chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

作者：張知愚         訂閱號：心智戰(zhàn)爭（xinzhizhanzheng）

保持領先地位

這段文字里會出現(xiàn)三個概念：印隨效應，冪律法則和多看效應。分別從三個方面來分析品牌如何一直保持領先地位。

可以說，一旦品牌占據了事實上的領先地位，就會形成一種慣性，保持領先地位，有時候是很容易的。因為心智一旦形成認知，就很難改變。

在生物學上，有印隨效應的概念：

奧地利動物行為學家康納德·洛倫茲曾做過這樣的實驗：他把灰鵝的蛋分為兩組孵化，一組由母鵝孵化，一組由孵化箱孵化。

結果由孵化箱孵化出來的小鵝把洛倫茲當成了媽媽，洛倫茲走到哪兒，小鵝也跟到哪兒。

如果把兩組小鵝扣在一只箱子下面，當提起箱子時，小鵝會有兩個去向，一組向母鵝跑去，一組則跑向洛倫茲。這種學習后果是由直接印象造成的，所以稱為“印痕”學習。

據實驗，很多一出生就能四處活動的動物都能夠產生印痕行為。如大部分鳥類、豚鼠、綿羊、鹿、山羊和多種魚類。

印痕是新生動物學習的一種重要形式，它可以使那些沒有自衛(wèi)能力的小動物緊緊依附在它們的父母身邊，從而使食物供應和庇護更有保障。

                                                         ————    內容來自搜搜百科

印隨效應的存在，是為了讓幼年動物能夠得到更好的照顧，進而實現(xiàn)物種的繁衍和進化，這背后也是基因的目的。

對于剛出生的動物來說，跟緊睜開眼看到的第一個東西，是合乎理性的選擇。畢竟在長期的進化和自然選擇中，不管是山羊還是小鵝，第一眼看到的通常都是自己的父母。

而不是無聊的生物學家們，假裝扮演它們的養(yǎng)育者。

作為人類，我們通常認為，自己不同于動物。不會像動物那么傻被生物學家們欺騙。但是我們常常忘了，我們作為動物的時間遠遠多于作為人類的時間。

而且我們還有一個短視、不理性的的爬行腦和一個情緒化、沒主見的哺乳腦。我們通常不會受生物學家的騙，但是總會上廣告人的當。

有一個很知名的案例：

百事可樂和可口可樂互相不服氣，都各自進行消費者品嘗實驗，來證明誰是更好的可樂。

實驗的結果是，百事可樂說百事可樂更好喝，因為可口可樂偏酸，而百事可樂有點甜，所以更好喝。

可口可樂則宣布實驗結果，是可口可樂更好喝。到底誰在撒謊？

真相是，百事可樂做測試的時候，選擇了盲測，也就是消費者事先不知道自己喝的是百事可樂還是可口可樂。

可口可樂做測試的時候，是直接打開一瓶可口可樂和一瓶百事可樂。也就是說，消費者事先知道自己喝的是哪種可樂。

那為什么會出現(xiàn)這種差異呢？因為可口可樂做了更多的廣告，在當時的市場占有率上占據優(yōu)勢。品牌的強勢，影響了心理的判斷。

這是發(fā)生在人類社會里的印隨效應。這也是像奔馳，可口可樂這些已經很知名的品牌仍然在花費巨資打廣告的原因。

不過，在人類社會，具體到廣告行業(yè)，這種現(xiàn)象被稱為“多看效應”。

你看得越多， 就越對他有好感。像很多戶外廣告，沒有廣告語，就只有幾個大字的品牌名稱，也是有效果的。

這也能很大程度上解釋辦公室戀情和學生時代的戀情的成因。天天看，熟悉了，就有安全感和信任感。

在華杉的博客里，有這樣一個故事：

1931年，22歲的約翰遜成為一個國會議員的秘書，和其他75個和他一樣的國會秘書住進**道奇飯店。飯店門廳底下的兩層地下室，有一長排臥房，那些臥房只有一個公用的衛(wèi)生間。

約翰遜在道奇飯店度過第一夜的時候，就有一些奇怪的舉動—一那天晚上，林登·約翰遜一共沖了四次澡。

他四次披著浴巾，沿著大廳走到公用浴室，四次打開水龍頭，涂上肥皂。第二天凌晨，他又早早起床，五次跑去刷牙，中間間隔只有五分鐘。

他干嘛呢？他要以最快的速度認識其他秘書，用最快的速度跟所有人“偶遇”。

三個月后，眾議院全體助手組成的組織要選一個頭，大家相互都不認識，當然，所有人都認識他！他成了這個“小國會” 的議長，并一路走上總統(tǒng)寶座。

你看，這就是多看效應。有人認識你本身，就是你的競爭力。

在《怪誕行為學》這本書里講過一個有意思的事情：我們心里已經形成的印象會影響我們的判斷，甚至會影響我們實際的體驗。

曾經有一個著名的啤酒實驗，研究人員找了很多大學生，告訴他們這里有兩種啤酒，一種是很普通的啤酒，另一種是特別釀造的啤酒。

他們喝完兩種啤酒之后，要說出哪個啤酒更好喝。結果大多數(shù)人都覺得特別釀造的啤酒更好喝，實際上這些特別釀造的啤酒，只是在普通啤酒里加了一點兒醋。

然后，研究人員又找了一些大學生，換了一種推薦方法，先告訴大學生，這有一種加了醋的特別釀造啤酒，再讓他們喝了兩種啤酒之后去比較口感，結果出現(xiàn)了驚人的反轉，沒有一個人覺得特別釀造的啤酒好喝，反而覺得味道很奇怪。

這個實驗證明，人有時候不是因為體驗做的判斷，而是預期做了判斷。對特別釀造的啤酒的預期高，所以覺得口感更好，當知道真相后，預期沒了，判斷也跟著改變了。

再比如，有一個咖啡實驗，研究人員對志愿者說，有一家咖啡館新開業(yè)，正在做價格和口味的測試，大家可以免費喝咖啡。

但這些人喝咖啡用的杯子是不一樣的，有的是高檔的銀制器皿，有的是廉價的一次性餐具，有的是普通的玻璃杯。

結果發(fā)現(xiàn)，當人們用的杯子越高檔，就越覺得咖啡的味道好。也就是說，高檔的杯子拉高了人們的心理預期，咖啡味道也跟著改變了。

                                                       ————內容來自李翔商業(yè)內參

占據了領先地位的品牌，更容易保持領先的優(yōu)勢。其中的原因遠不止印隨效應和多看效應這么簡單。

還有一個更難逆轉的冪律法則。

從新東方辭職創(chuàng)業(yè)做職業(yè)生涯規(guī)劃的古典，在《躍遷》這本書里，說了冪律法則的強大和可怕。

2006年我在新東方國外部講GRE詞匯，剛被選為第一屆新東方集團培訓師。俞敏洪老師希望我研究下“優(yōu)秀教師的能力素質模型”，并最終把成果整理成“教師之輪”體系，幫助更多老師成長。

“教師之輪”包括五項核心能力：專業(yè)知識、課程設計能力、呈現(xiàn)能力、個人魅力、積極心態(tài)。

在這期間，我發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：同樣的訓練課程中，有一群人的成長速度遠遠超過了其他人——他們不是因為比其他人更加聰明或者努力，而是采取了更加聰明的學習路徑。

第一種教師的學習路徑，是把百分之百的能力，全部投入學習專業(yè)知識，然后再進入下一個領域。

而另外一些老師，他意識到在一個領域里面，20%的知識就可以囊括80%的內容。

所以他會花一點時間迅速的學這個領域最精華的20%，然后再去學課程設置20%，然后再去學演講的20%，再去學魅力的20%，再去學心態(tài)的20%。同樣的時間，他獲得了五個80%，所以是400%。

僅僅是因為學習路徑的不同，老師們在三個月就已經拉開了四倍的距離。

可能有人會說，這沒什么了不起的，那些一百分的老師，你只需要給他更長的時間，他也可以迎頭趕上。我們基礎打得好，后發(fā)先置可以嗎？不可以，因為接下來就有第二輪的躍遷發(fā)生。

在新東方系統(tǒng)里面，如果你一定要選一個老師排課，你會選什么？一定是先選400分的。

400分的老師訓練得比較多，課就講得好一點；課講得更好，就能帶更多的學生；學生越多，優(yōu)秀學生就更多，名氣就更多；名氣更大，就排得更多；排得更多，錢就更多。

于是四百分的老師莫名其妙的形成一個正循環(huán)，等到一個暑假下來，四百分的老師就變成四千分的老師，遠遠的把一百分的老師拉下來了。

這其實是一個很簡單的法則，不知道大家聽過沒有？叫冪律法則。20%的國家，占據了80%的財富。

不僅僅財富這么分配，你可能想象不到，微博的粉絲數(shù)量是這么分配的，英語的詞頻是這么分配的，你媳婦兒上網的導購平臺，也是這么分配的。

關于財富分配，不只是20%的國家，占據80%的財富這么簡單。

而是全球最有錢的388人擁有的財富，等于全球最窮的25億人口擁有的財富總和。這是2010年的數(shù)據。

在2015年，這個數(shù)字是62人。在2017年，是8個人。

每次發(fā)布人均收入的時候，都有人懷疑數(shù)據造假，還有人說自己給國家拖后腿了。你沒想想王健林，馬云這些人，他們一個人能平均掉一個地級市的收入。

一旦在心智中注冊成功，也就是消費者認同了你的領先地位，就很容易保持領先。因為心智難以改變。

可口可樂的CEO曾經說，如果有一天可口可樂的工廠一夜之間消失，只要三個月的時間，可口可樂就能實現(xiàn)重建。

因為消費者認同可口可樂的品牌，消費者需要可口可樂。有這一點存在，銀行就敢給可口可樂貸款，經銷商就能從工廠進貨，供應商就能給可口可樂供應原材料，公司員工也會不離不棄。

這一點很像“認知大于事實”的邏輯，一旦別人都認為你具備領導地位，那你就真的會成為領導者。不同之處在于，有的領導者地位，是騙術和幻象，而基于心智邏輯通過市場營銷建立起來的領導地位，是真實存在的。

可口可樂是一個假設的案例。王老吉的重建，是一個真實的案例。

廣藥集團打贏了官司之后，把紅罐王老吉的商標收回之后，沒有工廠、沒有員工、沒有經銷商渠道、沒有原材料供應商，幾乎就是可口可樂CEO假設的“工廠被一把火燒掉”的狀態(tài)。

廣藥的王老吉團隊，從5個人的團隊開始，創(chuàng)造了4年從0到2015年收入200億的商業(yè)奇跡，市場占有率達到70%，團隊三個月就達到3000人。

根本原因，就是消費者不會在意“王老吉”是誰家的，他們只要喝涼茶。因為競爭的基本單位是品牌，而不是企業(yè)。

在大陸市場，康師傅集團的方便面、瓶裝綠茶、冰紅茶等都領先于統(tǒng)一集團。

但是從實力對比看，統(tǒng)一集團更強大，在臺灣市場就是如此。統(tǒng)一集團是臺灣市場的行業(yè)領導者，康師傅集團不是。

康師傅集團能在大陸市場力壓實力更強的統(tǒng)一集團，只因為做對了一件事：更早進入大陸市場，更早推出新產品。

康師傅集團和統(tǒng)一集團在大陸市場的競爭，就是一場先入為主的競爭，是一場誰先在心智中完成注冊的競爭。

康師傅集團更早進入大陸市場，更早推出新產品，更早在消費者心智中完成注冊。在消費者的認知中，康師傅就是第一品牌，統(tǒng)一不是。認知大于事實，這樣的認知造就了康師傅集團一直領先的事實。

統(tǒng)一集團意識到這個規(guī)律后，率先推出低濃度果汁“鮮橙多”，迅速在這個新品類上獲得了領先地位?？祹煾导瘓F跟進的同品類產品“鮮的每日C”則處于落后地位。

消費者不會在意康師傅集團和統(tǒng)一集團誰更強大，誰更專業(yè)。他們只在意是什么東西（品類），什么品牌。

這就是天圖資本馮衛(wèi)東講的品牌三論：

市場競爭發(fā)生在心智中；競爭的基本單位是品牌，不是企業(yè)；品牌是品類和特性的代表。

類似于康師傅集團和統(tǒng)一集團的事情，也發(fā)生在肯德基和麥當勞之間，在美國本土麥當勞是行業(yè)第一品牌，肯德基是年輕品牌?？墒且驗榭系禄邕M入中國市場，在中國肯德基的市場份額領先于麥當勞。

在鄧德隆的《2小時品牌素養(yǎng)》里，提到過佳潔士和高露潔的競爭：

在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露潔看到了另一個機會。

早在1992年的時候，高露潔發(fā)現(xiàn)中國整個企業(yè)界對心智資源的認識還很模糊，眾多牙膏做的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等等，什么功能都訴求還時常變來變去，而對牙膏類別中最大的心智資源“防止蛀牙”卻沒有一個品牌全神貫注去搶占。

高露潔知道，隨著生活水平的提高，消費者必然對防止蛀牙的關注會越來越強，它像哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。

高露潔是第一個敢于和國內企業(yè)一起搶購中央電視臺黃金競標時段的外資公司。像寶潔這樣的外資公司當時是以“千人成本”計算媒介投入產出比出了名的公司，據他們的計算，中央電視臺的競標時段不合算，是不理性的。

但是高露潔從迅速搶占心智資源這個戰(zhàn)略高度來看投入產出比的話，卻是大大值得，其回報就是高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位并憑此領導牙膏市場。幾年以后寶潔反應過來，用了比高露潔大得多的預算來反攻高露潔，結果屢屢落敗。

在美國市場，佳潔士以聚焦“防蛀”成為市場第一，但是在進入中國市場后沒有這樣做，等到高露潔占據“防蛀”概念之后，佳潔士的反擊已經來不及了。

市場調查證明，消費者購買高露潔并不是因為防止蛀牙，而是因為高露潔一直宣傳的“防蛀”概念，使消費者覺得高露潔更專業(yè)。

這也說明功能性廣告的威力。因為心智按照功能分類儲存。像oppo和vivo手機宣傳自己的拍照功能、充電快和音樂手機概念，并不只是賣那幾個功能特點。

更根本的目的，是通過功能性的廣告，引起消費者的注意，進入消費者的心智。

品牌一旦占據心智，就很難改變。其他品牌甚至要借助領先品牌的光環(huán)來宣傳自己。

為什么茅臺和拉菲賣的好？因為人們可能不懂白酒，但都認識茅臺，可能不懂紅酒，但都知道拉菲。

請客的，送禮的人拿出來茅臺和拉菲的時候，客人會直接感覺到價值。

如果你拿出來一瓶某某紅酒，還要跟上解釋幾句：這是產自哪哪酒區(qū)的，有這樣那樣的歷史。生怕客人覺得受了怠慢。

有時候往往還加上一句：這酒和拉菲是一個家族。你看，你在層拉菲的光。

紅花郎酒的廣告是：兩大醬香白酒之一，其中一個是青花朗。另一個是誰，不懂白酒的人也知道是茅臺。

蒙牛乳業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，喊出口號要做內蒙乳業(yè)第二名。第一名是伊利。

對于占據了領先地位的品牌來說，占盡天時地利人和。天時就是市場時機，是時間窗口，品牌要在時間窗口內盡可能快地占據心智；地利就是市場渠道，經銷商管理；人和，就是團隊，更是消費者地認可。

天時不如地利，地利不如人和。心智的占領和消費者的認可，是第一位的。

領先品牌獲得了最多的收入，就有錢做更多的廣告，投入更多的研究費用，招募更優(yōu)秀的員工。

更優(yōu)秀的員工，更多的廣告，更多的研究費用，又更加穩(wěn)固了品牌的領導地位。

形成了一個似乎牢不可破的循環(huán)。

那么，事實只能如此么？新品牌的機會在哪？

突破點就在下一層認知：定位是后來者居上的認知。