來源：市值觀察

一半海水，一半火焰，這或許是2023年中國廚電產(chǎn)業(yè)最真實(shí)的寫照。

一方面，存量市場還在繼續(xù)，競爭烈度仍在升級，中小品牌正群體性隱入塵煙；另一方面，廚電依然是五大家庭消費(fèi)場景中最有想象力的那個，3000億遠(yuǎn)期空間的長邏輯從未被短期變化所改變。

沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春，伴隨大量長尾品牌淘汰出局的，是頭部品牌重新創(chuàng)設(shè)未來。平靜的水面下，波瀾已經(jīng)涌起。

沒有大起大落，維持區(qū)間窄幅波動，這是2018年以來廚電市場一以貫之的主基調(diào)，2023年這一趨勢依然在延續(xù)。

奧維云網(wǎng)（AVC）數(shù)據(jù)顯示，去年中國廚衛(wèi)大盤零售量8733萬臺，同比微增0.8%，零售額1670億元，同比增長5.3%。

然而，存量博弈的結(jié)果卻并非集體承壓，而是兩極分化愈演愈烈，是“有人辭官歸故里，有人星夜趕科場”。

據(jù)老板電器最新財(cái)報(bào)，2023年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入112.02億元，同比增長9.06%，歸母凈利潤17.33億元，同比增長10.20%，增速近乎于廚電整體大盤的一倍。與此同時(shí)，老板電器經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為23.92億元，同比增長22.99%，凈現(xiàn)比為138%，可見公司去年利潤表的質(zhì)量也是比較高的。

如果把時(shí)間拉長，頭部公司這種穿越周期的能力體現(xiàn)的則更加明顯。比如，即便在廚電調(diào)整最劇烈的2017-2020年，整個行業(yè)一度陷入負(fù)增長，但老板電器的營收、歸母凈利潤年均復(fù)合增速卻依然分別達(dá)到5.02%和4.36%。

具體到各細(xì)分品類，多年以來一直延續(xù)老板電器和方太雙雄并立的局面，其中老板電器始終毫無懸念的穩(wěn)坐“鐵王座”。

以廚電核心單品油煙機(jī)為例，2023年，老板電器和方太在線上市場的市占率分別為24.73%和20.88%，同比分別提升2.51pct和0.82pct，線下市場老板電器和方太的市占率則分別為30.97%、29.71%；再比如燃?xì)庠?，以零售額計(jì)，老板電器線上和線下市場份額分別為24.46%和30.02%，均排名第一；還有線上廚電套餐，老板電器零售額市場份額31.47%，煙灶兩件套市場份額32.86%，均排名行業(yè)TOP1。

2019年至2022年，在國內(nèi)廚衛(wèi)大盤規(guī)模整體下滑229億的背景下，9家廚衛(wèi)上市公司的營收逆勢增長了161億。而作為博弈的輸家，那些低質(zhì)與低效的后排企業(yè)只能交出市場。

據(jù)奧維云網(wǎng)（AVC）的最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2019年到2023年，油煙機(jī)線上市場中低端市場、中低端市場、中高端市場、高端市場參與的品牌數(shù)量分別減少了84個、29個、17個和5個。

馬太效應(yīng)一旦形成就不會輕易終止，在沒有足以顛覆全局的變量出現(xiàn)之前，廚電產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)態(tài)格局幾乎不再可能被打破，產(chǎn)業(yè)集中度還將繼續(xù)提升，領(lǐng)先者一步領(lǐng)先、步步領(lǐng)先，落后者一步落后、步步跟不上。但是，如果整個行業(yè)繼續(xù)維持存量競爭，那么頭部企業(yè)保持增長的唯一路徑就是寄希望產(chǎn)業(yè)集中度永遠(yuǎn)在提升，但這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

任何一個行業(yè)，其競爭格局的演變從來都不是一蹴而就的，而是有明顯的節(jié)奏和規(guī)律。以白電為例，CR3（格力、美的、海爾）市占率達(dá)到60%以后，產(chǎn)業(yè)集中度雖還在提升，但速率已明顯放緩。廚電也面臨同樣的問題，2020年以來頭部品牌借助渠道變遷的機(jī)遇快速搶占市場，行業(yè)隨即轉(zhuǎn)入“K型”發(fā)展階段，但這種紅利究竟還能吃多久誰也不知道，一旦趨勢放緩，哪怕是頭部企業(yè)也勢必會面臨新的增長瓶頸。因此，大家都不想躺在功勞簿上睡大覺，存量調(diào)整的第六個年頭，看似不溫不火的廚電市場，實(shí)則正在醞釀一場新的變局。

2023年下半年，各大廚電品牌紛紛落地新概念，老板電器將企業(yè)定位更新為“烹飪?nèi)溌氛w解決方案提供商”，三翼鳥發(fā)布“全嵌智慧廚房”概念，COLMO提出“家庭社交中心”概念，華帝提出“凈潔廚房體系”，方太提出高端全場景化廚電解決方案。

仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn)，所有這些品牌的轉(zhuǎn)變背后有一個共同點(diǎn)，大家普遍認(rèn)識到目前的發(fā)展路徑已進(jìn)入尾聲，在紅利消失前必須找到新的增長極。

雖然都是在為未來尋找可能與出路，但這兩種選擇所代表的發(fā)展模式以及未來可能的發(fā)展路徑卻是截然不同的。

02、報(bào)時(shí)人與造鐘師

1994年，美國著名管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯合作完成了企業(yè)管理領(lǐng)域的皇皇巨著——《基業(yè)長青》。

為寫此書，兩位作者分別從《財(cái)富》500強(qiáng)和《企業(yè)家》500強(qiáng)企業(yè)中精心挑選了700位CEO進(jìn)行訪問，又從200家具有代表性的公司中選出18家重點(diǎn)跟蹤調(diào)查，這些企業(yè)最早的創(chuàng)立于1812年，最晚的創(chuàng)立于1945年。經(jīng)過一番曠日持久、聲勢浩大的深度研究，作者得出了一個足以影響管理學(xué)歷史進(jìn)程的結(jié)論：

那些能穿越周期的企業(yè)通常都是“造鐘師”，而不是“報(bào)時(shí)人”。

“報(bào)時(shí)人”與“造鐘師”的最大區(qū)別在于，前者依然延續(xù)舊發(fā)展模式，傾向于用產(chǎn)品打天下，后者則致力于構(gòu)建一個全新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展范式，這種新范式是基于對舊范式的完全包含，并在此基礎(chǔ)上還有進(jìn)一步的質(zhì)變性躍遷。

從功能機(jī)到智能機(jī)是一次范式轉(zhuǎn)變，因?yàn)橹悄軝C(jī)完全繼承了功能機(jī)即時(shí)通訊的功能，并在這個基礎(chǔ)上進(jìn)一步嫁接了移動互聯(lián)網(wǎng)的成果，蘋果在其中扮演了“造鐘師”的角色；從燃油車到智能電動車也是一次范式轉(zhuǎn)變，因?yàn)楹笳咭巡辉賳渭兪菐椭藢?shí)現(xiàn)位移的工具，而是充當(dāng)了人類的第三智能空間，這一階段的“造鐘師”是特斯拉；相較于那些追求橫向品類延伸的廚電品牌，從單一硬件商轉(zhuǎn)為烹飪?nèi)溌氛w解決方案提供商的老板電器也越來越像中國廚電的“造鐘師”。

根據(jù)《市值觀察》對老板電器長期的跟蹤關(guān)注，從發(fā)布數(shù)字廚電那時(shí)起，公司就已經(jīng)在醞釀推動一輪產(chǎn)業(yè)變革，只不過當(dāng)時(shí)根本看不出是在建構(gòu)一套新秩序，現(xiàn)在隨著整體發(fā)展框架不斷完善，這種轉(zhuǎn)變范式的意圖已經(jīng)越來越清晰。

比如，公司現(xiàn)在依然將硬件作為切入市場的載體，但產(chǎn)品已不再局限于此，還有軟件和內(nèi)容；依然聚焦烹飪場景，但服務(wù)范圍不再只是烹飪中，而是囊括了烹飪前、烹飪中、烹飪后等全鏈路；依然追求企業(yè)個體發(fā)展，但又多了一層攜手生態(tài)共創(chuàng)共生；依然堅(jiān)持科技驅(qū)動發(fā)展，但同時(shí)也開始強(qiáng)調(diào)回歸烹飪的人文價(jià)值。

“報(bào)時(shí)人”與“造鐘師”本質(zhì)上并無絕對的好壞與高低之分，只是在產(chǎn)業(yè)各個發(fā)展階段有不同的價(jià)值體現(xiàn)。當(dāng)行業(yè)處于中繼階段時(shí)，“報(bào)時(shí)人”因務(wù)實(shí)而更有優(yōu)勢，但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入大轉(zhuǎn)折時(shí)代，具備破壞性創(chuàng)新能力的“造鐘師”顯然更有潛力。

當(dāng)下的廚電行業(yè)具有鮮明的兩面性特征。

一方面，烹飪需求永不落幕，特別是像中國這種擁有深厚飲食文化的國度，據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2023年全國餐飲收入達(dá)到52890億元，同比大幅上升20.4%。隨著經(jīng)濟(jì)不斷向上發(fā)展，對美食的需求勢必會被進(jìn)一步激發(fā)和釋放，只要能讓越來越多的人愛上烹飪，3000億市場規(guī)?？赡懿⒉皇菑N房場景的終點(diǎn)。

另一方面，中國整體已經(jīng)告別商品短缺時(shí)代，取而代之的是內(nèi)卷與過剩，這是幾乎所有行業(yè)共同的難題，非廚電所獨(dú)有。在這種背景下，還停留在過去的產(chǎn)品競爭思維中注定不是長久之計(jì)。對此，身處其中的企業(yè)家可能最有感知，從2022年開始，老板電器總裁任富佳就多次在不同場合疾呼，行業(yè)要放棄造物思維，不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，更不要在產(chǎn)品上無效內(nèi)卷。

然而，無論是高頻升級產(chǎn)品性能，還是橫向拉通全屋品類，本質(zhì)上都還沒有跳出爭奪存量用戶的零和博弈陷阱，并不能真正把整個市場的盤子做大，進(jìn)而重新開啟一個增量時(shí)代。廚電產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在最需要的其實(shí)是創(chuàng)造需求。

只要能創(chuàng)造需求，就能擴(kuò)大市場。如果現(xiàn)在手機(jī)產(chǎn)業(yè)依然停留在功能機(jī)時(shí)代，那么很多家庭，尤其是基層地區(qū)的家庭，可能全家只要一部手機(jī)就可以，用以完成對外聯(lián)絡(luò)和通訊即可。然而當(dāng)整個行業(yè)過渡到智能機(jī)時(shí)代，人類的衣食住行全部沉淀于一部手機(jī)上，市場需求與空間就完全不可同日而語了，即便不參與商業(yè)活動的農(nóng)村家庭主婦也要人手一部手機(jī)，因?yàn)樾枰脕硭⒍兑?，需要和子女視頻通話，需要進(jìn)行移動支付。

廚電也是一樣的道理，假設(shè)中國現(xiàn)在有1億人在做飯，如果廚電企業(yè)通過自己的努力能讓2億國人進(jìn)入廚房，那么行業(yè)空間將就地翻一倍。而要想創(chuàng)造需求，首先就必須跳出原來發(fā)展模式的束縛，只有破才能立，這個時(shí)候像老板電器這種企業(yè)的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。

舉一個簡單的例子，近幾年老板電器基于對烹飪的重新理解開辟了數(shù)字廚電賽道，數(shù)字廚電不再是一個簡單的硬件，而是基于生成式大模型構(gòu)建的一個軟硬生態(tài)一體化的解決方案，可以為每個人提供專屬的貫穿烹飪?nèi)溌返膫€性化體驗(yàn)，不僅能有效降低烹飪門檻，解放生產(chǎn)力，還能實(shí)現(xiàn)千人千面的烹飪創(chuàng)作需求。有了數(shù)字廚電的加持，原來不會烹飪的現(xiàn)在可能就可以上手了，原來會烹飪的現(xiàn)在則可能有更多的烹飪欲望，新的需求從中就誕生了。

站在當(dāng)下來看，老板電器這種探索最后究竟能否轉(zhuǎn)換成產(chǎn)業(yè)空間的擴(kuò)容還很難說，但大方向肯定是沒問題的。如果所有企業(yè)都能朝這個方向努力，眾人拾柴火焰高，廚電產(chǎn)業(yè)通過創(chuàng)造需求來引爆市場的局面也就指日可待了。

這是一個強(qiáng)制進(jìn)步的時(shí)代，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的腳步不會為任何人停留，中國廚電已經(jīng)進(jìn)行了長達(dá)5年以上的周期調(diào)整，這種橫盤在歷史的坐標(biāo)系中注定不會是常態(tài)。技術(shù)的進(jìn)步，思維的革新，需求的激發(fā)，所有這些因素都在加速催化新一輪廚房革命的到來。

就像躁動于母腹中的一個快要成熟了的嬰兒，中國廚電的新生，可能就在眼前了。