電器廠在每一個區(qū)域找一批合作伙伴，幫忙賣貨和安裝，除了把貨交給他們之外什么都不用負責(zé)，可以專注在生產(chǎn)和研發(fā)上。這些廠家在本地的合作伙伴，就叫經(jīng)銷商。

家電這個行業(yè)水很深，深不見底，一般人把持不住。

這個行業(yè)里，很多品牌線上線下銷售極其割裂，要么就是售賣的產(chǎn)品型號完全不一樣，要么就是線上查不到價格。

如果你到線下門店去，銷售一定會想方設(shè)法告訴你線上產(chǎn)品質(zhì)量不如線下的好，折扣也不如線下的高。

不知道大家有沒有過這樣的購買體驗，畢竟我想大家也買不起房。

你們說巧不巧，我也買不起哈哈哈哈。

所以這期內(nèi)容我請來了家裝行業(yè)的專家大獅子老師。

他告訴我，這種線上線下極其割裂的情況，實際上是品牌的刻意行為。

事實上，他們根本不希望消費者在線上線下買到一樣的東西，甚至不希望消費者線上線下進行比價。

一切的原因，都是因為他們要保護經(jīng)銷商的利益。我把對話整理了一下，這期內(nèi)容，我們就來聊聊家電品牌線上線下的小秘密。

大家也可以記一下，萬一以后有房了呢對不對。

01

首先我們要搞清楚，什么是經(jīng)銷商體系。

想象一下你是一個八九十年代剛剛改制的電器廠，生產(chǎn)出了一批自己品牌的產(chǎn)品，接下來你的任務(wù)就是把它們賣到全國。

這時候你就必須在全國每個城市甚至每個縣都聘請一大批銷售，不僅如此，因為家電行業(yè)的特殊性，你還要再養(yǎng)一批安裝、維修師傅，負責(zé)安裝和售后。

哪里沒有搭建好銷售團隊，哪里就賣不出貨。

為此你需要在管理和人力上投入大量成本，銷售團隊的人數(shù)會遠超過生產(chǎn)團隊。

但你還有另一種選擇，就是直接在每一個區(qū)域找一批合作伙伴，幫你賣貨和安裝，你除了把貨交給他們之外什么都不用負責(zé)，可以專注在生產(chǎn)和研發(fā)上。

這樣一來就能快速把貨物賣遍全國，在競爭中迅速搶到先機。

這些廠家在本地的合作伙伴，就叫經(jīng)銷商。

任何一個品牌如果想要賣遍全國，就不得不依賴經(jīng)銷商。

消費者看似走進的是品牌專賣店，但其實背后的老板都是一個個本地經(jīng)銷商。

他們幾乎全權(quán)負責(zé)所在地區(qū)的銷售、安裝、售后服務(wù)，擁有當(dāng)?shù)貥O大的自主權(quán)，甚至可以說就是這個品牌在當(dāng)?shù)氐拇匀恕?/strong>

因此，早期家電行業(yè)的本質(zhì)，就是廠商品牌與經(jīng)銷商之間的博弈。

02

如果經(jīng)銷商看好你的品牌，在本地瘋狂砸錢做廣告，服務(wù)做得極好，把另一個品牌在本地的經(jīng)銷商摁在地上摩擦，你的品牌在當(dāng)?shù)鼐蜁泻芎玫氖袌觥?/section>

反之，如果你品牌的經(jīng)銷商，恰好是被摁在地上打的那一個，

那就意味著你在這個區(qū)域的生意黃了。

所以早期的家電行業(yè)，經(jīng)常會出現(xiàn)明顯的地區(qū)屬性。一個當(dāng)?shù)赜锌诮员娜衿放疲赡艿搅肃徥【吐勊绰劇?/strong>

這就是品牌在各地的經(jīng)銷商之間的差距所造成的?？梢哉f，家電品牌的半條命就捏在經(jīng)銷商手中。

想一想，當(dāng)你對這個品牌擁有地區(qū)自治權(quán)的時候，你最關(guān)心的是什么？自然是自己的勢力范圍。

這就是這個體系里第一個核心：劃地為王。

為了確保每一位經(jīng)銷商的權(quán)益，在這套體系成熟后，每個地區(qū)只允許幾位甚至只有一位經(jīng)銷商的存在。

不同地區(qū)經(jīng)銷商之間嚴禁竄貨，也就是哪怕只有一省之隔，廣東的經(jīng)銷商也嚴禁把貨賣到廣西，去搶別人的生意。

這樣既避免經(jīng)銷商之間互相惡意壓價競爭，損害品牌形象，又能最大程度保證經(jīng)銷商的利益。

同時對于廠商來說，權(quán)力自然是越分散越好。你想啊萬一哪家經(jīng)銷商做大，能控制廠商絕大多數(shù)省市銷路，反過來就有實力倒逼廠商本身了。

經(jīng)銷商體系又會衍生出層層代理結(jié)構(gòu)：大區(qū)總代下面是省、市、縣各級經(jīng)銷商，不同經(jīng)銷商又分為零售渠道、設(shè)計師渠道、裝修公司渠道等等，最高甚至可以達到5~6層。

假設(shè)你是一個河北省保定市高陽縣的消費者，可能你手上的產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)過了華北總代、省市縣三級代理的層層加價。

而如果你購買的是國外品牌，還要再經(jīng)過一道全國總代。

這個全國總代直接拿到了整個品牌在中國的銷售定價權(quán)，相當(dāng)于品牌直接把中國市場交給他們?nèi)ゴ蚶怼?/section>

代理與經(jīng)銷商類似，但是能夠擁有更多的品牌經(jīng)營權(quán)益。

這也是為什么現(xiàn)在三天兩頭就會冒出來一個進口品牌的原因。

想入局的人太多，已有品牌體系飽和，那唯一的辦法就是自己再去國外引入一個新牌子，自己當(dāng)全國總代。

03
在劃分好勢力范圍后，經(jīng)銷商另一個敏感點就是價格。一是廠商的出廠價，二是賣給消費者的零售價，中間的差價，就是利潤。

怎么保證這個利潤夠高？答案很簡單，兩個價格越不透明，利潤就越高。這就是這個體系的第二個核心：價格保密。

如果廠家不夠強勢，就只有出廠價定價權(quán)，頂多有一個建議零售價。

而經(jīng)銷商愿意把貨賣消費者多少錢，那就全憑各地的意愿了。

廠家也會看碟下菜，很有可能不同經(jīng)銷商拿到的出廠價并不一樣，或者根據(jù)銷量得到不一樣的廠家返利，賣得越多，返得越多。

電器類產(chǎn)品加價率基本是1.5倍，也就是出廠價100元，消費者到手價是150元。

而建材類高溢價品牌的加價率可以高達5~6倍，標簽價格可以達到8~10倍以上。

也就是出廠價100元的產(chǎn)品，標價可以標到800~1000元，即使經(jīng)過砍價砍到500~600元，經(jīng)銷商都仍然有超過80%的利潤。

因此，價格就必須保密，商店里的產(chǎn)品也必須要砍價，也就是要同人不同價，爭取利益最大化。

另外一個原因，就是強行增加消費者的比價成本。

比如我如果要去買一個冰箱，在經(jīng)過一番講價之后，考慮到已經(jīng)耗費的時間和精力成本，就會更傾向于當(dāng)場買下產(chǎn)品，而不是再去貨比三家。

產(chǎn)品銷售是零售行業(yè)的命脈，賣得好比產(chǎn)品質(zhì)量好更重要。

因此，廠家極度依賴經(jīng)銷商賣貨，而大經(jīng)銷商甚至可以左右廠家的決策，熱門產(chǎn)品的廠家也可以通過號稱缺貨、延遲發(fā)貨、強行搭售等方式，打壓教訓(xùn)那些不聽話的小經(jīng)銷商。

兩者就此達到了一個微妙的平衡。

04
電商的出現(xiàn)，就直接干翻了經(jīng)銷商體系的兩個核心。

畢竟在線上購買產(chǎn)品，消費者可以非常方便地全平臺比價。再加上沒有店員在自己面前叨逼叨，很容易傾向于購買同類低價產(chǎn)品，消費決策完全改變了。

一開始只是有少數(shù)小經(jīng)銷商偷偷把貨拿到線上賣，并不成氣候。

大品牌也看不上線上渠道。畢竟高客單價的東西，怎么能到電商去賣呢？那豈不是自降身價？打穿價格，猶如殺人父母。

但在天貓、京東崛起后，廠家就開始面臨非常艱難的抉擇：做線上，消費者是更多了，但線上店鋪一定會搶各地經(jīng)銷商的客戶，經(jīng)銷商肯定不樂意。

可如果不做線上，就會面臨被時代淘汰、落后于人的風(fēng)險。我們現(xiàn)在看到的品牌基本都有線上店，因為堅持不做線上的，前幾年已經(jīng)全死完了。

消費者和經(jīng)銷商都不能得罪，很多廠家只能極其擰巴地對經(jīng)銷商體系進行修修補補，最終還是通過各種不同的方式開出了線上網(wǎng)店。

問題的本質(zhì)是線上線下兩個渠道的利益沖突，這也就是現(xiàn)在為什么消費者在面對線上線下產(chǎn)品時發(fā)現(xiàn)無比混亂的原因。

比如：線上線下產(chǎn)品不一致，哪怕里面的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配置一樣，型號外觀也一定要有區(qū)別。

這是為了讓消費者無法直接比價，保證線下消費者不會流失到線上，這也是品牌為線下經(jīng)銷商能做出的最大妥協(xié)。

而線上店鋪，又交給第三方負責(zé)運營，相當(dāng)于又給自己找了個新的經(jīng)銷商。

又比如：廠家自己搭一個線上旗艦店，把線下同款放到線上，但標注一個遠高于實體店的價格。

這樣，實體店就會拿出手機，直接告訴消費者在店里買更便宜。而誰要真傻乎乎的在線上下了單，那有一個算一個，不賺白不賺，多多益善。

而對于國美和蘇寧這樣比較強勢、自己同時擁有線上線下渠道的商場，則還會給他們開發(fā)獨立于經(jīng)銷商體系的產(chǎn)品線，確保井水不犯河水。

地區(qū)經(jīng)銷商為了自保，對抗線上的沖擊，則傾向于與各類線上團購合作，和品牌打游擊戰(zhàn)。

各類小團購站在明面給出一個非常有優(yōu)惠力度，但背后合作的并不是品牌官方，而是某個偷偷跨區(qū)賣貨的小經(jīng)銷商。本質(zhì)上也還是竄貨亂價，是經(jīng)銷商體系里的大忌。

因此這樣渠道買到的產(chǎn)品，盡管價格確實便宜，但不開**，錢款走個人賬戶，物流安裝也不是品牌官方服務(wù)，售后自然也沒有保障。

而品牌也會使出渾身解數(shù)嚴查這樣的經(jīng)銷商，甚至夸張到有傳言某掌握核心科技的空調(diào)品牌在產(chǎn)品里全部植入了GPS，只要機器通電立馬可以定位產(chǎn)品信息。

如果發(fā)現(xiàn)山東的機器安裝到了四川，直接嚴懲山東經(jīng)銷商。更讓人頭大的是，每家品牌的情況都完全不一樣。

做不做網(wǎng)店，網(wǎng)店是品牌做還是第三方做，產(chǎn)品線是否一致，根本就毫無規(guī)律可言。

因此對于消費者來說，線上和線下到底哪里更便宜，就完全是個謎。

05
既然如此，為什么不干脆直接取消經(jīng)銷商呢？這個其實就跟削藩的問題是一樣的。

一是，經(jīng)銷商體量太大了，這個蛋糕根本動不了。

比如某江浙地區(qū)電器經(jīng)銷商手上合作了大量的中高端品牌，每年銷售額20個億，在當(dāng)?shù)厥欠€(wěn)穩(wěn)的一哥，牢牢掌握了當(dāng)?shù)氐匿N售渠道。

如果品牌不和他合作，那就基本丟掉了整個江浙市場。

因此品牌不但不敢甩開他，反而還給他最優(yōu)惠的出廠價，新產(chǎn)品也優(yōu)先供應(yīng)。

說個我們更熟悉的例子，當(dāng)年順豐要取消加盟商體系，用了特別激烈的方式，花了3年時間才全部收歸直營，順豐掌門人王衛(wèi)身邊隨時有4~6位貼身保鏢，可想阻力有多大。

二是，大家電、建材產(chǎn)品不像日?？煜罚瑯O度依賴當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商提供的送貨、安裝、測量、售后服務(wù)。

即使客戶在線上買了產(chǎn)品，也仍然繞不開經(jīng)銷商體系。也就是說，大家電這個品類，無法做到完全的電商化。

想想歷史上哪次削藩，不得鬧出點事情來。一個削不好，把自己就削沒了。
說白了，經(jīng)銷商體系是前電商時期的產(chǎn)物，現(xiàn)在已經(jīng)成為了品牌廠家的巨大阻力。

但越是老牌廠商就越是包袱沉重，當(dāng)年通過經(jīng)銷商賺得有多爽，現(xiàn)在就被經(jīng)銷商拖得有多狠。

不像上一代人把砍價當(dāng)作人生樂趣，現(xiàn)在的年輕消費者對砍價充滿了厭惡和恐懼，通過話術(shù)不斷逼單的銷售也能讓人隨時社恐發(fā)作。

年輕人們別說是去面對面砍價了，連雙十一的各種滿減、預(yù)購、湊單、準點搶、領(lǐng)紅包活動都越來越懶得算計和參加，寧可選擇干脆避開雙十一買東西。

除了大家電，連瓷磚、地板、家具也都愿意在網(wǎng)上買，就為了一個耳根清凈。

那些新興電商品牌，因為沒有歷史包袱，輕裝上陣，以各平臺官方網(wǎng)店為主要銷售渠道，只在有限的幾個大城市開出線下體驗店，或者根本就不開設(shè)實體店。

不但線上線下一個價，甚至非常歡迎消費者線下體驗，線上下單。

它們也就擁有了一個新的名字——新消費品牌。

然而，大家電是一個極其注重研發(fā)和技術(shù)沉淀的行業(yè)，頭部效應(yīng)非常明顯。

像ARE YOU OK的小家電和數(shù)碼非常能打，但是冰洗空（冰箱、洗衣機、洗碗機、空調(diào)）就不OK，因為頭部企業(yè)都有自己的品牌，根本不會給它做代工。

因此，如果你想買好東西就還是得選大牌，選大牌就勢必還是要面臨線上線下割裂的問題，還是要面對到底線上買還是線下買，到底線上便宜還是線下便宜的問題。

別忘了，就像我前面說的，每個牌子的情況可都不一樣。

當(dāng)然也可以嘗試一些新的辦法，比如引進第三方物流安裝公司，核心就是為了解決經(jīng)銷商壟斷的線下服務(wù)。

但畢竟經(jīng)銷商也不是傻子，這種溫水煮青蛙的做法，一樣容易引起經(jīng)銷商的反彈。一旦他們撂挑子不干了，帶來的損失也是不可估計。

還有的企業(yè)干脆另起爐灶，運營一個獨立的電商品牌。

比如海爾子品牌統(tǒng)帥，美的子品牌華凌，A.O.史密斯子品牌佳尼特，全部只通過網(wǎng)店銷售、專業(yè)物流發(fā)貨，但利用經(jīng)銷商體系進行安裝，按單機安裝費與經(jīng)銷商結(jié)算，相當(dāng)于變相繞開了經(jīng)銷商體系。

這類品牌說是主打互聯(lián)網(wǎng)的低價款，但其實從外觀設(shè)計到內(nèi)部品質(zhì)都不差，只不過是沒用上廠家最高端的技術(shù)而已。

同檔次產(chǎn)品副牌比正牌價格低，省下的很大部分就是經(jīng)銷商拿走的利潤。

削藩雖然困難，但從歷史進程來看，削與不削從不是問題，只分早削，或者晚削。

06
但是，當(dāng)拿掉經(jīng)銷商體系后，是不是意味著屬于家電品牌的春天就來了呢？未必。

當(dāng)家電品牌完全搬到線上以后，實際上他們還會面臨另外的對手，就是電商平臺本身。

相比各地經(jīng)銷商，電商平臺權(quán)力更集中，掌握的消費者更多，因此在與家電品牌的談判桌上，籌碼也就更大。

這也導(dǎo)致了一些「二選一」的情況發(fā)生。尤其在定價權(quán)上，面對經(jīng)銷商，廠商還有議價權(quán)。

面對平臺這種龐然大物，逼你參加各種活動，你能不參加嗎？

那從消費者來講，是不是完全電商化，就意味著一定更便宜？

天真了。

線下壟斷，和線上壟斷，是沒有任何區(qū)別的。一旦有人壟斷，腦子里永遠想的是怎么撈更多錢。

當(dāng)一個平臺又能控制廠商，又能掌握消費者的時候，玩法只會比經(jīng)銷商更多樣。不然大數(shù)據(jù)殺熟是怎么來的？

尤其是雖然擺脫了經(jīng)銷商的束縛，線上的運營，一樣面臨著諸多問題。

比如平臺的流量費用、電商直播的坑位費、各大社區(qū)的營銷費用等等。

老的藩削掉了，卻迎來了新的寡頭。

或許想完全掌握自己的命運，永遠只是家電行業(yè)的一個美夢。

-END-

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