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聯(lián)系“鳥哥筆記小喬”
“下個月招20個客戶經理”:被業(yè)務壓著的HR,怎么“翻身做主”?
2022-01-07 14:55:36

我剛從傳統(tǒng)企業(yè)轉型去一家互聯(lián)網企業(yè)做HRBP的時候,有一次公司組織架構調整,兩個事業(yè)部的業(yè)務需要合并,人員變動特別大。

遇到這樣的事情,對我們HR來說是比較棘手的。

說句實話,不要說是員工,我們HR自己也無法理解這個變化,甚至不想面對接下來的變革推動工作而選擇離職。

公司總部安排了我們BP的最高leader來給我們開會。

我以為她會直接給BP團隊布置應對變化的任務、以提出新的工作要求。

可讓我沒想到的是,

她講了公司是怎么產生的,公司發(fā)展的歷程,

為什么有A業(yè)務,為什么有B業(yè)務和C業(yè)務,以及各業(yè)務單元之間的聯(lián)系。

到最后,我們每一個HR就很清楚,因為業(yè)務的發(fā)展、調整、更替而導致目前人力資源現(xiàn)狀不得不跟著變化,也就是本次組織架構調整的背景。

她那一個小時的講話,讓我這個剛去公司不久的新人,

也非常清楚公司業(yè)務的整個脈絡,以及這次變化的背景和意義,從而加深了我對組織變革的理解。

這正是HR有效推動變革的基礎和前提。

這件事情,讓我第一次感受到了傳統(tǒng)HR和業(yè)務型HR在處理事情方式上的區(qū)別,而這更多是思維模式的不同。


HR的思維要轉變,實操要靈活。

思維要先轉變:HR如何洞察業(yè)務?

如何養(yǎng)成業(yè)務思維,我們HR可以看看業(yè)務leader或老板,他們的思維模式是怎樣的:

1)誰是我們企業(yè)的目標客戶?

業(yè)務訂單是客戶給的,抓住客戶需求,滿足客戶需求,創(chuàng)造業(yè)績,是業(yè)務以及老板一直在想的事情。


就如同我們HR的內部客戶是業(yè)務部門,那同樣要思考他們每天都在想些什么,有什么需求,哪些是我們HR可以幫到他,那就主動且提前提供這種支持。

2)怎樣傳遞/交付給客戶?

也就是公司如何給客戶提供價值,比如小米產品不僅性價比很高,還能讓客戶也就是米粉很有參與感,這是它傳遞給客戶的價值。

而作為我們HR,

你是如何交付給業(yè)務部門或老板自己的價值的?

有沒有幫助業(yè)務團隊培養(yǎng)了核心骨干?

有沒有給核心員工帶來有效的激勵政策?

在人才的數量和質量上是否滿足了企業(yè)的實際需要?

1)怎樣從客戶那里獲得價值?

企業(yè)從客戶那獲得的價值無外乎有直接的利益,比如公司的收入、利潤等財務目標,以及隱性的價值,比如企業(yè)品牌的美譽度、客戶凈推薦值等等。

那作為HR,我們又從業(yè)務或老板那里獲得什么價值呢?主要是兩方面:

一個是要用你的智慧、專業(yè)度和影響力取得他們的高度支持,獲取工作所需的資源,以及能夠借力;

另一個就是獲得他們的認同,讓自己升職加薪的同時,提升HR在企業(yè)中的地位和影響力。

2)通過什么樣的方式?

企業(yè)提供給客戶的價值體現(xiàn)的方式。比如小米,它是通過自身的生態(tài)圈完成價值鏈,通過米粉節(jié)實現(xiàn)和用戶的深度互動,來完成互惠惠利。

而作為HR,你又是通過什么方式和業(yè)務形成互動和支撐的呢?這種方式是否被業(yè)務所接受和認可?

就比如我們HR其實非常敬業(yè)也非常辛苦,但招過來的人,做出來的制度,往往認可度不高。


除了客觀原因受限,往往是因為你是基于人力資源的角度,而不是從業(yè)務最新變化和需求,不是從人性的角度出發(fā),不被接受和認可是自然的。

3)我們企業(yè)提供什么樣的產品和服務給客戶?

比如有人總結小米的成功離不開產品、服務、營銷三個部分,1小時快修服務,修復率能達到95%以上等服務讓客戶的體驗非常好。

那我們HR提供給業(yè)務的產品和服務,對于他們的體驗又是怎樣的?


有沒有做過調研,比如你做的激勵政策,業(yè)務的反饋是什么?

是否符合業(yè)務現(xiàn)實,是否能夠激勵業(yè)務團隊?

核心及關鍵人才畫像是否清晰?

還存在哪些問題,如何去優(yōu)化?

所以,你會發(fā)現(xiàn),如果你從業(yè)務的視角出發(fā),就能和業(yè)務或老板保持同頻。同時基于業(yè)務的思考,我們HR想到和做出的方案也會截然不同。


實操要講究靈活:HR如何影響業(yè)務?

拿一個場景來說,比如業(yè)務老大讓你下個月給他招20個客戶經理。

一聽到要招20個人,HR就習慣性反彈:

?。恳羞@么多人?上個月不是才招了10個人?怎么又要招?這個月編制不容許,行不通的。

然后雙方就不歡而散。

這是完全的管控思維,HR只站在自己的角度。

還有一種反應是直接接受業(yè)務的指令,讓業(yè)務先發(fā)人員需求出來。

業(yè)務高興的走了,可人力團隊就開始沒日沒夜加班招聘了,

最后可能還被老板質疑,為什么給他20個人,這20個人是怎么來的。

HR反而蒙圈了,說好的支持業(yè)務呢?

被動服務,和主動正確地支持業(yè)務,是兩種不同的概念和處理方式。

我當時就遇到過這個問題,我是這么處理的:

我先問業(yè)務leader:為什么要招這么多人呢?這新招的10個人是計劃要解決什么問題?

這是換位思考,先站在業(yè)務這一邊,主動了解他們目前遇到了哪些困難,想要解決什么問題。

了解完問題以后,再看這個問題是不是只能通過招聘補位來完成,

這個方式是支撐業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn),還是有損企業(yè)大局利益。

因為業(yè)務部門也會有短視行為,

我后來了解到要招10個客戶經理的需求,其實是公司客戶給到業(yè)務部門的,

業(yè)務部門為了不影響他們的客戶滿意度,為了不扣自己的績效,沒有做分析就把這個需求直接甩給了人力。

而我發(fā)現(xiàn),公司與客戶的合同里對人力交付是有標準的,不是說客戶要多少人就給多少,

并且這個項目,客戶與公司只做到年底就結束了,公司對這個客戶的定位只要在今年維穩(wěn)就好。

后來,我找業(yè)務leader做了溝通,和他一起商量出了另一個解決方案,

根據客戶業(yè)務的測算,我們只需要給他招5個人就行了。


而且這5個人是我們找一家外包公司合作的,這樣一方面節(jié)省了人力成本,同時也降低了用人風險。

但如果HR不了解公司業(yè)務,搞不清這背后的邏輯,就很容易被業(yè)務人員牽著走。

總結


德魯克說過:“變化的未來并不可怕,可怕的是,在變化的未來我們仍然沿用過去的邏輯?!?/p>

HR的核心競爭力不取決于你現(xiàn)在什么樣,而是應對未來,如何革新自己的思維和能力。

-END-

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