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呷哺呷哺失速,湊湊突圍
2021-09-29 15:09:11

如今,火鍋賽道格局大變。撈王正在沖刺上市,周師兄、巴奴等火鍋新秀不斷傳來融資消息,而海底撈與呷哺呷哺卻已經(jīng)跌落神壇。賽道正熱,頭部玩家卻遇冷,作為火鍋第一股的呷哺呷哺又該如何自處呢?

9月24日,呷哺呷哺集團董事長賀光啟在秋季新品發(fā)布會上表示,湊湊已經(jīng)成為集團第二條高增長曲線。面對營收的下滑,湊湊的業(yè)績增長給呷哺呷哺集團帶來了一絲慰藉。

被拋棄的呷哺呷哺

呷哺呷哺以吧臺式單人小火鍋的形式,解鎖了吃火鍋的新方式,又通過高性價比攻占消費者,于2014年成功上市。縱觀消費領(lǐng)域,品牌的興盛與衰敗都取決于消費者,呷哺呷哺的成與敗也由消費者決定。

一方面,呷哺呷哺客單價持續(xù)走高,喪失性價比優(yōu)勢。呷哺呷哺最初走大眾路線,定位大學(xué)生和白領(lǐng)兩大群體,人均消費僅40,價格經(jīng)濟實惠是消費者選擇呷哺呷哺的首要原因。

隨著消費升級,呷哺呷哺的客單價也持續(xù)上升。據(jù)呷哺呷哺的年報顯示,從2017到2020年,呷哺呷哺客單價從48.4元漲至62.3元。面對高客單價,消費者們不愿買單,店內(nèi)翻臺率逐年下降。數(shù)據(jù)顯示,從2017年到2020年,呷哺呷哺的翻臺率從3.3次下降至2.3次。

另一方面,火鍋賽道入局者眾多,呷哺呷哺缺乏競爭力。火鍋行業(yè)本就同質(zhì)化嚴重,口味也大同小異。而呷哺呷哺的“一人食”并不能成為品牌的核心競爭點,也不足以為消費者建立品牌認知。與此同時,新秀們以特色賣點吸引消費者,比如巴奴主打毛肚火鍋,譚鴨血主推鴨血火鍋,而呷哺呷哺在擁擠的火鍋賽道上,顯得有些平庸。

隨著呷哺呷哺的轉(zhuǎn)型升級,其定位也逐漸模糊起來,違背了大眾消費的定位。當(dāng)下,消費者的選擇變得多元化,無優(yōu)勢又無特色的呷哺呷哺正在被拋棄。

分解“湊湊速度”

在發(fā)布會上,董事長賀光啟首次披露湊湊過去五年的增長數(shù)據(jù):湊湊年營收復(fù)合增長率達280%,業(yè)內(nèi)將之稱為餐飲賽道上的“湊湊速度”。細數(shù)湊湊五年來的具體表現(xiàn),“湊湊速度”確實值得夸贊。

一方面,湊湊實現(xiàn)營收凈利雙增長,在呷哺呷哺集團的影響力越來越高。2016年至2020年,湊湊營收分別為0.1億元、1.2億元、5.6億元、12億元、16.9億元。據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示,今年上半年,湊湊營收達11.26億元,同比增長高達90%,占呷哺呷哺集團總收入的37%;在利潤方面,同期湊湊經(jīng)營利潤達1.32億元。

另一方面,湊湊平均每12天開一家新店,創(chuàng)下了餐飲直營門店最快的增速。目前,湊湊在全國擁有近160家餐廳,覆蓋到全國20個省份,近40個核心城市,包括北上廣深和香港地區(qū)。其董事長預(yù)測,未來三年湊湊每年計劃新開80-100家門店。

同時,湊湊目前的會員數(shù)已達700萬名,平均每家門店擁有5萬名會員。其董事長預(yù)測,在今年年底前,湊湊的會員總數(shù)有望突破1000萬名。湊湊會員數(shù)的增長可以提高消費者與品牌的粘性,進一步增強品牌影響力。

湊湊從營收能力、拓店速度以及會員增長三方面展現(xiàn)了“湊湊速度”,讓業(yè)界為其強勁的品牌勢能叫好。湊湊憑借自身穩(wěn)健的業(yè)績增長,成為呷哺呷哺集團的增長型業(yè)務(wù)。賀光啟預(yù)測,在未來三年里,湊湊的營收仍可保持30%-50%的高速復(fù)合增長率。

賽道混戰(zhàn),湊湊閃光

新玩家不斷入局,資本頻頻出手,火鍋賽道已經(jīng)開啟混戰(zhàn)模式。在紅海之中,各路玩家奮力掙扎,湊湊又憑什么一枝獨秀?

一方面,湊湊注重顧客的消費體驗 ,從多維度提高顧客滿意度。在門店形態(tài)上,湊湊先后推出“火鍋+茶飲”和“火鍋+酒館”的形態(tài),探索全時段經(jīng)營,拓展消費者的社交空間。其中,茶米茶占湊湊門店15%的營收。

在店面設(shè)計上,湊湊的門店采取“一店一景”的設(shè)計,即將當(dāng)?shù)匚幕谌朐O(shè)計之中,拉近與消費者的距離,又通過店內(nèi)造景,為消費者留下視覺記憶點。不僅如此,湊湊還開設(shè)主題店,為消費者進一步打造聚會場景。

最為重要的是,湊湊的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)能夠與自身的高客單價相匹配。湊湊作為高端火鍋品牌,在肉類供應(yīng)上選擇了與呷哺呷哺不同的供應(yīng)鏈,以此來提高食材口感。同時,湊湊為顧客提供免費的鴨血和豆腐,打造自身的品牌記憶點。

另一方面,湊湊注重新品的研發(fā)和推出。湊湊背靠呷哺呷哺集團,擁有強大的研發(fā)團隊。其團隊一年菜品研發(fā)數(shù)量達600個,但推向市場的菜品僅有5%-10%。在此次的新品發(fā)布會上,湊湊就推出了蟹粉黃魚鍋、貓爪蝦滑、松阪魚糕等系列新品。推出新品也是增強用戶粘性的方法之一。

湊湊的成功邏輯并不復(fù)雜,就是在于得到了消費者的認可。湊湊通過打造品牌記憶點,建立品牌壁壘,又借助新品激起顧客的消費意愿,提高品牌競爭力。在同質(zhì)化的火鍋賽道,湊湊卻做出了差異,為消費者打造獨屬于湊湊的品牌認知。

“湊湊速度”如何保持

湊湊取得的亮眼成績讓餐飲界為之側(cè)目,但“湊湊速度”該如何保持,這似乎成了呷哺呷哺集團眼下最緊迫的問題。

一方面,呷哺呷哺集團成立設(shè)計工程公司,賦能湊湊的門店設(shè)計。湊湊在門店設(shè)計上主張“千店千面”,店面設(shè)計相似但不相同,且推出了不少主題店。根據(jù)天眼查顯示,9月17日,呷哺(上海)設(shè)計工程有限公司成立。設(shè)計工程公司的成立可以提高湊湊的門店設(shè)計水平,打造更具創(chuàng)意的門店設(shè)計,提升湊湊的品牌力。

另一方面,呷哺呷哺集團通過資源整合和完善薪酬,助力湊湊的發(fā)展。在資源整合上,呷哺呷哺集團不僅將門店開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等資源進行整合,還通過搭建大數(shù)據(jù)平臺,整合旗下品牌的會員。這一做法不但實現(xiàn)了品牌間的資源共享,還打通了品牌間的引流渠道。

資源整合對于湊湊而言,既可以共享其他品牌資源,又能夠借助其他品牌會員所形成的私域流量來完成精準營銷,降低營銷成本。

在完善薪酬上,呷哺呷哺集團采取薪酬激勵制度。湊湊員工的薪酬與門店業(yè)績相掛鉤,研發(fā)人員則以食材成本、客戶滿意度等因素作為考核指標。這一激勵措施激發(fā)了湊湊團隊的士氣,助推湊湊的營收增長。

除了呷哺呷哺集團為湊湊提供的助力之外,湊湊還將布局海外。賀光啟透露,湊湊的海外版圖主要包括新加坡、馬來西亞、泰國、澳洲等國際華人聚集區(qū),而湊湊的新加坡門店也將在今年春節(jié)前亮相。湊湊當(dāng)前已經(jīng)進入發(fā)展期,多維度的助力能否幫助湊湊保持“湊湊速度”,我們拭目以待。

在火鍋賽道上,呷哺呷哺品牌老化,已經(jīng)顯露疲態(tài),而湊湊卻一路狂奔,各方面均呈上升趨勢。因此,湊湊也一躍成為呷哺呷哺集團的主要營收來源之一。在未來,湊湊或許會成為呷哺呷哺集團的救命良藥。

-END-

劉曠
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