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之前說(shuō)過(guò)美團(tuán)外賣和京東外賣戰(zhàn)火紛飛，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候，餓了么就有點(diǎn)被遺忘了。為什么餓了么作為一家更早去探索外賣模式的產(chǎn)品，或者說(shuō)這樣一家公司，現(xiàn)在淪落到此？

其實(shí)阿里收購(gòu)了很多的業(yè)務(wù)，大家普遍發(fā)現(xiàn)收購(gòu)的業(yè)務(wù)活得好的不太多，這又是為什么呢？首先我想談?wù)剟?chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的一個(gè)價(jià)值。很多時(shí)候我們好像看到很多的一些產(chǎn)品最后被大廠收購(gòu)了。人們固有的印象會(huì)認(rèn)為大廠收購(gòu)的這批人的能力，可能是要比被收購(gòu)的那個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)始人他們的能力更強(qiáng)。實(shí)際上這是不對(duì)的，一般情況下是更弱不是更強(qiáng)。我們有的時(shí)候其實(shí)會(huì)去高估資源、資本的一個(gè)力量，而低估人的力量。

比如說(shuō)一件事情從 0 到 1 難，還是從 1 到 10 或者是到 100 難，這個(gè)問(wèn)題各有各的看法。

我的觀點(diǎn)是，普遍來(lái)說(shuō)應(yīng)該是從 0 到 1 會(huì)更加的難。然后從 1 到 10、到 100，其實(shí)只要這個(gè) “1” 能夠站住 ，我指的站住是什么意思？比如說(shuō)你這個(gè)產(chǎn)品推出來(lái)能獲得幾萬(wàn)個(gè)用戶，10 萬(wàn)個(gè)用戶，然后能有 10 萬(wàn)塊錢的收入。類似這種的話，你就可以認(rèn)為它是基本上有了一個(gè)最小的 MVP。然后再到后面，你怎么樣把它做到 100 萬(wàn)、1000 萬(wàn)，這個(gè)是一個(gè)放大的過(guò)程。

其實(shí)在前面的階段，因?yàn)閺?0 到 1 可能能夠參考的一些東西非常有限，反而是一片混沌黑暗中去尋找方向。

這個(gè)過(guò)程中會(huì)考慮很多的東西。一方面是你的創(chuàng)始人以及你的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有沒有信念。你首先需要有信念，相信這個(gè)事情是對(duì)的，能夠把它做成。還需要有具體的一些方式方法，能夠找到這個(gè)比較合適的一個(gè)路徑。這個(gè)時(shí)候往往可能什么資源都沒有，那基本上都是要靠徒手去做一些事情。

反而到后面你有模型在了，有數(shù)據(jù)在了，你可以去找到投資人或者是說(shuō)獲得其他的一些資源的支持。

可以去用更加理性或者是說(shuō)科學(xué)的一些方式去探測(cè)它。比如說(shuō)投一部分資源去試這個(gè)方向到底行還是不行，這個(gè)優(yōu)化改進(jìn)到底有沒有用。但是在初創(chuàng)的時(shí)候，實(shí)際上有可能根本就沒有辦法去做很多的測(cè)試?；旧现荒苁菓{著一股勁頭遇山開山，遇水架橋。

我自己現(xiàn)在所在的公司，其實(shí)也是從很早期的狀態(tài)發(fā)展過(guò)來(lái)的。然后中間有一次被一家集團(tuán)并購(gòu)了。然后我們的創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的很多合伙人，都基本上都退出了。這個(gè)過(guò)程中我會(huì)明顯發(fā)現(xiàn)，在公司被并購(gòu)之后，其實(shí)是兩種風(fēng)格和兩種狀態(tài)。在前面的時(shí)候有很多的東西，其實(shí)大家的勇氣也好，或者是說(shuō)嘗試的力度也好，明顯比后面要更大。

被并購(gòu)到一個(gè)更大的公司之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)從職業(yè)經(jīng)理人的角度來(lái)說(shuō)，有時(shí)候他未必不知道應(yīng)該要去大力創(chuàng)新，大力做嘗試。但很多時(shí)候一定會(huì)出于一個(gè)更加保守的考慮。比如說(shuō)一件事情，也許做了會(huì)有價(jià)值、有用、有收獲，但是也許會(huì)出錯(cuò)。那這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，好像決策者的考慮里面，把不犯錯(cuò)的比重提上來(lái)了。就導(dǎo)致很多時(shí)候該去大力嘗試、大力驗(yàn)證的，反而好像用一些比較簡(jiǎn)單的方式淺嘗輒止。這個(gè)時(shí)候往往又驗(yàn)不出來(lái)到底這個(gè)策略奏不奏效。

所以我會(huì)感覺，一家公司如果有創(chuàng)始人在和沒有創(chuàng)始人在的話，其實(shí)完全可以認(rèn)為是兩家公司。然后這個(gè)里面，其實(shí)創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，是一個(gè)很難用一些數(shù)字去衡量的，它其實(shí)是一個(gè)本質(zhì)上的區(qū)別。而字節(jié)的張一鳴之前有個(gè)觀點(diǎn)，就是只有認(rèn)知是你的真正的一個(gè)壁壘，其他的都不是。這句話我理解其實(shí)也可以換成只有獨(dú)特稀缺的人是壁壘，其他的都是可以去湊齊的。但是人就是這樣非標(biāo)準(zhǔn)化的，所以創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的價(jià)值是不可衡量的。然后到餓了么的這個(gè)案例里面，它其實(shí)也是它的創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)被收購(gòu)之后，后面就逐步退出了。

后面更像是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)。

然后很多人可能就會(huì)考慮到，我今年的績(jī)效會(huì)不會(huì)受影響，比如說(shuō)有的時(shí)候需要去做補(bǔ)貼、打廣告之類的，或者是說(shuō)如果你從回歸到一個(gè)產(chǎn)品或商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，那你有可能需要去看影響到兩年以后、三年、五年的這種指標(biāo)。比如說(shuō)錢怎么花會(huì)更有價(jià)值，能夠有更多的用戶沉淀下來(lái)、留存下來(lái)。但是如果從一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的視角，你會(huì)關(guān)心我下個(gè)月、下個(gè) Q 的績(jī)效到底能不能扛得住，然后我年底我能不能評(píng) 3.75 ，能不能拿比較多的獎(jiǎng)金和股票。那如果是這樣的話，假設(shè)你的 KPI 定成了一個(gè)用戶活躍量或者其他的，那我現(xiàn)在有錢，就想著各種去發(fā)福利、發(fā)優(yōu)惠券之類的，最后好像看起來(lái)很熱鬧，但是實(shí)際上真正有價(jià)值沉淀下來(lái)的卻不是很多。

然后可能在第一個(gè) Q 或者是說(shuō)第一年這樣還是 ok 的。但是等到復(fù)盤下來(lái)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)方式行不通。然后最后的話業(yè)績(jī)也不是很好，對(duì)吧？那第二年的話還會(huì)不會(huì)再這么去投呢？但是如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是在花錢，而且比你用錢用得更加有效率，那你可能經(jīng)過(guò)前面這些情況，后面預(yù)算就沒有那么大了。你想投就需要去拼命地跟上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去各種爭(zhēng)取啥的。

這種情況你就會(huì)發(fā)現(xiàn)明顯是很大的阻力的。而之前有創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在的時(shí)候，有可能只需要開一次會(huì)，就這么愉快地決定了，整個(gè)的效率就是非常不一樣的。之前有個(gè)觀點(diǎn)我覺得也是類似的，說(shuō)跨國(guó)公司的中國(guó)團(tuán)隊(duì)去做一些事情，往往比不上中國(guó)本土的一些比較 “土” 的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)楸容^ “土” 的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，決策的鏈路很短很清晰。而那些配置看起來(lái)很高的團(tuán)隊(duì)，可能改一個(gè)地方的文案都得去提個(gè)申請(qǐng)，然后審批個(gè)十天八天的，這樣的話肯定戰(zhàn)機(jī)馬上就沒有了。

然后阿里收購(gòu)了很多的公司，但是能夠真正繼續(xù)維持之前的優(yōu)勢(shì)，或者是說(shuō)市場(chǎng)規(guī)模的，其實(shí)很少，或者說(shuō)基本上就是沒有。這里面又是為什么呢？我覺得除了一方面是創(chuàng)始人退出的這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)基本上很多被收購(gòu)的情況，最后創(chuàng)始人都會(huì)退出。有的可能當(dāng)時(shí)就退出，有的可能會(huì)再帶個(gè)一年左右的時(shí)間，一般來(lái)說(shuō)都不會(huì)超過(guò)一年的。然后可能掛聯(lián)席 CEO 的這樣一個(gè)title。

然后兩個(gè)團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行合并。以前 58 和趕集網(wǎng)，還有美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)，還有滴滴和快的，都是這樣的案例。這屬于兩個(gè)業(yè)務(wù)體量差不多，可能背后甚至有相同的投資方都砸了很多的錢。哪一個(gè)失敗可能都不能接受，最后兩個(gè)互相消耗其實(shí)也沒有必要。所以干脆一拍即合，兩個(gè)合并了，然后形成一個(gè)相對(duì)的壟斷優(yōu)勢(shì)。然后后面也沒有其他的人來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)時(shí)候就可以不用那么補(bǔ)貼，價(jià)格能夠定得高點(diǎn)，就變成一個(gè)賺錢的生意了，大概是這樣子的。

然后我覺得阿里收購(gòu)的產(chǎn)品，其實(shí)有一個(gè)通用的邏輯，或者說(shuō)特點(diǎn)。當(dāng)然餓了么的情況其實(shí)算另外一個(gè)邏輯。阿里收購(gòu)的其他的一些，比如說(shuō)之前的蝦米音樂(lè)、優(yōu)酷這些，本身是一個(gè)內(nèi)容的平臺(tái)。阿里的邏輯是，它作為電商，其實(shí)是最缺流量的，所以想要去獲取更多的這種流量來(lái)源，包括之前投資微博也是這個(gè)邏輯。但是阿里收購(gòu)的這些產(chǎn)品，其實(shí)都沒有在行業(yè)內(nèi)有壟斷性的優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)優(yōu)勢(shì)沒有那么大。它其實(shí)還是處在一個(gè)護(hù)城河沒那么寬的賽道。

大家可以想一下，一般來(lái)說(shuō)如果一家公司活得好好的，是不太可能被收購(gòu)的。除非創(chuàng)始人老板覺得自己不想做這個(gè)事情了。但是我們看到很多被收購(gòu)的公司，其實(shí)就是迫于無(wú)奈。它們可能在跟對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)扛不住了，然后沒有這么多的資源彈藥。這樣的話，阿里收購(gòu)它們，這些公司本來(lái)可能期望是找到大金主了，然后繼續(xù)去投錢，繼續(xù)去競(jìng)爭(zhēng)。

但是阿里的邏輯，回到剛剛講的，其實(shí)是一個(gè)流量變現(xiàn)的邏輯。它需要這個(gè)產(chǎn)品給它提供流量，而不是說(shuō)投錢到這個(gè)產(chǎn)品，然后幫助這個(gè)產(chǎn)品去做大。這和騰訊系不一樣。騰訊系在 3Q 大戰(zhàn)之后調(diào)整方向，然后以投資賦能為主，騰訊系有很多的產(chǎn)品其實(shí)都活得挺好的。

這個(gè)邏輯的最大區(qū)別，其實(shí)就是騰訊不需要流量，因?yàn)?QQ、微信有源源不斷的流量，它反而缺的是內(nèi)容場(chǎng)景，缺的是如何把用戶留在騰訊的整個(gè)體系內(nèi)，所以它是真正能做到賦能。而阿里的邏輯其實(shí)是一個(gè)消耗的邏輯。它自己不愿意投錢，反而是需要流量過(guò)來(lái)。那這樣的話豈不是源頭的水越來(lái)越小，但是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手他們自己能夠從外面引水源過(guò)來(lái)，那自然就越做越差，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就超過(guò)了。

然后回到外賣這里，我想聊一下外賣這個(gè)業(yè)務(wù)的底層特征。然后為什么最后是美團(tuán)興起呢？我自己也只是從一個(gè)角度、一個(gè)切片，以有限的認(rèn)知去判斷。我理解外賣這個(gè)模式說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，但說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單。其實(shí)只要把錢和資源花在刀刃上就可以了。這也是美團(tuán)之所以之前在千團(tuán)大戰(zhàn)中脫穎而出，我覺得是至關(guān)重要的因素。

然后我好久之前看過(guò)美團(tuán)的一些復(fù)盤，為什么最后是美團(tuán)勝出？因?yàn)樵瓉?lái)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)的那個(gè)時(shí)代，大家可能有大把的錢，然后都基本不去算后續(xù)的回報(bào)。反正就是想著怎么把用戶帶到自己的網(wǎng)站上來(lái)，然后讓他去下單，然后關(guān)注每天的成單量有多少，也不管這個(gè)錢后面能不能賺回來(lái)，這是當(dāng)時(shí)比較普遍的做法。當(dāng)時(shí)有好幾個(gè)團(tuán)購(gòu)的網(wǎng)站比美團(tuán)做的規(guī)模要大，比如說(shuō)拉手、糯米這些。但是美團(tuán)王興他們這個(gè)時(shí)候反而冷靜下來(lái)，他們覺得這個(gè)時(shí)候不應(yīng)該花那么多錢，應(yīng)該把錢留著，然后做比較小的投入。

然后，他們會(huì)關(guān)注自己的投入產(chǎn)出比，而不是單純地去補(bǔ)貼、沖規(guī)模。當(dāng)時(shí)他們的邏輯是覺得整個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)在很亂，如果大家都在做這件事情，你也在做這個(gè)事情，其實(shí)最后大家都是拼燒錢，這肯定是不健康的。當(dāng)時(shí)他們判斷，那個(gè)時(shí)候是一個(gè)市場(chǎng)教育和普及的階段。也就是說(shuō)不管誰(shuí)花錢，那都是在幫助團(tuán)購(gòu)的這個(gè)模式去做市場(chǎng)的普及。所以美團(tuán)就是等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去燒錢，燒到最后，然后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手錢已經(jīng)燒得差不多了，沒有什么彈藥了。最后美團(tuán)的錢就沒有怎么燒，或者說(shuō)相對(duì)燒得更少，它的賬戶里面比較充足。所以最后美團(tuán)就把那些后面因?yàn)橘Y金斷裂沒辦法持續(xù)的都收編了。

曾經(jīng)不是還出現(xiàn)很多質(zhì)疑說(shuō)美團(tuán)是不是也資金鏈斷裂了。結(jié)果王興他們做了一個(gè)事情，就直接把銀行賬戶的余額曬出來(lái)給大家一看，去增強(qiáng)這個(gè)信心。然后這個(gè)時(shí)候，其他的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站其實(shí)已經(jīng)沒辦法去提供這個(gè)服務(wù)了。然后美團(tuán)還正常經(jīng)營(yíng)著。這些用戶被各種團(tuán)購(gòu)服務(wù)體驗(yàn)了好幾次之后，最后發(fā)現(xiàn)美團(tuán)能夠穩(wěn)定地提供服務(wù)，覺得團(tuán)購(gòu)這種模式真好。所以慢慢就全部都變成了美團(tuán)的用戶，就一波把對(duì)手都打趴下。

當(dāng)然了，這只是其中一方面的策略。實(shí)際上美團(tuán)在快速擴(kuò)張的時(shí)候，包括和餓了么競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，它其實(shí)還有一個(gè)核心的策略，叫做狂拜訪、狂補(bǔ)貼。一手就是想著如何增加商戶的供給，這個(gè)就靠它建立起來(lái)的一個(gè)地推團(tuán)隊(duì)去瘋狂地拜訪商戶。另外一方面是去做用戶端的補(bǔ)貼，發(fā)各種優(yōu)惠券。然后好像十幾塊錢就能吃到一頓比較不錯(cuò)的午餐。那個(gè)時(shí)候它還不是上市公司，所以花錢更容易做出決策。餓了么沒辦法跟美團(tuán)一樣這樣去做補(bǔ)貼，或者說(shuō)做這么大的額度。所以餓了么只能自己找別的一些方式。

餓了么曾經(jīng)嘗試過(guò)跟釘釘做組合，然后在釘釘上面推辦公場(chǎng)景的訂餐，這個(gè)看起來(lái)好像很合理，實(shí)際上這是一個(gè)三方服務(wù)入口，由釘釘提供下單頁(yè)面，餓了么負(fù)責(zé)服務(wù)，支付由支付寶去完成。這樣必然會(huì)在流程上面不夠簡(jiǎn)潔，而且里面的一些優(yōu)惠券體系也不完善。這樣的一個(gè)組合只有一個(gè)場(chǎng)景比較合適，那就是請(qǐng)同事去吃東西。但是請(qǐng)客吃飯的這個(gè)體驗(yàn)，我覺得是沒有辦法和到店就餐相比的。因?yàn)槌院贸缘?、聊聊天，增進(jìn)一下彼此的關(guān)系，這個(gè)其實(shí)更適合到店里面去，大家一起現(xiàn)場(chǎng)就餐。除非是疫情的時(shí)候，沒辦法，可能會(huì)有一些階段性的紅利，但是這個(gè)不是持久的。所以我其實(shí)我的觀點(diǎn)是流量不是萬(wàn)能的，但是沒有流量卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

那么餓了么還有沒有機(jī)會(huì)？我認(rèn)為是有的，但是需要阿里給到足夠的支持。因?yàn)榧兘灰最惖钠脚_(tái)其實(shí)是沒有什么特別的壁壘的，如果一定說(shuō)要有的話，那就是規(guī)模和口碑。規(guī)模和口碑是可以通過(guò)砸錢、花時(shí)間去打磨好的。

阿里集團(tuán)其實(shí)并不缺錢，甚至可以這么說(shuō)，它最不缺的就是錢了。那么它到底缺什么呢？我覺得一方面是缺對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)足夠的重視，如果真正重視，應(yīng)該投很多的錢去發(fā)展這個(gè)業(yè)務(wù)。如果你認(rèn)為這個(gè)業(yè)務(wù)非常重要，但是顯然沒有做到。除了這方面之外，我覺得還是對(duì)這個(gè)行業(yè)或者說(shuō)這個(gè)領(lǐng)域缺尊重，缺敬畏之心，缺打磨業(yè)務(wù)的耐心。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都在關(guān)注自己能不能在老板面前刷存在感、刷印象分，然后關(guān)注自己的績(jī)效獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于真正產(chǎn)品帶來(lái)的價(jià)值的時(shí)候。當(dāng)員工都在做著各種形式主義的事情，沒有問(wèn)題也要?jiǎng)?chuàng)造問(wèn)題，讓自己顯得很忙碌、不可替代的時(shí)候。當(dāng)絕大部分人都只關(guān)注半年到一年的收益的時(shí)候，這個(gè)產(chǎn)品其實(shí)是沒有辦法去打動(dòng)人心的。這個(gè)就又回到了我前面說(shuō)的那個(gè)觀點(diǎn)，就是創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的至關(guān)重要的價(jià)值。

有的時(shí)候我們其實(shí)還是把問(wèn)題搞得太復(fù)雜了，其實(shí)沒有那么復(fù)雜。群眾支持誰(shuí)，誰(shuí)就能贏，這個(gè)是自古以來(lái)不變的一個(gè)真理。如果你在競(jìng)爭(zhēng)中落后了，那么一定是你的投入沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，那可能不是一天、一周甚至一個(gè)月的投入，更是長(zhǎng)期積累以來(lái)的投入。這個(gè)投入不僅僅是說(shuō)錢的投入，當(dāng)然了，錢是很重要的一個(gè)方面。

我覺得餓了么它是處在一個(gè)不好也不壞的環(huán)境里面。不好也就是說(shuō)它可能沒有得到那么多的資源投入。不壞是說(shuō)它相比創(chuàng)業(yè)公司，生存的緊迫感沒那么強(qiáng)，因?yàn)楸晨堪⒗镞@棵大樹，一時(shí)半會(huì)兒倒不下來(lái)。那這樣的話短期之內(nèi)，員工的拼勁就沒有辦法體現(xiàn)出來(lái)。我的觀點(diǎn)是溫室里的花朵是沒有辦法和惡劣環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的 “戰(zhàn)狼” 去拼的。

這個(gè)時(shí)候我想到另外一個(gè)問(wèn)題，就是同樣是做電商平臺(tái)的京東殺向了外賣的領(lǐng)域，此前做線下不做線上的美團(tuán)也做起了線上電商，抖音也在沖鋒陷陣。而阿里此時(shí)此刻 all in AI ，感覺不聊 AI 都沒辦法聊天了。

這個(gè)決定到底是對(duì)是錯(cuò)？我自己的觀點(diǎn)是，AI 的方向是對(duì)的，但是 AI 也不是全部，甚至對(duì)于電商業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，連主要的都算不上。電商的本質(zhì)就是人和人之間的交易。除非將來(lái)完全實(shí)現(xiàn) AI 生產(chǎn)、制造、AI 發(fā)貨、AI 運(yùn)輸，人更多地作為消費(fèi)者的角色，而不是生產(chǎn)者和服務(wù)者存在，我認(rèn)為才會(huì)對(duì)電商的模式有非常大的顛覆。除此之外，不至于影響到當(dāng)下的電商的市場(chǎng)格局。我認(rèn)為外賣的這個(gè)領(lǐng)域，仍然是一場(chǎng)用王興的話來(lái)講就是無(wú)限的游戲。

那餓了么也在牌桌上面，能不能加入牌局，打好自己手上的籌碼呢？另外，東家能不能給比較充足的籌碼呢？這個(gè)我覺得后面還是要再看看。然后這是一場(chǎng)賺錢和花錢的較量。目前我判斷其實(shí)已經(jīng)進(jìn)入到?jīng)Q賽圈了，讓我們拭目以待。