文：cc孫聰穎

宗馥莉，1982年出生于浙江杭州，作為宗慶后唯一的婚生獨女，自小浸潤在優(yōu)渥的首富家庭環(huán)境中，后遠(yuǎn)赴美國留學(xué)，畢業(yè)于洛杉磯佩珀代因大學(xué)國際商務(wù)專業(yè)——西方系統(tǒng)的商業(yè)教育，讓她篤信標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的現(xiàn)代化企業(yè)管理邏輯。

2024年2月，79歲的宗慶后因病逝世，這位用35年將娃哈哈從杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部打造成年營收超500億巨頭的“飲料大王”，留下了“做中國人買得起的飲品”的初心，也留下了一個因“非婚生子女”曝光而更顯復(fù)雜的家族格局。

據(jù)公開信息，宗慶后生前存在非婚生子女，這使得本就涉及股權(quán)、管理權(quán)的家族傳承，疊加了財富分配的爭議，而宗馥莉作為唯一婚生繼承人，其在財富處置與企業(yè)管理上的決策，也因此被置于更復(fù)雜的輿論與家族博弈中。

20個月后的10月10日晚間，關(guān)于娃哈哈宗馥莉的消息甚囂塵上。消息稱宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集團辭去法人代表、董事及董事長等職務(wù)（相關(guān)職務(wù)調(diào)整已通過集團股東會和董事會程序，具體細(xì)節(jié)以企業(yè)官方披露為準(zhǔn)）。

關(guān)于辭職原因，除有知情人士提及與商標(biāo)使用“不合規(guī)”相關(guān)、宗馥莉計劃專注自有品牌“娃小宗”外，更難繞開的是家族內(nèi)部的利益分歧：一方面，其叔叔宗澤后（宗慶后弟弟，早年曾參與娃哈哈早期業(yè)務(wù)，后獨立經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在家族中具有一定話語權(quán)）通過公開社交賬號及行業(yè)轉(zhuǎn)述直言宗馥莉“德藝雙修皆欠缺”“對中國文化了解太少”，建議她“先做慈善獲認(rèn)可，而非大刀闊斧改革”；另一方面，非婚生子女的存在讓“財富分配”成為隱性矛盾，有消息稱宗馥莉在執(zhí)行前期約定的財富處置方案時存在延遲，這既引發(fā)相關(guān)方不滿，也讓她自身陷入“既要守業(yè)又要平衡家族利益”的兩難。這場卸任風(fēng)波，由此成為民企接班中“個人認(rèn)知、生態(tài)適配與家族利益糾纏”的典型樣本。

宗慶后離世之后：布衣首富的“雙重遺產(chǎn)”

宗慶后的遺產(chǎn)，不止是500億營收的娃哈哈帝國，還有一套交織著“土法智慧”與“家族爭議”的復(fù)雜局面。他的“土”，是刻在娃哈哈基因里的生存密碼——據(jù)筆者在15年前專訪時宗慶后時所觀察，這位三度問鼎中國首富的企業(yè)家，常年穿布鞋、無LOGO夾克，在老總部附近小理發(fā)店理發(fā)，1987年靠14萬元貸款蹬三輪起步，1990年代帶著團隊坐綠皮火車跑遍縣城，用“先拿貨、后結(jié)款”的靈活政策綁定鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商，靠“1元小瓶AD鈣奶”扎根下沉市場，這些“不唯制度唯現(xiàn)實”的打法，讓娃哈哈在可口可樂等外企圍剿中站穩(wěn)腳跟。

但他的“身后事”卻因家庭結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜。公開信息顯示，宗慶后與妻子施幼珍婚姻穩(wěn)定，獨女宗馥莉是法律層面唯一婚生繼承人，但宗慶后去世后“非婚生子女”的曝光，打破了財富傳承的“單一性”——宗慶后生前曾就非婚生子女的財富分配達(dá)成初步約定，涉及部分現(xiàn)金資產(chǎn)與非核心業(yè)務(wù)股權(quán)，還包括境外信托資產(chǎn)等。而這部分約定的執(zhí)行責(zé)任，間接落在了宗馥莉身上。

對習(xí)慣“標(biāo)準(zhǔn)化管理”的宗馥莉而言，這種摻雜“人情協(xié)商”的財富處置，從根本上擠占了她原本可完整繼承的財富版圖，也與她的西方認(rèn)知存在沖突；更復(fù)雜的是，非婚生子女的存在讓“娃哈哈控制權(quán)是否會分散”成為外界擔(dān)憂，也讓家族內(nèi)部對“誰更有資格代表宗家傳承”產(chǎn)生隱性分歧。

與此同時，宗澤后的角色也加劇了局面的復(fù)雜性。作為宗慶后唯一的弟弟，宗澤后早年曾參與娃哈哈口服液的渠道推廣，后獨立創(chuàng)辦保健品企業(yè)，雖未直接持有娃哈哈核心股權(quán)，但憑借“創(chuàng)始人胞弟”身份在家族與行業(yè)中具有一定影響力。他對宗馥莉的公開質(zhì)疑，表面是“改革風(fēng)格與文化認(rèn)知”的分歧，實則暗含對“傳承路徑”的不同期待——他強調(diào)“娃哈哈不是宗家的，是與員工、消費者共同創(chuàng)建的”，既符合宗慶后“實業(yè)為公”的初心，也暗含對“家族成員是否應(yīng)過度掌控企業(yè)”的審視，而這種審視，在非婚生子女引發(fā)財富分配爭議的背景下，更易引發(fā)外界對“家族內(nèi)部不團結(jié)”的聯(lián)想。

宗馥莉的“成長困境”：西化認(rèn)知與民企灰度的“跨文化鴻溝”

宗馥莉面臨的挑戰(zhàn)，本質(zhì)是一場“跨文化溝通”級別的困境——她的西化認(rèn)知與娃哈哈的民企生態(tài)，如同兩套無法直接兼容的系統(tǒng)，而順風(fēng)順?biāo)某砷L環(huán)境，更讓這種認(rèn)知偏差被進(jìn)一步放大。

從認(rèn)知根基來看，佩珀代因大學(xué)國際商務(wù)專業(yè)教會她“流程至上、規(guī)則第一”，卻沒教她“民企生存需要灰度”。

宗慶后是“從零做起”的實戰(zhàn)派，他的管理是“潤物細(xì)無聲的人情平衡+鐵腕決策”的組合拳：跑遍縣城記消費者偏好、飯桌上敲定經(jīng)銷商返利、墊付運費幫鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點活下去，這些“看起來沒章法”的操作，實則是“先活下來再談標(biāo)準(zhǔn)”的生存智慧；而宗馥莉成長于企業(yè)穩(wěn)定期，從未親歷“蹬三輪叫賣”“跟商超談進(jìn)場費”的艱辛，她眼中的“專業(yè)”是“按合同辦事、用系統(tǒng)提效”，卻忽略了娃哈哈的渠道根基是“幾十年人情綁定”——當(dāng)她推行“標(biāo)準(zhǔn)化回款”時，沒意識到老經(jīng)銷商“資金周轉(zhuǎn)難”的現(xiàn)實；當(dāng)她推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，沒顧及老員工“對新系統(tǒng)的抵觸”，這種“認(rèn)知錯位”，堪比用西方職場規(guī)則應(yīng)對中國鄉(xiāng)土人情，難度可想而知。

從角色定位來看，她是“繼承者”而非“開創(chuàng)者”，卻被迫用“開創(chuàng)者的改革姿態(tài)”面對“守業(yè)者的復(fù)雜局面”。宗慶后靠“親力親為”摸透行業(yè)每一個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷售、從渠道到售后，每一步都帶著“實戰(zhàn)烙印”；而宗馥莉接手的是成熟企業(yè)，面對的是“既得利益者的抵觸+家族利益的糾纏+非婚生子女的財富爭議”，她習(xí)慣的“標(biāo)準(zhǔn)化改革”在這種復(fù)雜局面中寸步難行，既不懂“避開暗坑”的技巧，也缺乏“靈活調(diào)整”的經(jīng)驗。

更棘手的是，她的“順境成長”讓她缺乏“妥協(xié)與平衡”的歷練。宗慶后在摸爬滾打中學(xué)會“在規(guī)則與人情間找折中”，而宗馥莉在父親的庇護(hù)下，從未需要“為了達(dá)成目標(biāo)而讓步”——處理非婚生子女的財富分配時，她既不愿違背法律底線，也不懂如何用“人情協(xié)商”緩解分歧；面對宗澤后的質(zhì)疑時，她習(xí)慣用“專業(yè)邏輯”回應(yīng)，卻沒意識到“家族溝通需要情感共鳴”，這種“硬剛”的風(fēng)格，進(jìn)一步加劇了內(nèi)部分歧。

跨次元的“叔侄困局”：從《獅子王》到商業(yè)世界

宗馥莉與宗澤后的分歧，恰似《獅子王》中辛巴與刀疤的“叔侄困局”，雖隔次元卻共享“父親離世后，繼承者遭遇家族成員挑戰(zhàn)”的核心內(nèi)核。

只是現(xiàn)實比童話更復(fù)雜——刀疤的敵意是赤裸裸的“奪權(quán)”，而宗澤后的質(zhì)疑是“理念分歧+利益審視”的混合；辛巴面對的是“單一反派”，而宗馥莉面對的是“民企生態(tài)+家族利益”的雙重難題。

童話里，木法沙死后，刀疤用謊言逼走辛巴、掌控榮耀國，辛巴最終靠勇氣與伙伴支持奪回王位；現(xiàn)實中，宗慶后逝世后，宗馥莉面對的不是“單一敵人”，而是群起而攻之的復(fù)雜局面。

老經(jīng)銷商對“改革”的抵觸、非婚生子女引發(fā)的財富爭議、宗澤后代表的“家族理念分歧”。她的“卸任”，并非“失敗”，而是“在多重灰度中選擇暫時退場”，轉(zhuǎn)向經(jīng)營自有品牌“娃小宗”，既避開了娃哈哈復(fù)雜的家族博弈，也給了她實踐西方管理理念的空間，這與辛巴“先流亡歷練，再回歸奪權(quán)”的路徑雖不同，卻都是“面對困境時的自我調(diào)整”。

更值得深思的是，兩者的“成長背景”都為后續(xù)困境埋下伏筆。辛巴在木法沙的庇護(hù)下長大，未經(jīng)歷草原生存的殘酷；宗馥莉在宗慶后的保護(hù)中成長，未參與過“談進(jìn)場費”“平衡家族關(guān)系”的實戰(zhàn)——當(dāng)庇護(hù)者消失，他們都需直面“曾被遮擋的復(fù)雜現(xiàn)實”。只是童話給了辛巴“伙伴相助”的幸運，而現(xiàn)實中的宗馥莉，需在“沒有標(biāo)準(zhǔn)答案”的民企與家族困局中，自己尋找破局之路。

三星的“傳幫帶”：日韓家族企業(yè)的傳承哲學(xué)

作為對中日韓企業(yè)研究多年的觀察者，筆者始終認(rèn)為，三星集團的“傳幫帶”體系，對中國民企破解傳承困局具有重要參考價值——它打破了“要么全盤西化，要么固守傳統(tǒng)”的二元對立，用“階梯式實戰(zhàn)+文化錨定”的模式，讓接班人既懂現(xiàn)代化管理，又扎根本土生態(tài)。

三星的“傳幫帶”，核心是“從基層到核心的階梯式歷練”，絕不讓接班人“一步登天”。三星電子第二代會長李健熙培養(yǎng)李在镕時，并未讓他直接進(jìn)入集團總部，而是先派往三星旗下虧損的子公司——從負(fù)責(zé)半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的基層崗做起，要求他“親自跑工廠、跟供應(yīng)商談判、解決產(chǎn)能問題”；隨后讓他主導(dǎo)三星在中國市場的手機業(yè)務(wù)，直面“與蘋果、華為的價格戰(zhàn)”“渠道商的利益平衡”等實戰(zhàn)難題；直到李在镕在多個子公司證明自己的“破局能力”，才逐步放權(quán)讓他參與集團核心決策。

更關(guān)鍵的是，三星在“傳幫帶”中始終注重“文化錨定”，避免接班人陷入“西化認(rèn)知陷阱”。李在镕雖有海外留學(xué)經(jīng)歷，李健熙卻要求他“每天跟本土高管吃工作餐”，從“飯桌上的對話”中學(xué)習(xí)“韓國企業(yè)的人情規(guī)則”；在推動全球化時，要求他“用西方管理工具優(yōu)化效率，但必須保留三星‘集體決策+長期主義’的本土基因”——比如三星在推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，會給老員工“3個月過渡期+一對一培訓(xùn)”，而非像宗馥莉那樣“直接要求適配新系統(tǒng)”。這種“西學(xué)為用，本土為體”的平衡，讓三星既保持了現(xiàn)代化競爭力，又沒丟掉“扎根本土”的根基。

對比娃哈哈與三星的傳承，不難發(fā)現(xiàn)：優(yōu)秀的家族企業(yè)傳承，或許不是“權(quán)力的直接交接”，而是“讓接班人在實戰(zhàn)中理解企業(yè)的生存基因”。三星的李在镕經(jīng)歷過“子公司扭虧”“市場競爭失利”的挫折，這些經(jīng)歷讓他懂得“何時該堅持規(guī)則，何時該靈活變通”；而宗馥莉缺少的，正是這種“在挫折中打磨認(rèn)知”的機會——當(dāng)她直接面對娃哈哈的復(fù)雜局面時，自然會因“認(rèn)知儲備不足”而陷入被動。

李東生的“灰度鏡鑒”：試錯后習(xí)得的平衡藝術(shù)

宗馥莉的困境是中國民企現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的共性難題——即便是TCL創(chuàng)始人李東生這樣深耕行業(yè)數(shù)十年的“老江湖”，也在“標(biāo)準(zhǔn)化”與“人情”的平衡中反復(fù)試錯。正如筆者2018年專訪李東生時所了解的，當(dāng)時TCL集團正面臨全球化布局后的效率瓶頸，李東生提出“大規(guī)模精簡機構(gòu)與裁員”，甚至打破“以德為先”的傳統(tǒng)用人標(biāo)準(zhǔn)，改為“德行與能力并重”，不少跟隨他多年的老員工因此被裁。

這場改革曾引發(fā)內(nèi)部巨大爭議：老員工覺得“跟著東生闖天下，最后卻因‘能力不匹配’被放棄”，外界也質(zhì)疑“李東生丟了民企‘重人情’的根”。但李東生在專訪中直言：“民企要活下去，不能靠情懷過日子，標(biāo)準(zhǔn)化是必走的路，但要給老員工留體面——我們給被裁員工發(fā)了遠(yuǎn)超法定標(biāo)準(zhǔn)的補償金，還幫他們對接新工作。”這種“硬制度+軟關(guān)懷”的平衡，恰是宗馥莉未能掌握的改革藝術(shù)：她推行“標(biāo)準(zhǔn)化回款”時，沒考慮給資金緊張的老經(jīng)銷商“過渡期”；她推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，沒顧及老員工對新系統(tǒng)的適應(yīng)難度。

李東生的探索證明，民企的現(xiàn)代化不是“一刀切”的洋化，而是“制度剛性”與“人情彈性”的兼容。

遺憾的是，這種“灰度智慧”無法靠商學(xué)院課程習(xí)得，只能在實戰(zhàn)中打磨。TCL早年也曾引進(jìn)大批海歸高管推行“全盤西化”，結(jié)果因“水土不服”導(dǎo)致高管離職，直到李東生調(diào)整為“海歸+本土老將”搭檔模式，才找到適配路徑。

而宗慶后的過度保護(hù)，讓宗馥莉錯失了“在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)平衡”的機會——當(dāng)她直接面對“民企+家族”的雙重灰度時，自然顯得手足無措。

民企傳承的“共性警示”：不止是權(quán)力交接，更是認(rèn)知傳遞

宗馥莉的卸任，為中國民企傳承敲響了三重警鐘。第一，“過度保護(hù)”是傳承的隱形陷阱。宗慶后為宗馥莉擋住了“談渠道、平衡家族”的復(fù)雜事務(wù)，卻也讓她失去了理解“民企生存灰度”的機會；反觀中國高端廚電企業(yè)方太，創(chuàng)始人茅理翔，用“帶三年、幫三年、看三年”的九年模式，讓茅忠群從產(chǎn)品研發(fā)到營銷實戰(zhàn)逐步歷練，既掌握現(xiàn)代化管理，又吃透“人情規(guī)則”。

新希望創(chuàng)始人劉永好讓劉暢隱姓埋名從基層做起，“半夜搭火車跑市場”，親身體驗產(chǎn)業(yè)鏈痛點——這些成功案例，再結(jié)合三星“階梯式實戰(zhàn)”的邏輯，共同證明“實戰(zhàn)歷練”比“溫室保護(hù)”更能培養(yǎng)合格的接班人。

第二，“家族結(jié)構(gòu)復(fù)雜性”需提前規(guī)劃。宗慶后生前雖對財富分配有初步約定，但未完全厘清“非婚生子女與企業(yè)控制權(quán)”的邊界，導(dǎo)致身后爭議加劇；相比之下，何享健讓家族成員“只持股不經(jīng)營”，李健熙則通過“核心業(yè)務(wù)股權(quán)集中+子公司股權(quán)分散”的方式，既保障家族對企業(yè)的掌控，又避免“家族糾紛影響企業(yè)”，這提示中國民企創(chuàng)始人，需用“制度化+前瞻性”的方案應(yīng)對家族結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。

第三，“西方認(rèn)知需本土化適配”。要知道宗馥莉的教訓(xùn)在于，她將“西方標(biāo)準(zhǔn)化”視為唯一正確路徑，忽視了民企“制度需扎根本土土壤”的本質(zhì)，而這，正是中國民企在傳承中最需避免的認(rèn)知偏差。

宗馥莉選擇卸下娃哈哈職務(wù)、專注“娃小宗”，并非“放棄傳承”，而是“在復(fù)雜困局中尋找新出口”。對她而言，經(jīng)營自有品牌既能避開娃哈哈的家族博弈，也能在小范圍實踐西方管理理念，若能從“親自跑市場、跟經(jīng)銷商談合作”做起，逐步學(xué)會“平衡制度與人情”，未來或有重新參與娃哈哈管理的可能；對娃哈哈而言，短期需靠職業(yè)經(jīng)理人團隊穩(wěn)定經(jīng)營，長期則需等待“家族爭議降溫”與“接班人認(rèn)知成熟”的雙重契機。

而這場風(fēng)波留給中國民企的啟示，遠(yuǎn)比“誰接班娃哈哈”更深遠(yuǎn)：傳承從來不是“權(quán)力的簡單交接”，而是“認(rèn)知的代際傳遞”。老一代需放下“過度保護(hù)”，讓接班人“在實戰(zhàn)中扎根”；新一代需收起“制度執(zhí)念”，學(xué)會在“標(biāo)準(zhǔn)化”與“本土化”間找平衡；家族則需提前厘清利益邊界，避免讓“內(nèi)部爭議”消耗企業(yè)生命力。畢竟，無論是中國的娃哈哈、TCL，還是韓國的三星，家族企業(yè)的長久之道，始終是“扎根本土生態(tài)，兼容現(xiàn)代智慧”——再先進(jìn)的管理理念，只有扎進(jìn)企業(yè)生長的土壤，才能長出真正的參天大樹。