作者丨大君

前些天Tim Hortons中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)宣布即將赴美上市；

爆雷后，沉寂了一段時(shí)間的瑞幸最近又行了；

傍上中石化的連咖啡講起了加油站咖啡的新故事；

喜茶、蜜雪冰城、奈雪的茶等一眾網(wǎng)紅茶飲集體上線咖啡飲品……

咖啡究竟是一門怎樣的生意？入局者如何突圍咖啡賽道？

 中國(guó)咖啡市場(chǎng)，究竟有何魔力

先鑒定一下咖啡巨子星巴克兵敗澳洲的歷史。

2000年7月，星巴克在悉尼開設(shè)門店，打響了挺進(jìn)澳洲市場(chǎng)的第一槍。

之后，一鼓作氣，在9年之內(nèi)把門店數(shù)量開到了87家。

但尷尬的是頭七年都沒有撈到錢，反倒是虧了1.05億美元。

在接下來苦苦掙扎的兩年中，星巴克最終選擇砍掉2/3，僅保留有亞洲人與美國(guó)人經(jīng)常出沒地區(qū)的門店。

關(guān)于星巴克吃癟，澳大利亞媒體The Age寫出過一篇《星巴克備忘錄：下次試試向愛斯基摩人賣冰》的報(bào)道。

字里行間，難掩站在咖啡鄙視鏈頂端的優(yōu)越感。

澳大利亞的咖啡文化源于19世紀(jì)中期的意大利，比星巴克的歷史尚要早一百多年。

到了20世紀(jì)80年代，澳大利亞人視意式濃縮咖啡為正宗，也習(xí)慣享受各種細(xì)致入微的口味選項(xiàng)與服務(wù)。

一杯千人一面、沒有靈魂的冰拿鐵和兌了水的美式，哪有吧臺(tái)老師傅一邊聊著天南地北，一邊匠心制作的白咖啡香？

畢竟這兩個(gè)技能疊加，連花了200萬的雷布斯都覺得對(duì)味兒。

此外，對(duì)于國(guó)內(nèi)從白天干到白天的內(nèi)卷大軍來說，星巴克拿上就能走的小紙杯簡(jiǎn)直就是神來之筆。

但對(duì)于愿意全天泡在咖啡館里的澳洲人民來說，效率如此高的事情就不太符合民意了。

而澳街頭咖啡館的布局密度，更是掌握了排列組合的精髓，讓星巴克的大規(guī)模開店策略多少顯得草率又天真。

星巴克的滑鐵盧不止發(fā)生在澳洲，巴西、越南也參與了把星巴克摁在地上摩擦的歷史進(jìn)程。

加州大學(xué)教授彼得·納瓦羅為介紹巨波投資法，曾專門出過《如果巴西下雨，就買星巴克股票》一書。

詳細(xì)推導(dǎo)了“巴西下雨——咖啡豆豐收——咖啡豆價(jià)格下跌——星巴克成本降低——星巴克利潤(rùn)增加——股價(jià)上揚(yáng)”的整個(gè)經(jīng)過。

能捏住星巴克命運(yùn)的后脖頸，可見巴西作為咖啡豆主要產(chǎn)地之一的重要性。

20世紀(jì)初，巴西的咖啡豆產(chǎn)量占全世界總產(chǎn)量的80%。

直到2020年，仍然以38.7%的全球產(chǎn)量占比位居第一，第二名越南為13.5%，二者合計(jì)占據(jù)全球咖啡產(chǎn)量的一半。

正如東南偏遠(yuǎn)省份以為省外吃不上茶葉蛋，星巴克帶著迷之自信開進(jìn)了巴西與越南，才后知后覺：這兩個(gè)國(guó)家的人不僅喝得是優(yōu)質(zhì)的咖啡，而且熱衷自己在家喝，制作成本明顯低于星巴克的售價(jià)。

進(jìn)入越南市場(chǎng)5年，星巴克僅發(fā)展出38家門店。

尤其在巴西，咖啡文化與足球文化融為一體，當(dāng)?shù)厝丝稍诒荣惾找贿吰穱L咖啡一邊享受比賽。

這讓星巴克的“第三空間”顯得格格不入。

2008年，星巴克將在巴西17城的113家門店業(yè)務(wù)出售。

雖說在越南、巴西、澳洲上看走了眼，但在押注中國(guó)市場(chǎng)這一把上，星巴克無疑是賭對(duì)了。

自1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，星巴克中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)經(jīng)歷了9年虧損后一路開掛，早在2013年就揚(yáng)言，要把中國(guó)做成自己的第二大市場(chǎng)。

截止2021財(cái)年第三財(cái)季末，星巴克中國(guó)的門店數(shù)量達(dá)到5135家，收入為9.1億美元，同比增長(zhǎng)45%。

在第三季度的業(yè)績(jī)會(huì)議上，星巴克CEO約翰遜用“對(duì)我們?cè)谌A業(yè)務(wù)現(xiàn)在和未來有多么龐大和多么強(qiáng)大，不應(yīng)該有任何誤解”，表達(dá)對(duì)拿下中國(guó)市場(chǎng)的自信。

目前來看，星巴克的確是中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的絕對(duì)霸主。

根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)院數(shù)據(jù)，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模為500億元左右，而星巴克中國(guó)一年的營(yíng)收規(guī)模即有250億元左右，占據(jù)半壁江山。

另?yè)?jù)《2017-2021年中國(guó)咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告》，中國(guó)咖啡消費(fèi)量每年增幅可達(dá)15%-20%，而全球市場(chǎng)咖啡消費(fèi)的平均增速僅2%。

預(yù)計(jì)到2025年，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)2171億元。

這與星巴克提起中國(guó)市場(chǎng)亢奮的態(tài)度相對(duì)應(yīng)。

反過來看，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的成功佐證了兩件事：其一，國(guó)內(nèi)對(duì)咖啡確實(shí)有需求；其二，星巴克在中國(guó)的模式是行得通的。

 星巴克如何占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)？

成功學(xué)大師有一個(gè)嚼爛的梗：你是誰，取決于你身邊的人是誰。星巴克干下了這碗雞湯。

1999年年初，星巴克在大陸的第一家店開在了北京國(guó)貿(mào)商城。年尾，坐落在國(guó)貿(mào)中心東北角的國(guó)貿(mào)二期工程封頂。兩座聳立的大廈，從某個(gè)角度來看就是那個(gè)時(shí)代的中國(guó)高度。

LV、Burberry、LV、PRADA、GUCCI等奢侈品牌，紛紛將這座位居京城核心地段的商城，作為登陸中國(guó)的橋頭堡。

和奢侈品做鄰居的星巴克，在培育自己第一批核心用戶上，走的是高端路線，目標(biāo)直指高級(jí)寫字樓里的金領(lǐng)與白領(lǐng)。

此時(shí)的中國(guó)還沒有wifi，大家過的是就著《讀者》、《青年文摘》、《故事會(huì)》下飯的日子。

但要去星巴克體驗(yàn)美國(guó)的第三空間，頭發(fā)必要抓得蒼蠅來了都站不住，手捧《Economist》、《FORTUNE》、《Forbes》，眉頭緊鎖做日理萬機(jī)狀，那才叫一地道。

坊間曾流傳一份《星巴克完全裝逼指南》，從著裝、書籍、手機(jī)品牌、通話語(yǔ)言，到支付方式等等，極富指導(dǎo)性。

尚未成熟的市場(chǎng)，通常會(huì)表現(xiàn)為對(duì)品牌的追求大于質(zhì)量，對(duì)環(huán)境的在意高于價(jià)格，能帶給消費(fèi)者情感共鳴與身份認(rèn)同才是品牌撬動(dòng)市場(chǎng)格局的正確姿勢(shì)。

《英雄本色》有過經(jīng)典實(shí)踐，梳著大背頭的周潤(rùn)發(fā)用馬內(nèi)點(diǎn)煙，瞬間產(chǎn)生“有錢”、“社會(huì)我發(fā)哥，人狠話不多”的身份認(rèn)同，成為80、90后神級(jí)模仿對(duì)象。

如今在精品薈萃的一二線城市，消費(fèi)者對(duì)咖啡的選擇，逐漸由品牌導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榕c澳洲、巴西類似的產(chǎn)品、價(jià)格導(dǎo)向。

但在網(wǎng)紅女裝上線季，與消費(fèi)習(xí)慣尚未形成、咖啡門店稀少三四線城市，星巴克代表輕奢生活的“第三空間”仍是社交牛逼綜合征的大型演練場(chǎng)。

星巴克門店數(shù)量目前仍然高度集中于一二線城市。

根據(jù)Talking Data數(shù)據(jù)，截至2020年4月，星巴克門店在一二線城市的比例高達(dá) 90%，分布在三線及三線以下城市的僅有10%。

“6虧3平1盈利”是咖啡行業(yè)的普遍說法，這在一定程度上體現(xiàn)了咖啡店在國(guó)內(nèi)賺錢的難度。

咖啡館的毛利率基本維持在70%左右，但扣除咖啡師的人工成本、房租成本、運(yùn)營(yíng)管理成本后，還能做到收支平衡的并不多。

如果再減去老板的工資，大概率要虧本。堪稱中產(chǎn)創(chuàng)業(yè)粉碎機(jī)。

星巴克之所以能反虧為盈，一是靠品牌溢價(jià)，星巴克在國(guó)內(nèi)擁有更高的利潤(rùn)空間。

央視曾對(duì)比星巴克在全球的售價(jià)，發(fā)現(xiàn)其在中國(guó)售價(jià)最高。

一杯成本不足5元的中杯拿鐵，美國(guó)售價(jià)19.98元人民幣，隔壁阿三哥只要14.6元人民幣，而國(guó)內(nèi)卻高達(dá)27元人民幣。

二是靠選址能力與租金議價(jià)。

星巴克有一套地理信息系統(tǒng)，通過評(píng)估流量、消費(fèi)群體類型與分布、地區(qū)教育水平等，確保對(duì)正確位置的“高命中率”。

符合條件的通常是機(jī)場(chǎng)、商務(wù)區(qū)、購(gòu)物中心、大學(xué)城。

而在這些地方，星巴克的門店租金比一般咖啡廳低15%左右。原因在于：

一方面，物業(yè)、機(jī)構(gòu)出于引流、打造商圈調(diào)性等目的，會(huì)以更長(zhǎng)的免租期與租金優(yōu)惠為條件，引進(jìn)國(guó)際品牌。

掌握了主動(dòng)權(quán)的星巴克不僅會(huì)在房租上壓價(jià)，還會(huì)強(qiáng)迫物業(yè)簽訂排他性條款，減少區(qū)域內(nèi)同類品牌競(jìng)爭(zhēng)。

瑞幸咖啡曾在2018年就星巴克與物業(yè)簽署排他性協(xié)議，規(guī)定即使有閑置店鋪也不能租賃給其他品牌咖啡，指責(zé)星巴克涉嫌違反《反壟斷法》，并向法院提起訴訟。

另一方面，星巴克與物業(yè)采取“單店的流水倒扣免租金+分成”的合作模式，支出一般在總營(yíng)收的8%左右，比一般咖啡店的租金要少。

三是靠全球化的供應(yīng)鏈體系與經(jīng)營(yíng)管理效率。

在原料采購(gòu)上，星巴克并不靠壓榨供應(yīng)商獲利。

其采用的是100%阿拉比卡咖啡豆，雖然阿拉比卡品質(zhì)高，但產(chǎn)量低。

為保證供應(yīng)穩(wěn)定，星巴克在全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)了9個(gè)咖啡豆種植支持中心，對(duì)咖農(nóng)采取相應(yīng)的補(bǔ)貼與技術(shù)支持。

在咖啡利潤(rùn)較低的年份，會(huì)用較高的價(jià)格收購(gòu)咖啡豆。以此延續(xù)咖農(nóng)種植熱情，培育更高品質(zhì)的咖啡豆。

從某種意義上來說，優(yōu)秀的原料供應(yīng)也可視為星巴克的一項(xiàng)資產(chǎn)。

在產(chǎn)品上，使用全自動(dòng)咖啡機(jī)，口感穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，易于復(fù)制。

在經(jīng)營(yíng)上，從采購(gòu)——物流——生產(chǎn)——銷售——管理，實(shí)現(xiàn)全環(huán)節(jié)數(shù)字化，從而提升效率、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

 變形中的咖啡大軍

能光明正大交易的成癮性物質(zhì)不多，咖啡因恰是其中之一。

且咖啡因具有提神功效，在高勞動(dòng)強(qiáng)度、內(nèi)卷的精神壓力下，咖啡這門長(zhǎng)周期、高復(fù)購(gòu)、低迭代頻率的生意充滿了誘惑力。

愿意進(jìn)場(chǎng)與星巴克掰頭的后浪，不斷涌來。

但拿上入局的號(hào)碼牌前，還要回答一個(gè)靈魂叩問：市場(chǎng)中已有老大，采取什么樣的辦法才能致勝？

從品牌過去的打法上來看，主要有以下四種：

第一種，和老大走相反的路，切入空白市場(chǎng)，將對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)變?nèi)秉c(diǎn)。

如德國(guó)車打著“think small”的口號(hào)，以甲殼蟲殺入美國(guó)，開辟小型汽車市場(chǎng)。

第二種，和老大綁定，讓消費(fèi)者知道，這個(gè)市場(chǎng)還有第二種選擇。

在每個(gè)細(xì)分的品類中，消費(fèi)者能夠記住的往往就是數(shù)一數(shù)二的品牌，當(dāng)年蒙牛正是憑借這招，拿下伊利。

第三種，實(shí)施差異化策略，持續(xù)強(qiáng)化自己的獨(dú)特性，打持久戰(zhàn)。

Boss直聘的打法，就是以“直接與老板對(duì)話”的獨(dú)特理由，從競(jìng)爭(zhēng)激烈的互聯(lián)網(wǎng)招聘市場(chǎng)，奪下一塊陣地。

第四種，垂直聚焦，守住自己守得住的山頭，在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域做深做透，打游擊戰(zhàn)。

第五種，開創(chuàng)新品類。

不斷通過市場(chǎng)元素的重組、新交易方式的出現(xiàn)、新方式的崛起，開創(chuàng)更多新品類。

新晉咖啡小生們各有奇招，但也多是以上五種方法的變形、組合。

在星巴克的陰影下，他們活得怎樣？

又能否續(xù)寫星巴克在澳洲、巴西、越南的戰(zhàn)敗史？

1、綁定星巴克后，在外賣市場(chǎng)狂奔的瑞幸

薅了資本主義的羊毛后，瑞幸冷靜了很多，不再?gòu)?qiáng)調(diào)自己是中國(guó)版星巴克，并將4500多家的門店一度關(guān)至3800多家。

子品牌小鹿茶、自動(dòng)售貨機(jī)“瑞劃算”業(yè)務(wù)也走上了“優(yōu)化”的道路。

但在今年6月，瑞幸突然宣布門店數(shù)量達(dá)到超過5200家，并在5月和6月實(shí)現(xiàn)數(shù)千萬的盈利。

瑞幸的復(fù)活源于一款新品。

4月，瑞幸上新生椰拿鐵，一個(gè)多月的時(shí)間里累計(jì)賣出42萬杯。

6月的單月銷量更是超1000萬杯，刷新了其新品銷量紀(jì)錄。

從流量思維轉(zhuǎn)變?yōu)楸匪季S后，瑞幸上半年開啟了史無前例的換新速度，共推出約50款新品。

瑞幸在營(yíng)銷配合戰(zhàn)上也花樣百出。

除了堅(jiān)持一貫的從明星代言中挖掘粉絲經(jīng)濟(jì)，還針對(duì)80、90后的職場(chǎng)惡搞心態(tài)，在微博出過產(chǎn)品總監(jiān)上樹摘椰圖，顯示自己很幽默，進(jìn)而收割客戶好感。

并在微信端建立社群，以補(bǔ)貼、特定時(shí)間段發(fā)送優(yōu)惠券的方式，拉新、喚醒用戶需求。

雖遭遇退市，但種種跡象顯示瑞幸目前并不缺錢。

今年4月，瑞幸宣布獲得2.5億美元的融資。

另?yè)?jù)食品分析師朱丹蓬透露：“瑞幸賬上現(xiàn)在有80、90億左右的現(xiàn)金?！?/p>

2、第三空間差異化的Tim Hortons

Tims是加拿大最大的國(guó)民咖啡品牌，價(jià)格親民（10—15元人民幣），但在中國(guó)略顯高端，價(jià)格區(qū)間在15—30元人民幣。

產(chǎn)品覆蓋拿鐵、卡布奇諾等意式咖啡品類，奶咖、果咖等本土化產(chǎn)品，以及天趣球、甜甜圈、貝果等暖食。

每年保持5-6波的產(chǎn)品換新頻率。

在門店方面，Tims有標(biāo)準(zhǔn)店、優(yōu)選店、主題店和創(chuàng)意體驗(yàn)型門店。

其中標(biāo)準(zhǔn)店為主力店型，開在CBD商圈、購(gòu)物中心、社區(qū)，每日平均單量約為300 ，客單價(jià)約為36 元，均略低于星巴克。

快捷店為一線城市重點(diǎn)店型，注重坪效，面積小，以手機(jī)點(diǎn)單、外賣或自取為主。

主題店、創(chuàng)意體驗(yàn)型門店注重客戶體驗(yàn)，以消費(fèi)者興趣、需求為創(chuàng)意探索新生活方式。

例如，Tims與騰訊合作推出面向新生代的‘咖啡+電競(jìng)’主題店，內(nèi)設(shè)開黑區(qū)、卡座主題互動(dòng)區(qū)、電競(jìng)5v5包間區(qū)等。

并從店員服裝、服務(wù)話術(shù)、主題商品等細(xì)節(jié)融入電競(jìng)元素，打造沉浸式電競(jìng)氛圍，在咖啡的產(chǎn)品價(jià)值上疊加情感價(jià)值與精神價(jià)值，精細(xì)化網(wǎng)羅目標(biāo)人群。

目前Tims已經(jīng)集齊笛卡兒資本集團(tuán)、紅杉資本、騰訊、鐘鼎資本。

作為奉行開店策略的忠實(shí)擁躉，Tims借助資本的力量，已進(jìn)入上海、北京、杭州、廣州等一二線城市。

如果赴美上市順利，Tims將在門店加速擴(kuò)張上獲得更充裕的資本支持。

在盈利能力上，Tims有關(guān)方面表示，今年第一季度，Tim Hortons中國(guó)實(shí)現(xiàn)了超過40%的同店銷售額增長(zhǎng)，每個(gè)月的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)）可達(dá)到正數(shù)。

Tims還計(jì)劃在2026年前建立一個(gè)由2750多家由咖啡店和烘焙店門店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)，銷售增長(zhǎng)到70億元人民幣以上，利潤(rùn)率擴(kuò)大到19%以上。

并預(yù)計(jì)到今年年底在華門店將達(dá)到400家，收入為6.71億元。

3、聚焦性價(jià)比的Manner

Manner定位高性價(jià)比精品咖啡，采取以自有工廠烘焙、半自動(dòng)咖啡機(jī)出品、咖啡粉加量、手動(dòng)萃粉和打奶拉花的方法，提升咖啡口感。

客單價(jià)在15-20元左右，有“上?？Х刃詢r(jià)比之王”的諢號(hào)。

由于制作過程對(duì)咖啡師的依賴度較高，Manner的人力成本約占單店成本的15%左右。

為保證利潤(rùn)空間，Manner采用小店模式，精簡(jiǎn)SKU，在租金、門店裝修和產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)上降成本，且不設(shè)外賣業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)客戶親自到店，買完即走。

盡管標(biāo)準(zhǔn)化程度低，但借助今日資本、字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)龍珠等的力量，Manner在短時(shí)間內(nèi)解決了規(guī)?；y題，目前已經(jīng)開出194家店，其中9成位于上海，并計(jì)劃到2023年開店1000家。

不差錢的Manner在營(yíng)銷上的投入也在增多，不僅致敬了星巴克自帶杯有優(yōu)惠的傳統(tǒng)活動(dòng)；

還頻頻跨界，通過與野獸派、光明、NEIWAI等合作推出限定款的方式，提升品牌知名度。

4、開創(chuàng)新品類的三頓半

三頓半定位精品速溶咖啡，推出的產(chǎn)品包括超即溶咖啡、冷萃濾泡咖啡、掛耳咖啡。

3秒即溶的特性，與高顏值的Mini小罐裝，令其和雀巢等老牌速溶咖啡品牌區(qū)分開來。

根據(jù)產(chǎn)品烘焙程度深淺，三頓半為小罐搭配從0-7不同的數(shù)字。

其中0 號(hào)產(chǎn)品為合作系列，可與不同的咖啡師或品牌進(jìn)行合作。

三頓半曾與茶顏悅色推出聯(lián)名禮盒，推出7號(hào)路易波頓茶；

目前正與RAC咖啡館合作，切入早午餐場(chǎng)景。并鼓勵(lì)用戶參與產(chǎn)品共創(chuàng)，共同打磨產(chǎn)品。

在營(yíng)銷上，三頓半注重在微博、抖音、小紅書等社媒陣地，通過KOL、KOC的生活曬照傳播，吸引流量。

2020年天貓雙十一，三頓半以1億銷售額問鼎速溶咖啡類目TOP1。

今年618活動(dòng)期間，三頓半銷售額近億元，居天貓咖啡類目和沖調(diào)大類目首位，超過了接下來三家品牌的總和。

目前三頓半已經(jīng)獲得IDG、GGV、中信產(chǎn)業(yè)基金、天圖資本、峰瑞資本等多家投資機(jī)構(gòu)的支持，估值達(dá)45億。

獲得資本青睞的三頓半也不再只做線上，準(zhǔn)備走上線下開店之路。

混戰(zhàn)之中，喜茶、蜜雪冰城、奈雪的茶們也按捺不住，紛紛進(jìn)圈一斗。

產(chǎn)品上，茶飲品牌們均以面向大眾口味的“輕咖啡”為主。

其中，喜茶不僅聯(lián)合全球網(wǎng)紅咖啡店%Arabica 推出限時(shí)快閃店，還投資精品咖啡 Seesaw；蜜雪冰城仍打低價(jià)。

奈雪則開出了主打咖啡產(chǎn)品、面向商務(wù)人士的“奈雪Pro”門店。

 尾聲

戰(zhàn)局很熱，品牌很多，星巴克很忙。

但目前來看，真正掌握了星巴克精髓的，不是去美國(guó)割韭菜的瑞幸，也不是掛在熱搜上的奈雪，反倒是圈外的知乎。

知乎似乎也覺得人均985、年薪百萬的故事家們，需要在剛下飛機(jī)時(shí)來一杯咖啡提提神，竟開始上線掛耳咖啡。

回到開頭，喝咖啡真的高級(jí)嗎？謝邀，一杯帶有咖啡因的飲料而已，用它PUA，大可不必。

參考資料：

[1]人心紅利，江南春

[2]星巴克完全裝逼指南，豆瓣

[3]星巴克：美國(guó)夢(mèng)里的澳洲淚，南半球的老太太

[4]星巴克：敗走澳大利亞啟示錄，第三只眼看零售

[5]高端現(xiàn)制茶龍頭，小星巴克漸露頭角，華西證券

[6]5個(gè)月開6家店！Tim Hortons在華南按下“加速鍵”，贏商網(wǎng)

[7]咖啡行業(yè)研究：強(qiáng)品牌力+高效供應(yīng)鏈共筑星巴克護(hù)城河，中泰證券

[8]雀巢、星巴克、瑞幸都賣的掛耳咖啡，是不是創(chuàng)業(yè)的最佳機(jī)會(huì)來了，蛋解創(chuàng)業(yè)

-END-