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美團的利潤,真的來自“擠壓餐飲企業(yè)”嗎?
2024-11-26 18:54:00

就在前幾天,西貝創(chuàng)始人賈國龍接受媒體采訪時說:“餐飲行業(yè)不掙錢,但是平臺利潤大得不得了,上半年財報亮眼。這個問題我也想不明白,這個利潤又被誰賺了呢?過兩天要和美團一起開會,我要請教他們……你說這個行業(yè)不好,我們是你生態(tài)上的企業(yè)啊,那你這個生態(tài)是不是有問題?”

一石激起千層浪,賈國龍的這番話引發(fā)了無數(shù)轉(zhuǎn)發(fā)和評論,“餐飲行業(yè)的利潤都被美團賺走了”似乎成為了媒體的主流意見。眼看美團星期五(11月29日)就要發(fā)三季報了,資本市場還是比較看好的;如果屆時財報又比較亮眼,可以想象許多媒體和網(wǎng)友又會如何解讀。問題在于:美團的利潤真的來自對餐飲企業(yè)的“擠壓”嗎?換句話說,“餐飲行業(yè)不掙錢,但是平臺利潤大得不得了”,這個說法究竟成不成立?用情緒去取代邏輯,總歸無助于看清事物的真相。我覺得,上面的問題,其實可以拆分為三個層面:

美團今年的利潤增長較快,其驅(qū)動因素是什么?

在商業(yè)模式角度,餐飲企業(yè)和美團這樣的平臺是否構(gòu)成此消彼長的關(guān)系?

餐飲行業(yè)真的不掙錢嗎?部分餐飲企業(yè)覺得不掙錢的根本原因是什么?

先說第一個問題。今年上半年,美團的經(jīng)營利潤同比增長了約一倍,扣非凈利潤增長了60%,這就是賈國龍所說的“上半年財報亮眼”。有人認為,美團的利潤增速遠遠超過收入增速(上半年為22.9%),顯然來自對餐飲商家的擠壓。然而,熟悉美團財報的人會指出,美團的主營業(yè)務(wù)包括兩大塊——核心本地商業(yè)和新業(yè)務(wù)。前者包括我們熟悉的餐飲外賣、餐飲到店、閃購、酒旅等,后者包括美團優(yōu)選、小象超市、B2B餐飲服務(wù)、共享單車、充電寶,等等。

2023年以前,美團在這些新業(yè)務(wù)上投入了大量的資本開支和營業(yè)開支,從2019年到2023年,新業(yè)務(wù)的經(jīng)營虧損額分別為67億、109億、384億、283億和202億。五年虧損超過1000億,平均每個季度虧掉50億;2023年以來的降本增效,很大程度上也是圍繞著對新業(yè)務(wù)的優(yōu)化而進行的。

結(jié)果就是:效果非常顯著,2023年新業(yè)務(wù)虧損開始收窄,到2024年Q1虧損收窄至28億,Q2再次大幅減虧到13億,減虧趨勢還在繼續(xù)。從2023年上半年到2024年上半年,美團新業(yè)務(wù)的營業(yè)虧損從102.2億元收窄到了40.7億元,同比收窄幅度為61%;核心本地生活業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤則從205.8億元增長到了249.3億元,同比增長幅度為21%。從財報中不難發(fā)現(xiàn),核心本地生活業(yè)務(wù)的利潤增速與收入增速是類似的(甚至慢一個百分點);從嚴謹?shù)呢攧?wù)角度,我們顯然無法得出“美團的利潤增長來自對餐飲企業(yè)的擠壓”這樣的結(jié)論。

附帶需要指出的是,在公司層面,美團的成本費用控制也非常嚴格:今年上半年,雇員薪酬開支(注:僅包括全職員工薪酬,不含騎手報酬)同比增長8%,市場推廣及廣告費用同比增長11%,均大幅低于營業(yè)收入增速。在各項主要開支當中,上升較快的是配送相關(guān)成本(主要是騎手拿到的配送費),同比增長了19%,比配送服務(wù)收入增速還要快一個百分點。這再次說明美團利潤增長的主要驅(qū)動力既非壓榨商家,也非壓榨騎手,而是自身的降本增效。對于上述事實,美團財報記載的已經(jīng)十分詳細了,對此有興趣的讀者不妨一項一項地查證。

順帶說一句,美團的利潤表現(xiàn),其實也要放到互聯(lián)網(wǎng)同業(yè)中去看,而不是放在餐飲行業(yè)中看。中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在,幾乎所有的行業(yè)巨頭,都進入到了降本增效、存量競爭和規(guī)模經(jīng)濟凸顯的階段,我們看到其他幾家互聯(lián)網(wǎng)公司近幾個季度的財報,無論是營收體量還是利潤體量,美團都絕對算不上亮眼。今年上半年互聯(lián)網(wǎng)大廠的利潤率排行中,騰訊、拼多多、網(wǎng)易利潤率都在30%,而美團約10%。當然,這是美團所處的零售行業(yè)決定的,相比電商、短視頻、游戲,零售本身就是低毛利生意??雌饋眚T手商戶滿大街,其實利潤只有同業(yè)的幾分之一。

再說第二個問題?;ヂ?lián)網(wǎng)平臺擴大了餐飲商家的用戶覆蓋面,從而擴大了整個行業(yè)的收入盤子,這一點應(yīng)該無人質(zhì)疑。我有一位同學就是做餐飲的,記得2013年他在北京王府井開第一家店時,曾對我感慨:任何餐飲店鋪的覆蓋范圍都不超過2公里,在大城市尤其如此?,F(xiàn)在他已經(jīng)開到第三家還是第四家店了,過去的感慨早已被丟掉了九霄云外。有了互聯(lián)網(wǎng)平臺,無論是配送服務(wù)還是堂食服務(wù),吸引遠距離的、通過傳統(tǒng)方式接觸不到的顧客,都不再是難事。大家爭議的主要問題是:餐飲行業(yè)盤子擴大的好處,是不是大部分都被美團拿走了?美團是不是可以對商家予取予求?

在直觀上,上面的問題很容易回答——美團不是市面上唯一的本地生活服務(wù)平臺,過去不是、現(xiàn)在不是、將來也不會是。幾乎所有具備流量的平臺都想做本地生活,其中有些聚焦于到店,有些則是到店和配送業(yè)務(wù)一把抓。從當年的餓了么,到近幾年的抖音,再到今年入局的快手;就連微信視頻號最近也在推進本地生活業(yè)務(wù)。本地生活服務(wù),很可能是整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)門檻最低、集中度最低的細分市場之一。在這樣一個強敵環(huán)伺的市場,任何平臺想依靠擠壓商家攫取超額利潤,恐怕立即就會被商家“用腳投票”懲罰。尤其是大商戶,面對這么多的平臺可選,商戶可能才是話語權(quán)更高的一方。

顯然,絕大部分餐飲企業(yè)沒有對美團“用腳投票”,包括西貝也是。就在我撰寫本文的時候,西貝莜面村正在美團APP直播出售代金券,已經(jīng)取得了2.51萬的場觀,位居北京美食帶貨日榜的第2名。數(shù)以百萬計的商家,多年如一日地以美團作為最重要的獲客渠道之一,當然不是因為沒有別的選擇,而是因為從成本收益的角度看,美團能滿足它們的需求。當用戶打開美團或大眾點評時,他們腦海中已經(jīng)形成了本地生活消費的初始意愿,是帶著明確目的來的;其他互聯(lián)網(wǎng)平臺,尤其是綜合性的內(nèi)容平臺,就很難做到這一點。不止一位從事餐飲或線下零售的朋友告訴我,他們從短視頻平臺獲客的成本并不比美團更便宜,甚至更貴;所以前者注定只適合偶爾嘗鮮,后者才是最重要的長期依靠對象。

還有一個值得注意的點:美團是唯一一個能把直銷體系鋪到全國各地的本地生活平臺。其他平臺習慣于渠道銷售和代理商體系,不但效率低下,而且商家體驗不佳。當一個商家在美團平臺遇到問題時,他可以立即找到與自己對接的美團工作人員,直接獲得解決方案;在其他平臺則要通過層層代理商反映上去,不知道何年何月能得到結(jié)果。從這個角度看,美團與商家不但不是此消彼長的關(guān)系,而且是典型的共生關(guān)系。賈國龍作為大型餐飲企業(yè)西貝的掌門人,或許對這一點沒有切身體會。商家的規(guī)模越小、本地化程度越高,對于這一點的體會就越深刻。

接著說第三個問題。在搜索引擎輸入“餐飲行業(yè)2024”,你很容易搜到“今年前三個月46萬家餐飲企業(yè)倒閉”等說法。很多商家都在抱怨“做餐飲難”,有人將其進一步闡發(fā)為“餐飲行業(yè)不賺錢”,并且更進一步得出了“美團等平臺的擠壓是餐飲行業(yè)不賺錢的原因”的觀點。這個觀點很能吸引眼球,可惜邏輯鏈條很薄弱,其證據(jù)基礎(chǔ)也談不上合理,是典型的“似是而非”的推理結(jié)果。

餐飲一直是快速洗牌的行業(yè),每年都有大量老商家退場、新商家關(guān)門,早在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前就是如此了。在任何一條熱門商業(yè)街,餐飲店鋪的流動性都非常大,有些店面在一年之內(nèi)就能換好幾個招牌。這是市場經(jīng)濟的自然規(guī)律,畢竟餐飲是一門輕資產(chǎn)的小本生意,而且顧客的口味變化總是很快。然而,這不意味著“餐飲行業(yè)不賺錢”:國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示,今年1-9月,全國餐飲消費收入同比增長6.2%,而同期全國社會消費品零售總額同比增速只有3.3%;過去十五年中的大部分時候,餐飲消費的增速都快于社會零售總額的增速。

盡管大家都以為餐飲行業(yè)不行了,這里還有一個有趣的數(shù)據(jù),企查查的數(shù)據(jù)顯示,截止2024年11月,全國餐飲企業(yè)注冊存量高達1670萬戶,比2019年增長了一倍還多,同時也已經(jīng)超過了去年全年的總和;今年1-11月新注冊的餐飲企業(yè)就有314萬家之多。如果這是一個公認不賺錢的行業(yè),為何這么多人還要爭先恐后地入局呢?

答案很簡單:不是餐飲行業(yè)不賺錢,而是餐飲企業(yè)內(nèi)部分化很嚴重。以餐飲上市公司為例,今年上半年,海底撈的營業(yè)收入同比增長了15%、營業(yè)利潤增長了10%;呷哺呷哺的營業(yè)收入?yún)s下降了16%,并且由盈利轉(zhuǎn)為虧損——這兩家還都處于火鍋這個細分賽道。在連鎖咖啡館賽道上,一邊是星巴克據(jù)傳因為業(yè)績壓力,正在考慮出售中國區(qū)業(yè)務(wù)的部分股權(quán);另一邊,瑞幸咖啡剛剛公布的三季報卻好到爆炸,營業(yè)收入同比增長41%、凈利潤增長32%。再說與大部分人日常生活最貼近的小吃快餐類企業(yè),達勢股份(達美樂中國)今年上半年營業(yè)收入激增48%,凈增門店146家。近年來異軍突起的米村拌飯,今年1-8月新開門店高達400家,從而使總門店數(shù)達到了1400家。附帶說一句,米村拌飯在美團上面做活動也十分積極,經(jīng)常會在中午吃飯時間吸引到我的注意力。

總而言之,餐飲是一個與宏觀經(jīng)濟密切相關(guān)的行業(yè),會隨著經(jīng)濟周期的波動而變化,最典型的例子就是2023年全面放開之后的餐飲行業(yè)“小陽春”。餐飲企業(yè)的個體性又非常強,同一個品類、同一個菜系乃至同一條街上,不同品牌的表現(xiàn)都能天差地別。上面列舉了這么多餐飲企業(yè)業(yè)績分化的案例,那些業(yè)績不盡人意的企業(yè)會有各種各樣的歸因方法——把鍋甩給“平臺”,算是一種簡便、省力、吸引眼球的方法,但無助于解決實際問題。真正的解決之道在于求新求變、提高服務(wù)質(zhì)量、適應(yīng)消費者的最新需求,這不但適用于餐飲行業(yè),也適用于一切直接面向消費者的行業(yè)。

具體到西貝,其實日子過得還是很不錯的:2023年營業(yè)收入超過62億元,創(chuàng)歷史新高,計劃2024年西貝莜面村門店突破400家;就在一個月前,西貝還再次入選了胡潤中國餐飲品牌TOP100榜單。當然,根據(jù)賈國龍此前在2024年餐飲產(chǎn)業(yè)大會上的說法,今年的日子沒那么容易,西貝莜面村的門店銷售額“全國平均差不多下降了10%”,但這是由一系列復(fù)雜的內(nèi)外部原因共同導(dǎo)致的。無論是美團,還是其他互聯(lián)網(wǎng)平臺,恐怕都談不上構(gòu)成了西貝發(fā)展的什么負面制約因素。

有趣的是,2020年疫情期間賈國龍曾經(jīng)在接受投中網(wǎng)采訪時透露,西貝的成本結(jié)構(gòu)是原材料30%、人工30%、房租10%、稅收成本6-8%;人工成本帶有剛性,是經(jīng)營中最大的一個變量。當時他不但沒有提到美團對成本結(jié)構(gòu)有什么影響,甚至曾說:“美團在打造它的數(shù)字化體系,它就是賦能我們商家的……做數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的,他好好把基礎(chǔ)設(shè)施做好,我們上去共享它的數(shù)字化平臺,給他交服務(wù)費。”可見他也認同美團這樣的平臺與餐飲企業(yè)是共生關(guān)系而非此消彼長的關(guān)系。言猶在耳,現(xiàn)在怎么就變了呢?

衷心希望包括西貝在內(nèi)的全體中國餐飲企業(yè)都能越做越好,找到屬于自己的發(fā)展路徑。對于本文標題的那個問題,我的答案是否定的,相信富有行業(yè)經(jīng)驗的企業(yè)家會贊同我。

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