不僅僅是數(shù)據(jù)產(chǎn)品，所有的B端產(chǎn)品都會面臨實施效果問題，這里所說的B端產(chǎn)品不僅包括ToB企業(yè)服務(wù)的商業(yè)化B端產(chǎn)品，也包括企業(yè)內(nèi)部自建的B端產(chǎn)品。

內(nèi)部自建B端產(chǎn)品實施難度相對來說小一些，因為你的用戶就是你身邊的同事，但是如果自建的是較大的平臺，也是需要一個實施團(tuán)隊的。

對于做企業(yè)服務(wù)的公司來說，維護(hù)一個龐大的實施團(tuán)隊是不可避免的，實施做的最好的可能就是華為了，已經(jīng)把5G基站實施到了珠峰，但不是所有企業(yè)都有華為的資金實力和組織管理效率。

有位運營小伙伴曾經(jīng)給我講過一個笑話：他上家公司老板拍板買了神策的競品（名字不便提哈），結(jié)果一年過去了所有運營都不知道系統(tǒng)登錄地址是啥，可能只有老板自己在用吧；換個角度來看，想要達(dá)到實施效果最大化，需要甲乙雙方共同努力，內(nèi)因有可能還是主要因素。

神策產(chǎn)品功能的優(yōu)勢是其功能的靈活性，比growingio和友盟等同類產(chǎn)品來說上手難度高一些，辯證來看即是其優(yōu)點又是其缺點；為了彌補不足，神策實施團(tuán)隊也是夠拼了，我所看到的是一線分析師團(tuán)隊差不多在手把手教反饋問題的人員怎么來操作，但是你經(jīng)不住運營人員多啊，總不能像審查背課文一樣全員輪一遍。

數(shù)據(jù)產(chǎn)品部署完成后相當(dāng)于給了你魚竿和釣魚的方法，但是你能不能拿著魚竿釣到魚這就不太好說了，每個人員的認(rèn)知和實踐能力是不一樣的；那怎么讓用戶將方法和工具融會貫通，真正達(dá)到授人以漁，本篇基于對自己實踐經(jīng)驗的總結(jié)嘗試一下破局。

本篇還延續(xù)之前的文章思路：分析問題-給出解決模型-實踐迭代，本篇會從產(chǎn)品實施初期面臨的問題分析、實施推廣思路、如何進(jìn)行核心用戶推廣、建立規(guī)范化使用機(jī)制幾個方面進(jìn)行闡述。

1. 使用熱情不高

雖然大家匯報工作時候都把數(shù)據(jù)化運營掛在嘴邊，但是真到落地環(huán)節(jié)由于工作慣性，大部分人都不愿動去改變，給你一個系統(tǒng)讓你自己去用，在入門階段其實是增加了工作成本，聽到“從入門到放棄”這句話就不足為怪了。

前期自覺用起來的人聚焦在投放、網(wǎng)站運營等團(tuán)隊，人數(shù)也就不足10人；這些團(tuán)隊也只是關(guān)注考核他們KPI的核心指標(biāo)：名片量、注冊用戶數(shù)、PV、UV等，分析模型的使用集中在事件分析，漏斗分析、用戶屬性分析。

2. 基礎(chǔ)功能不了解

針對第一次全員培訓(xùn)熱情較高，但后來其實并未怎么使用的人員進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)他們其實對基礎(chǔ)功能了解的不多更談不上深；有的是自己看過教程但是上手較難，有的是自己使用過程發(fā)現(xiàn)一些問題不理解但也不好意思問，當(dāng)然還有的是事務(wù)性工作太多沒時間使用等等。

總歸結(jié)果一樣，都是從入門到放棄了。

3. 很難和業(yè)務(wù)場景結(jié)合

上面也分析了前期自覺使用起來的運營人員也是集中在幾個常見的分析模型功能，另外分析的指標(biāo)也是盯著自己的KPI，對影響最終KPI結(jié)果的各環(huán)節(jié)指標(biāo)分析不足，缺乏對業(yè)務(wù)流程梳理和量化分析的能力。

如何熟練使用系統(tǒng)功能，并融會貫通的應(yīng)用在業(yè)務(wù)場景中，確實是一個挑戰(zhàn)難度比較大的問題。

4. 統(tǒng)計口徑不一

統(tǒng)計口徑不一主要體現(xiàn)在兩個層面，第一種是業(yè)務(wù)同學(xué)在神策分析上查看的數(shù)據(jù)與內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)對不上，這里面存在埋點誤差的情況（參看上篇埋點校準(zhǔn)部分）；但是本篇我要講的情況是人為造成的，因為有些運營小伙伴對原子指標(biāo)和維度理解不透徹，在不同系統(tǒng)查詢的過程中原子指標(biāo)選擇、或者維度選擇不一致造成的。

另一種情況是，同一系統(tǒng)上（都在神策分析上查詢），不同人員對同一指標(biāo)（名字叫法相同）定義不同造成的。

以上分析完之后，我們對大體問題已經(jīng)心中有數(shù)了，那咱們解決呢？我們直接上解決思路，請看下圖。

1）阿爾法行動：從上面的解決思路我們可以看到，處于核心位置的是阿爾法行動，這個行動其實沒有什么神秘的，就是起了個酷點的名字，其實質(zhì)就是培養(yǎng)核心用戶；后面我會用一個章節(jié)進(jìn)行說明，對核心用戶的培養(yǎng)有利于提升使用氛圍，探索公司對數(shù)據(jù)系統(tǒng)使用的培訓(xùn)考核機(jī)制，納入新人入職的培訓(xùn)體系。

2）推廣迭代：當(dāng)核心用戶的培養(yǎng)搞過幾輪之后，不出意外的話公司數(shù)據(jù)化運營氛圍會提升，核心用戶也會擴(kuò)大，需求自然后增多，促進(jìn)系統(tǒng)步入正向迭代階段。

3）推廣治理：核心用戶擴(kuò)大后，擁有分析師角色權(quán)限的人員會增多，使用不規(guī)范情況會增多，需要對使用環(huán)節(jié)進(jìn)行治理避免陷入無序，因此需要對使用關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范化。

1. 行動綜述

組織阿爾法行動目的是為了培養(yǎng)并擴(kuò)大核心用戶群體，宣傳并提升數(shù)據(jù)化運營氛圍，在行動的多輪實施和迭代中建立常規(guī)化的培訓(xùn)考核機(jī)制。

阿爾法行動的具體實施步驟如下圖所示：

1）組建行動小隊：行動的發(fā)起需要征求到公司高層的支持，高層的賦權(quán)不僅是明確了其合法性，也會決定其在公司內(nèi)部的影響力和受關(guān)注程度。

成員的組成包括：

• 發(fā)起人，產(chǎn)品經(jīng)理或運營負(fù)責(zé)人；

• 業(yè)務(wù)顧問，熟悉公司運營業(yè)務(wù)的骨干人員，在行動過程中提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)；

• 技術(shù)支持，這里的技術(shù)支持是指熟悉系統(tǒng)功能的人員，可以是內(nèi)部的產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)然如果你能邀請到分析師更好；

• 參培人員：被培訓(xùn)對象，建議前幾期選擇成長型年輕人，學(xué)習(xí)能力接受新事物能力相對較強(qiáng)。

2）制定實戰(zhàn)訓(xùn)練課程：課程方案的制定需要和公司業(yè)務(wù)相結(jié)合，從參訓(xùn)人的實際工作內(nèi)容中找主題，這樣既能達(dá)到實戰(zhàn)化效果，也不給參訓(xùn)人增加額外工作負(fù)擔(dān)；建議設(shè)定兩個主題，由易到難；每周定期開會小復(fù)盤，總結(jié)規(guī)律反思不足。時間建議3~5周為宜。

3）復(fù)盤分享&評優(yōu)：此環(huán)節(jié)是活動最后高潮部分，全員對本次行動進(jìn)行公開復(fù)盤總結(jié)，向全公司運營人發(fā)出邀請，分享案例、收貨、心得。復(fù)盤分享完畢后，評選優(yōu)秀學(xué)員，公司領(lǐng)導(dǎo)頒獎，借此進(jìn)行內(nèi)部新聞宣傳，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化運營理念。

2. 小行動也要PDCA

雖然阿爾法行動不涉及軟件開發(fā)，只是一個培訓(xùn)活動，但是我們也要用項目管理的思維來看待，采用PDCA的項目管理思路，降低翻車風(fēng)險，畢竟組織一次不容易。

1）P (plan) 計劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動規(guī)劃的制定。

2）D (Do) 執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計具體的方法、方案和計劃布局；再根據(jù)設(shè)計和布局，進(jìn)行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。

3）C (check) 檢查，不僅要對最終的結(jié)果進(jìn)行check，過程中也要設(shè)定檢查節(jié)點，及時發(fā)現(xiàn)問題；比如在阿爾法行動執(zhí)行過程中，每個主題可能為期2周左右，差不多1周左右的時候我會在群里詢問各位參訓(xùn)人員的進(jìn)度，讓他們發(fā)思維導(dǎo)圖Check他們的分析思路是否正確。

4）A (action)對階段性結(jié)果進(jìn)行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視；對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是要在多次行動中周而復(fù)始的進(jìn)行，一次行動完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一次行動中，這樣階梯式上升的。

核心用戶擴(kuò)大后，擁有分析師角色權(quán)限的人員會增多，使用不規(guī)范情況會增多，需要對使用環(huán)節(jié)進(jìn)行治理避免陷入無序，因此需要對使用關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范化。

1. 用戶分層責(zé)權(quán)分明

將參與阿爾法行動培訓(xùn)的人員制定為分析師角色，其職責(zé)如下：

• 分析師角色需要部門專人指定；

• 負(fù)責(zé)部門內(nèi)部神策系統(tǒng)使用（報表制作、特定場景分析）；

• 部門內(nèi)部系統(tǒng)使用培訓(xùn)；

• 部門內(nèi)部數(shù)據(jù)指標(biāo)體系搭建；

• 匯總反饋需求。

2. 需求反饋流程

3. 賬號管理機(jī)制

1）賬號申請機(jī)制，由于涉及到公司內(nèi)部具體角色和人員不方便詳細(xì)描述，我這里做簡要說明：分析師賬號采用分配賬號的形式名額取決于部門人員基數(shù)，特殊申請數(shù)據(jù)分析師賬號（權(quán)限）的人員需要走部門領(lǐng)導(dǎo)（或VP）審批。

2）權(quán)限變更、離職人員權(quán)限關(guān)停機(jī)制。

3）賬號定期排查清理機(jī)制，不經(jīng)?；钴S的賬號容易成為漏洞攻擊的目標(biāo)，神策系統(tǒng)存在大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，一但泄露，造成的影響不可設(shè)想；基于數(shù)據(jù)安全的考慮，建立相應(yīng)的賬號定期排查清理機(jī)制。

• 最近登錄時間超過30天的普通權(quán)限賬號將被注銷；

• 最近登錄時間超過15天的分析師權(quán)限賬號將被降級為普通權(quán)限；

• 常用使用功能只停留在查看面板的分析師賬號將被降級為普通權(quán)限。

4. 統(tǒng)計口徑標(biāo)準(zhǔn)化

基于各業(yè)務(wù)部門調(diào)研情況和AARRR模型，整理出了《常用原子指標(biāo)統(tǒng)計口徑標(biāo)準(zhǔn)》，公開發(fā)布給運營同事，尤其對新手是必備錦囊。

截圖示意如下：

5. 培訓(xùn)考核常規(guī)化

目前已建立常規(guī)化的培訓(xùn)考核機(jī)制，值得一提的是，擔(dān)任培訓(xùn)考核工作的是一期阿爾法行動的優(yōu)秀學(xué)員。

1）培訓(xùn)時間進(jìn)度

• 第一周：

  培訓(xùn)+答疑+問題溝通

• 第二周：

  考核+第一輪次評分

• 第三周：二輪補考+最終淘汰名單確

2）考核方式

• 考核方式為：完課率（占20%）+客觀題線上測試（占30%）+數(shù)據(jù)表單制作匯報（占50%）。

• 考核標(biāo)準(zhǔn)：

  合計100分，及格線為70分，如數(shù)據(jù)表單制作不予提交，則直接視為放棄本輪培訓(xùn)考核，直接關(guān)停賬號。

• 獎懲方式：第一輪考核如未過線可允許在三天內(nèi)進(jìn)行補學(xué)補考（補考通過條件：二輪客觀題測試達(dá)到80分以上，且提交數(shù)據(jù)表單經(jīng)評估后有較大迭代）；補考結(jié)束后確認(rèn)本輪淘汰名單，將于xx日同步對應(yīng)業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人并關(guān)停分析師賬號。

文章到這里就接近尾聲了，本篇針對我推動過的數(shù)據(jù)產(chǎn)品實施推廣的實踐方案做了一個總結(jié)梳理，系統(tǒng)化闡述各環(huán)節(jié)；每篇文章我都盡可能從個人實踐過程出發(fā)，結(jié)合在線教育業(yè)務(wù)背景和當(dāng)時的客觀限制條件，盡可能詳細(xì)的給大家闡述。

我已經(jīng)用三篇文章闡述了企業(yè)數(shù)據(jù)化之路由底層建設(shè)到MVP方案，再到推廣落地，本篇作為節(jié)點。

之后的系列內(nèi)容我想從我負(fù)責(zé)的另一條營銷CRM產(chǎn)品線角度，結(jié)合在線教育的營銷業(yè)務(wù)場景，總結(jié)梳理數(shù)據(jù)如何賦能營銷業(yè)務(wù)線；如果你對CRM產(chǎn)品、對數(shù)據(jù)如何賦能營銷并構(gòu)建大數(shù)據(jù)營銷管理平臺比較感興趣，請繼續(xù)關(guān)注！

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