揚(yáng)，
在做中學(xué)，在學(xué)中不斷提升。
第3階段：讓新人接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31-60天）。
在這里要加壓了，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予適當(dāng)?shù)膲毫Γ?/p>
揚(yáng)長(zhǎng)提短，多機(jī)會(huì)鍛煉，確認(rèn)其未來潛力和培養(yǎng)價(jià)值。
第4階段：表揚(yáng)與鼓勵(lì)，建立信任關(guān)系（61-90天）。
這里管理者要不吝贊美的話語，
并且表揚(yáng)新人講求及時(shí)性、多樣性和開放性，助其提升信心和士氣。
第5階段：讓新人融入團(tuán)隊(duì)，主動(dòng)完成任務(wù)（91-120天）。
耐心指導(dǎo)新人融入團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)新人積極參與團(tuán)隊(duì)會(huì)議、踴躍發(fā)言，
贊賞新人的創(chuàng)造性和能動(dòng)性。
第6階段：賦予新人使命，適度授權(quán)（121-179天）。
此時(shí)新人轉(zhuǎn)正為正式員工，
確認(rèn)了其具體崗位及其工作使命、責(zé)任、目標(biāo)和方式方法。
管理者要適度授權(quán)讓其自行完成工作，
同時(shí)時(shí)刻關(guān)注新人的負(fù)面情緒，及時(shí)疏導(dǎo)和調(diào)整。
第7階段：總結(jié)、制定發(fā)展計(jì)劃（180天）。
半年了，管理者要幫助新人做一次正式的評(píng)估和發(fā)展計(jì)劃，
做一次完整的績(jī)效面談，識(shí)別未來發(fā)展提升的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
第8階段：全方位關(guān)注新員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步（每天）。
在團(tuán)建或各種集體活動(dòng)中增進(jìn)情感交融和凝聚力，
特別是多關(guān)心、多幫助新員工的生活，避免分心。
人性里的貪婪多欲、虛榮體面，
還有進(jìn)取心、成功欲等
在任正非眼里，
華為是“三高企業(yè)”：高效率、高壓力、高工資，
并堅(jiān)信：高薪是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。
華為顧問田濤先生通過自己20年的時(shí)間研究華為，發(fā)現(xiàn)：
絕大多數(shù)失敗的企業(yè)，都?xì)г诹死习宓淖运缴稀?/p>
業(yè)內(nèi)公認(rèn)的是，任老板舍得分錢給員工，從公司創(chuàng)立開始就是這樣，
且一以貫之，愈加合理有效。
任正非曾經(jīng)說過：
他自己沒有做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，
如果一定要說有貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問題上沒有犯大的錯(cuò)誤。
關(guān)于華為高薪，是抓住了人性的貪婪和進(jìn)取，
那么在TUP遞延獎(jiǎng)金的設(shè)置和實(shí)施則體現(xiàn)了任正非對(duì)員工人性駕馭的精妙。
TUP（Time UnitPlan），譯為“獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃”，
是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配，屬于中長(zhǎng)期的一種激勵(lì)模式，
相當(dāng)于預(yù)先授予一個(gè)獲取收益的權(quán)利，
但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（也可以跟業(yè)績(jī)掛鉤）。
華為TUP主要適用于新入職員工。
第1年，往往是新入職員工的適應(yīng)期，公司培養(yǎng)員工多，其貢獻(xiàn)還無法體現(xiàn)，員工在第1年沒有分紅權(quán)。
第2年，員工已經(jīng)適應(yīng)華為的節(jié)奏，工作技能熟練起來，開始有貢獻(xiàn)，員工在第2年有1/3分紅權(quán)。
第3年，員工的專業(yè)技能更多嫻熟，深入了解了企業(yè)文化，對(duì)公司的貢獻(xiàn)更多，可以取得2/3分紅。
注意：
員工是否有離職的意愿，2-3年往往是重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。
員工入職1-2年屬于公司投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)，
這個(gè)時(shí)間點(diǎn)讓優(yōu)秀員工離開，對(duì)公司來說無疑是損失。
于是，員工基于1-4年中逐年遞增的分紅收益，
以及第5年全額分紅加增值收益的期待，員工在2-3年不會(huì)輕易離職，會(huì)繼續(xù)留下來。
所以，華為5年TUP比較好解決了已工作2-3年員工的留人問題（短期留人問題）。
5年TUP計(jì)劃屆滿，激勵(lì)對(duì)象獲取的股份清零。
但是，對(duì)于符合公司價(jià)值觀，真正屬于公司“奮斗者”的員工，
華為會(huì)配予可觀的虛擬股權(quán)，雖然沒有表決權(quán)，也不在工商登記，
但分紅收益權(quán)不受影響。
如此，長(zhǎng)期留人的問題就解決了。
同時(shí)，不用擔(dān)心員工躺在股份上睡大覺。
員工工作滿5年之后，
不符合公司價(jià)值觀的員工會(huì)主動(dòng)離開，或者被動(dòng)地離開。
貪婪是人的一種基本欲望，
華為在激勵(lì)方面最大的貢獻(xiàn)就是讓員工的期望值回歸理性。
華為認(rèn)為，激勵(lì)的本質(zhì)是期望值管理——
員工不是看薪酬數(shù)額的絕對(duì)值，
而是看薪酬絕對(duì)值與個(gè)人期望值的差距。
首先，華為堅(jiān)持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——不能讓目標(biāo)容易達(dá)成。
其次就是在考核中兌現(xiàn)A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。
對(duì)A的要求是超越目標(biāo)，而目標(biāo)又具有挑戰(zhàn)性。
所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，
華為有接近一半員工是考核結(jié)果C。
華為目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性很高，
也就意味著即使企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成率是70%-80%，總獎(jiǎng)勵(lì)包也很大。
一方面，得B、得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有很好地達(dá)到目標(biāo)；
另一方面，卻發(fā)現(xiàn)自己拿的錢還挺多。
這樣一來，員工拿到錢的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生“負(fù)疚感”：
老板對(duì)我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，
慚愧??！明年還得好好干??！
人性里的偷懶惰怠、自私自利、拖拉疲沓，
還有激勵(lì)邊際遞減的心理效應(yīng)
華為有鐵一般的組織紀(jì)律和制度安排，堪稱一個(gè)“狠”字。
看上去華為員工的高薪拿的挺容易的，實(shí)則不然，
背后都是付出了常人難以做到的艱辛和數(shù)不清的不眠之夜。
華為績(jī)效考核突出獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，紀(jì)律嚴(yán)明，毫不含糊；
其中績(jī)效考核得分“杰出”的，便不設(shè)上限的獎(jiǎng)勵(lì)，優(yōu)者更優(yōu)；
績(jī)效考核排名最后的至少5%，則要接受懲罰，甚至是直接淘汰出局。
任正非還有句非常經(jīng)典的話：
在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，
那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過于他所貢獻(xiàn)的。
是不是有一種不近人情的硬話？
在我看來，恰是一種最符合人性的表達(dá)：
我給你高收入是要你承擔(dān)更大責(zé)任、創(chuàng)造高績(jī)效、產(chǎn)生高價(jià)值的，
絕不是隨意的獎(jiǎng)賞！話糙理不糙，就是這么個(gè)理兒。
華為說到做到，在治理人才問題上沒有灰色地帶。
從群體看人性里的不均衡反映到個(gè)體上就是
每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展都是參差不齊的，
必然是能力有高低，慣用雙重或多重標(biāo)準(zhǔn)
華為在人才能力發(fā)展不均衡上有一個(gè)非常到位有效地手段和安排，
即三位一體的人才生命周期管理。
首先，底部管理：針對(duì)試用期員工。
在華為試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%，
參照的是國(guó)際上人才招募識(shí)別率的上限是80%。
如果不堅(jiān)持這個(gè)基本比例，會(huì)降低企業(yè)的人力資本投資回報(bào)率，
造成組織效能下降的高昂代價(jià)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候是人才培養(yǎng)階段，
人力資本投資回報(bào)率完全為負(fù)，不嚴(yán)格把關(guān)就意味著更大的損失。
其次，頂部管理：針對(duì)入職1-3年的員工。
華為認(rèn)為，工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵階段（華為是約2年時(shí)間）。
入職第1-3年的員工要強(qiáng)制的選出頂部的30%，因?yàn)?到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，必須努力減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失。
通過基于價(jià)值貢獻(xiàn)的客觀評(píng)價(jià)方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才篩選出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
這里，必須敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機(jī)會(huì)，而不論資排輩，唯學(xué)歷論、唯資歷論。
第三，常態(tài)化：針對(duì)員工輪崗機(jī)制和退出機(jī)制。
在任何一個(gè)崗位上，華為的默認(rèn)值就是任職時(shí)間不能超過三年。
經(jīng)過30年的持續(xù)演進(jìn)，現(xiàn)在華為的退出機(jī)制和輪崗機(jī)制都常態(tài)制度化的運(yùn)行。
因此，華為才能做到人才的能上能下、能進(jìn)能出、有序輪換。
反觀其他企業(yè)的人才管理：
進(jìn)來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換幾乎沒有。
這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動(dòng)性缺失”，對(duì)企業(yè)和人才都不利。
當(dāng)然，華為在人性駕馭上還有其他不少的有效做法，不局限于上述幾大類，
無非就是給錢、給權(quán)、給名，同時(shí)加強(qiáng)紀(jì)律制約；
兩手抓，兩手都很硬。
任正非一直強(qiáng)調(diào)，
基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機(jī)感，高層員工要有使命感。
這里面實(shí)際上就是對(duì)人性底層動(dòng)機(jī)的深刻洞察。
基于人性的人才管理和運(yùn)營(yíng)，
在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，華為當(dāng)仁不讓處于領(lǐng)先的地位。
尤其是華為對(duì)人性的把握和駕馭程度，
不斷超越自我，越做越好，給我們帶來很多啟發(fā)和借鑒。
作為卓越的HR，熟悉業(yè)務(wù)是必須的，駕馭人性更要排在最優(yōu)先的位置。
研究人力資源，提出人才管理的解決方案，人性應(yīng)該是首要的研究維度。
回看任老板，既不是技術(shù)專家，也沒有豐富的客戶關(guān)系，
但是他在用人方面卻非常獨(dú)到，源自于他的一個(gè)理念：
敢于分錢，比如說內(nèi)部虛擬股權(quán)，很早就在運(yùn)作了，因?yàn)樗诵粤耍?/p>
任正非說“華為的成功，很大意義上講就是人力資源的成功”。
而華為人力資源實(shí)踐中，最受追捧、最被業(yè)內(nèi)津津樂道的是這三個(gè)模塊：
干部管理、任職資格、績(jī)效管理！
這三塊就是華為HR的王牌！是華為HR的超級(jí)IP！
本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表鳥哥筆記立場(chǎng)，未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載。
《鳥哥筆記版權(quán)及免責(zé)申明》 如對(duì)文章、圖片、字體等版權(quán)有疑問，請(qǐng)點(diǎn)擊 反饋舉報(bào)
我們致力于提供一個(gè)高質(zhì)量?jī)?nèi)容的交流平臺(tái)。為落實(shí)國(guó)家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室“依法管網(wǎng)、依法辦網(wǎng)、依法上網(wǎng)”的要求，為完善跟帖評(píng)論自律管理，為了保護(hù)用戶創(chuàng)造的內(nèi)容、維護(hù)開放、真實(shí)、專業(yè)的平臺(tái)氛圍，我們團(tuán)隊(duì)將依據(jù)本公約中的條款對(duì)注冊(cè)用戶和發(fā)布在本平臺(tái)的內(nèi)容進(jìn)行管理。平臺(tái)鼓勵(lì)用戶創(chuàng)作、發(fā)布優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，同時(shí)也將采取必要措施管理違法、侵權(quán)或有其他不良影響的網(wǎng)絡(luò)信息。
一、根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)信息內(nèi)容生態(tài)治理規(guī)定》《中華人民共和國(guó)未成年人保護(hù)法》等法律法規(guī)，對(duì)以下違法、不良信息或存在危害的行為進(jìn)行處理。
1. 違反法律法規(guī)的信息，主要表現(xiàn)為：
1)反對(duì)憲法所確定的基本原則；
2)危害國(guó)家安全，泄露國(guó)家秘密，顛覆國(guó)家政權(quán)，破壞國(guó)家統(tǒng)一，損害國(guó)家榮譽(yù)和利益；
3)侮辱、濫用英烈形象，歪曲、丑化、褻瀆、否定英雄烈士事跡和精神，以侮辱、誹謗或者其他方式侵害英雄烈士的姓名、肖像、名譽(yù)、榮譽(yù)；
4)宣揚(yáng)恐怖主義、極端主義或者煽動(dòng)實(shí)施恐怖活動(dòng)、極端主義活動(dòng)；
5)煽動(dòng)民族仇恨、民族歧視，破壞民族團(tuán)結(jié)；
6)破壞國(guó)家宗教政策，宣揚(yáng)邪教和封建迷信；
7)散布謠言，擾亂社會(huì)秩序，破壞社會(huì)穩(wěn)定；
8)宣揚(yáng)淫穢、色情、賭博、暴力、兇殺、恐怖或者教唆犯罪；
9)煽動(dòng)非法集會(huì)、結(jié)社、游行、示威、聚眾擾亂社會(huì)秩序；
10)侮辱或者誹謗他人，侵害他人名譽(yù)、隱私和其他合法權(quán)益；
11)通過網(wǎng)絡(luò)以文字、圖片、音視頻等形式，對(duì)未成年人實(shí)施侮辱、誹謗、威脅或者惡意損害未成年人形象進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)欺凌的；
12)危害未成年人身心健康的；
13)含有法律、行政法規(guī)禁止的其他內(nèi)容；
2. 不友善：不尊重用戶及其所貢獻(xiàn)內(nèi)容的信息或行為。主要表現(xiàn)為：
1)輕蔑：貶低、輕視他人及其勞動(dòng)成果；
2)誹謗：捏造、散布虛假事實(shí)，損害他人名譽(yù)；
3)嘲諷：以比喻、夸張、侮辱性的手法對(duì)他人或其行為進(jìn)行揭露或描述，以此來激怒他人；
4)挑釁：以不友好的方式激怒他人，意圖使對(duì)方對(duì)自己的言論作出回應(yīng)，蓄意制造事端；
5)羞辱：貶低他人的能力、行為、生理或身份特征，讓對(duì)方難堪；
6)謾罵：以不文明的語言對(duì)他人進(jìn)行負(fù)面評(píng)價(jià)；
7)歧視：煽動(dòng)人群歧視、地域歧視等，針對(duì)他人的民族、種族、宗教、性取向、性別、年齡、地域、生理特征等身份或者歸類的攻擊；
8)威脅：許諾以不良的后果來迫使他人服從自己的意志；
3. 發(fā)布垃圾廣告信息：以推廣曝光為目的，發(fā)布影響用戶體驗(yàn)、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容，或進(jìn)行相關(guān)行為。主要表現(xiàn)為：
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務(wù)、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個(gè)帳號(hào)多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個(gè)廣告帳號(hào)互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點(diǎn)擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光；
6)購(gòu)買或出售帳號(hào)之間虛假地互動(dòng)，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營(yíng)銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進(jìn)行惡意營(yíng)銷；
8)使用特殊符號(hào)、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗(yàn)的細(xì)節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測(cè)字、占卜、解夢(mèng)、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對(duì)具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢(shì)，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號(hào)召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號(hào)」形式刷量控評(píng)等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評(píng)述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭(zhēng)行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對(duì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺(tái)氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對(duì)帳號(hào)進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號(hào)的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊(cè)、使用帳號(hào)，或者濫用多個(gè)帳號(hào)發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對(duì)本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權(quán)歸屬本網(wǎng)站所有)