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實體零售打響了新年收購“第一槍”，緊跟葉國富步伐，德弘資本大手筆入主大潤發(fā)。
1月1日晚，阿里巴巴宣布子公司及New Retail與德弘資本達成交易，以最高約131.38億港元出售所持高鑫零售全部股權，合計占高鑫零售已發(fā)行股份的78.7%。在整個2024財年，這家曾以輝煌成績震撼業(yè)界的零售巨擘巨虧超16億。
多年以后回頭看，當下正在集體陣痛的中國超市，可能也正迎來最好的時代。
本土超市正在經歷陣痛。
中國連鎖經營協(xié)會(CCFA)公布的報告顯示，2023年中國超市Top100企業(yè)銷售規(guī)模為8680億元，同比下降7.3%，門店總數(shù)2.38萬個，同比下降16.2%，Top100中有56家企業(yè)的銷售額出現(xiàn)下降。
進入2024年，形勢不僅沒有扭轉，反而愈演愈烈。
前三季度，永輝超市實現(xiàn)營收545.49億元，同比下滑12.14%，實現(xiàn)歸母凈利潤-0.78億元；同期家家悅營業(yè)收入141.27億元，同比增長1.78%，歸母凈利潤1.88億元，同比下降9.72%；中百集團營業(yè)收入24.2億元，同比下降15.83%，歸母凈利潤-1.9億元，同比下降210.15%；國光連鎖營收20.47億元，同比增長12.74%，歸母凈利潤818.27萬元，同比下降30.26%；還有……
持續(xù)重壓之下，很多人已被迫賣身離場。
2023年1月，步步高董事長王填將步步高10%的股份出售給湘潭市國資委，后者成為目前步步高的實際控制人。
12月，紅旗連鎖實控人曹世如及其子曹曾俊6.91%的股份轉讓給四川商投，并放棄剩余20.72%股份的表決權。
更讓人難以下咽的是，外資超市卻賺的盆滿缽滿。
2022年，山姆在國內的銷售額約660億，2023年增長28%至843億。據(jù)最新數(shù)據(jù)，截至2024年11月中，山姆會員店的銷售額已達到906億元，按照這一速度，山姆2024年將有希望沖破千億大關。2017年，山姆國內會員數(shù)只有100萬個，然而到2024年已經飆升到550萬個，續(xù)費率高達80%。
2019年8月，Costco在上海開出中國大陸第一家門店，一直到2023年其在中國只有6家門店。2024年，Costco明顯加快了擴張速度，1月12日，Costco華南首家門店在深圳開業(yè)，并意向于2025年在北京和青島分別開設北方首店和北方二店。
2023年，德國連鎖超市巨頭奧樂齊在中國的銷售額同比增長33.3%，門店數(shù)同比增加56.3%。在此之前，奧樂齊的國內門店全部位于上海，但現(xiàn)在公司已不再滿足于偏安一隅，蘇州、無錫兩地的門店拓展計劃表明其正在謀求將業(yè)務推進到長三角地區(qū)。
內資與外資的命運分野說明了兩個問題：
第一，市場依然存在。
第二，只要方向正確，本土超市也有機會。
同等價格下品質最高，同等品質下價格最低，這是外資超市制勝的核心所在。
奧樂齊中國門店的SKU控制在2000個以內，山姆和Costco則是3000-4000個，相較于傳統(tǒng)商超動輒數(shù)萬的SKU要低的多。
精簡SKU的好處是既能通過提升規(guī)?；a來降低采購成本，還能降低超市內的運維成本。以奧樂齊為例，人力成本僅占公司銷售額的4%左右，而普通超市占比一般為10%-16%。
在此基礎之上，持續(xù)提高自營品牌占比，減少中間商賺差價，可進一步壓縮成本。目前Costco、山姆的自有品牌占比在20%到40%之間，而奧樂齊的自有品牌占比更是高達90%。
諸多成本優(yōu)勢疊在一起，造就了外資超市的低價能力。
2024年以來，奧樂齊降價產品累計已近300款，總體商品數(shù)量中低于9塊9的有超500款，包括“超值”系列6.9元的衛(wèi)生巾、9.9元的洗面奶以及12.9元1升的精釀啤酒等。
必須強調的一點是，外資超市的低價是以保證質量為前提的，這和國內某些低質換低價的商業(yè)生態(tài)有本質區(qū)別。
以山姆為例，公司前期會做深度的用戶調查和大量的消費者需求研究，以產品經理視角進行選品，聯(lián)合頭部供應商共同優(yōu)化和設計產品，最終借助全球化的供應鏈和采購優(yōu)勢將產品品質、成本和價格做到最優(yōu)。
奧樂齊在產品打造上的顆粒度同樣很細，最典型的就是結合本地需求做差異性商品。
舉一個簡單的例子，在鮮牛奶產品規(guī)劃時，奧樂齊采購團隊充分考慮了第七次全國人口普查“上海平均每個家庭人數(shù)2.3人”的調研數(shù)據(jù)，將鮮牛奶產品的規(guī)格從原來的1.5L調整為950ml，這樣更符合小家庭每日對鮮奶類產品的消耗需求，也避免了因大包裝而產生的浪費，低價又實用。
作為后發(fā)工業(yè)國，中國許多產業(yè)都是以西為師、摸著石頭過河，超市行業(yè)同樣有把西方先進經驗與中國具體國情相結合的迫切需要。在這種背景下，最像Costco和山姆的胖東來就順理成章的成了中國超市的教父和導師。
和所有在中國大放異彩的外資超市一樣，胖東來的成功歸根結底也是實現(xiàn)了有效的降本提質。
首先，胖東來不斷推動自營體系建設，目前自有品牌SKU有100多個，自有品牌銷售額（含央廚）占比達到30%以上。
其次，用規(guī)?；瘔簝r。早在20多年前，胖東來就與河南陽西亞、南陽萬德隆、洛陽大張三大零售商達成“四方聯(lián)采”協(xié)議，集中向上游談判，最多能把采購價壓縮一半。
最后，胖東來會把大部分利潤拿出來分給員工，以此來調動員工積極性，這就帶來了無與倫比的服務質量，連葉國富老師看了都直呼內行。
今年以來，永輝超市、步步高等頭部企業(yè)均在接受胖東來調改，效果的確立竿見影。
根據(jù)海通證券的數(shù)據(jù)，7月，胖東來幫扶永輝超市的首店鄭州信萬廣場店在調改后實現(xiàn)日均銷售額187萬元，接近調改之前日均銷售額的14倍；10月，北京永輝超市學習胖東來自主調改的首家門店在開業(yè)當天迎來達1.4萬次的支付客流，銷售總額達170萬元。
過往的經驗表明，每一次供給側改革在事后都必然導致行業(yè)更大發(fā)展和巨頭的誕生，鋼鐵、煤炭、白酒、乳制品等無不如此，隨著超市行業(yè)走向全新的模式和生態(tài)，擁有14億人口的中國未來完全有機會生長出世界一流的零售巨頭。
2014年，阿里和京東兩家公司的GMV總和占據(jù)中國電商行業(yè)總規(guī)模的80%，斷崖式領先第二梯隊。然而在2020年以后，拼多多異軍突起，直播電商橫空出世，使得電商的競爭格局快速發(fā)散。
2020年-2024年，阿里和京東的市占率下滑超20個百分點，整個行業(yè)從昔日的二虎競食迅速演變?yōu)槲灏誀幮?，他們分別是：市占率32%的阿里、17%的拼多多、15%的京東、11%的抖音和5%的快手。
競爭烈度升級，疊加流量紅利消退，電商增長壓力陡然上升。
根據(jù)國信證券此前的一份研報，以抖快為首的直播電商GMV增速自今年3月以來持續(xù)回落，5-6月抖/快/淘頭部達人直播GMV更是直接腰斬。2024上半年，抖音內容場增速已經跌至個位數(shù)，整體GMV增速從過去的60%+下滑至20%左右。
線上渠道相較于線下市場的優(yōu)勢正在邊際減弱，且電商愈發(fā)陷入低質低價的發(fā)展陷阱。在這種背景下，如果線下商超能夠做到兼顧品質與價格，勢必大有可為，山姆、Costco的火爆就是最好的鏡像。
放眼望去，盡管很多國內超市今年在胖東來的調改下打的熱火朝天，但最終有希望站出來挑戰(zhàn)外資的恐怕只有永輝超市。
零售的終極命題是供應鏈管理，山姆之所以成功是因為背靠全球最大連鎖公司沃爾瑪，后者擁有無可比擬的全球采購能力。胖東來固然優(yōu)秀，但這份優(yōu)秀是建立在低經營半徑的基礎之上，要想真正走向全國，需要有更強供應鏈管理水平的企業(yè)，而永輝超市是不二之選。
一方面，作為“中國超市之王”的永輝有現(xiàn)成且強大的渠道、基礎設施和行業(yè)know-how；另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品成立11年，業(yè)務就已遍布全球112個國家和地區(qū)，集團門店數(shù)超7400家，供應鏈水平無可爭議，可對永輝超市提供最有力的借鑒和賦能。只要思想不滑坡，機會總比困難多。
在中文解釋里，“危機”一詞的含義是危中有機。當中國超市行業(yè)一步步跌入低谷時，新的生機其實已經在悄悄醞釀了。
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