作者：汪真

排版：嘉欣 編審：鶴翔

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance

阿里實(shí)體零售業(yè)務(wù)的震蕩還在持續(xù)，繼盒馬掌門人侯毅交出了權(quán)杖后，高鑫零售也迎來高管變動。

3月26日晚，高鑫零售在港交所發(fā)布公告，任命沈輝擔(dān)任高鑫零售執(zhí)行董事兼CEO，林小海辭任高鑫零售CEO，調(diào)回阿里巴巴集團(tuán)另有任用。

圖源：港交所

公告顯示，自3月27日起，原高鑫零售旗下歐尚高管沈輝被委任為高鑫零售執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官，高鑫零售與沈輝訂立固定任期為三年的服務(wù)協(xié)議。沈輝于1999年作為部門經(jīng)理加盟高鑫零售集團(tuán)，對中國零售行業(yè)積累了超過20多年的豐富管理經(jīng)驗(yàn)。

曾任阿里副總裁的林小海于2020年5月加入高鑫零售，從2021年5月被委任為高鑫零售CEO到2024年3月正式卸任，在近三年的時間里，林小海領(lǐng)導(dǎo)高鑫零售進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整，以“重構(gòu)大賣場”為錨點(diǎn)，立足高鑫零售實(shí)體定位，通過數(shù)字化和組織創(chuàng)新，完成生鮮自營化的供應(yīng)鏈能力建設(shè)，打出大潤發(fā)、大潤發(fā)Super、小潤發(fā)業(yè)態(tài)組合拳，并開出高鑫零售特色的M會員商店。

圖：林小海

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，林小海的“舊城改造”之舉為傳統(tǒng)賣場式微提供了的新的解題思路，高鑫零售也從“大而全”的發(fā)展階段邁入了精細(xì)化、多元化的新零售創(chuàng)新時代。而林小海留下的數(shù)字化管理傳統(tǒng)大賣場的思維融合、線上線下零售渠道的打通與M會員商店的新業(yè)態(tài)探索無不都為高鑫零售的轉(zhuǎn)型升級提供了極具創(chuàng)新性和前瞻性的鋪墊。

林小海卸任之后，黃明端將繼續(xù)留任高鑫零售董事長一職，而沈輝作為“掌舵者”將帶領(lǐng)高鑫零售走向何方尚未可知。

但不可否認(rèn)的是，作為勇敢“試錯”的先鋒變革者，林小海在任期間的貢獻(xiàn)以及他所帶來的阿里能量必然在高鑫零售的發(fā)展圖卷上留下了分量頗重的一筆。

接手改造，將互聯(lián)網(wǎng)思維接入傳統(tǒng)大賣場

作為規(guī)模最大的實(shí)體零售商超，大潤發(fā)一直被視為中國大賣場轉(zhuǎn)型的探路者，而早在林小海上任之前，阿里就已經(jīng)開始了和高鑫零售的合作。

2017年11月20日，阿里巴巴集團(tuán)攜手Auchan Retail S.A.（歐尚零售）及潤泰集團(tuán)共同宣布達(dá)成新零售戰(zhàn)略合作。阿里巴巴集團(tuán)對大潤發(fā)投入約合224億港幣（約28.8億美元）的投資，獲得了大潤發(fā)36.16%的股份。

隨后，阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)一步投入了超過400億人民幣的資金，最終以壓倒性的持股比例——大約72%，確立了自身在大潤發(fā)母公司高鑫零售中的最大股東地位。

自2017年阿里巴巴集團(tuán)入股以來，大潤發(fā)便邁入了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新階段。2018年，大潤發(fā)公開宣布，經(jīng)過升級改造的門店整體運(yùn)營效益實(shí)現(xiàn)了15%的提升。

2019年，大潤發(fā)進(jìn)一步加快了線上線下融合的步伐，并與歐尚集團(tuán)進(jìn)行了深度整合，生鮮電商業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了全面盈利。全年同店同比實(shí)現(xiàn)了0.5%的正增長，2019年第四季度同店同比則達(dá)到了3.6%的正增長。

2020年，大潤發(fā)的B2C業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，中型超市模式逐步成熟，同時B2B業(yè)務(wù)也交出優(yōu)秀答卷。

合作兩年多后，時任高鑫零售CEO的黃明端肯定高鑫零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向是正確的。在2019年年會上，阿里巴巴集團(tuán)的董事長張勇也表達(dá)了對于與大潤發(fā)建立合作關(guān)系后取得的成就的認(rèn)可。

圖：黃明端與林小海

但是阿里想做的遠(yuǎn)不止這些，于是在2021年派出老將林小海掌舵高鑫零售，用一號位的變更來帶動大潤發(fā)與阿里的深度合作，林小海的上任也宣布著，阿里全面掌權(quán)大潤發(fā)。

在執(zhí)掌高鑫零售之前，林小海曾效力寶潔20余年，有豐富的快消品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在2016年進(jìn)入阿里后，迅速接手零售通業(yè)務(wù)，發(fā)展線下社區(qū)零售店，深入接觸到訂貨、物流、營銷等零售全流程。出于對其零售專業(yè)能力和開拓能力的肯定，2020年6月林小海開始兼任大潤發(fā)CEO，隨后成為高鑫零售首席執(zhí)行官。

換帥之后，黃明端也曾表示：“林小海的事業(yè)全局觀，行業(yè)洞察眼光比他細(xì)致。而零售業(yè)的管理，就是細(xì)節(jié)管理。”

在2021年，林小海圍繞“重構(gòu)大賣場”正式啟動了高鑫零售的新業(yè)務(wù)模式。

他試圖將舊有大賣場通過“場”來吸引顧客進(jìn)店的平臺模式轉(zhuǎn)化為以“貨”吸引顧客，因此他不斷試圖提升商品差異化和競爭力以及增強(qiáng)顧客體驗(yàn)。

林小海持續(xù)推動門店向2.0模式的轉(zhuǎn)型升級。他致力于打造一個集購物、體驗(yàn)、服務(wù)和社交于一體的綜合體系，創(chuàng)造豐富多樣的消費(fèi)場景，從而使實(shí)體賣場更加充滿生活氣息。

2022年1月14日，大潤發(fā)在無錫長江北路開設(shè)了其全國范圍內(nèi)首家采用2.0版重構(gòu)模式的門店。根據(jù)高鑫零售發(fā)布的2023年中期財(cái)務(wù)報(bào)告，經(jīng)過改造的四家實(shí)體門店均取得了營業(yè)收入的兩位數(shù)增長。

圖：大潤發(fā)2.0重構(gòu)店

在探索商品、品類、品牌差異化的同時，大潤發(fā)“重構(gòu)大賣場”的數(shù)智化改造工程不僅完善了其門店履約機(jī)制和配送資源，也跑通了單店財(cái)務(wù)模型，更實(shí)現(xiàn)了從訂單增量到能力升級，開創(chuàng)了一套適合大賣場的新零售運(yùn)轉(zhuǎn)模式。

2023年，大潤發(fā)則進(jìn)一步聚焦帶娃一族和灰發(fā)一族顧客，通過多業(yè)態(tài)、全渠道的展店拓展覆蓋半徑和覆蓋用戶數(shù)，以求做到“場景上小就是大，商品上少就是多”。

改造之外，高鑫零售在2023年4月宣布進(jìn)軍會員店賽道。2023年4月，大潤發(fā)在揚(yáng)州開設(shè)首家會員店“M會員店”。從重構(gòu)大賣場到探索會員店，林小海積極進(jìn)行業(yè)態(tài)拓新，試圖搭建一套區(qū)別于原有傳統(tǒng)大賣場經(jīng)營模式的新體系。

圖：M會員商店全國首店開業(yè)

除了門店結(jié)構(gòu)和布局調(diào)整，林小海在高鑫零售和阿里的融合上也進(jìn)行了不少探索。

在與阿里的合作中，林小海將阿里的經(jīng)驗(yàn)用到了高鑫零售的線下業(yè)務(wù)中。搭建大潤發(fā)與淘鮮達(dá)、天貓超市、淘菜菜、菜鳥驛站、餓了么等阿里系平臺的合作。大力發(fā)展B2C業(yè)務(wù)，以淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)為主，走通門店“一小時到家”模式，一度躋身生鮮電商頭部玩家。

林小海的上任所帶來的阿里巴巴集團(tuán)與高鑫零售之間更深層次的融合，讓高鑫零售的高效供應(yīng)鏈增強(qiáng)阿里在本地零售市場上的商品供應(yīng)能力。同時，復(fù)用阿里的技術(shù)實(shí)力推動高鑫零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

可以說，阿里和高鑫零售的合作開辟了中國傳統(tǒng)零售業(yè)成功轉(zhuǎn)型的新路徑，而林小海在其中起到了關(guān)鍵的牽頭推動作用。

閉店風(fēng)波，“超市之王”的陣痛轉(zhuǎn)型

從2019年的門店改造開始一直到2023年4月首家會員店的開啟，高鑫零售的轉(zhuǎn)型升級腳步一直沒有停下。2023財(cái)年，高鑫零售門店數(shù)達(dá)582家。

然而2024年2月底，大潤發(fā)陷入閉店調(diào)整的輿論風(fēng)波，這也讓高鑫零售及其背后的阿里集團(tuán)成為大眾關(guān)注的焦點(diǎn)。

林小海對此回應(yīng)稱：“今年是高鑫零售的轉(zhuǎn)型之年，由‘渠道型零售商’轉(zhuǎn)變?yōu)?lsquo;商品力驅(qū)動的零售商’。最近關(guān)心的‘閉店潮’是陣痛期在所難免的情況。”

實(shí)際上，不能只關(guān)注到大潤發(fā)閉店，還要看到大潤發(fā)閉店的同時在不斷開拓新店。

高鑫零售財(cái)報(bào)顯示，2023年4月至9月，高鑫零售逆勢開店，新開3家大潤發(fā)大賣場、7家中型超市（大潤發(fā)Super）及1家M會員店。林小海也曾表示，預(yù)計(jì)2025財(cái)年，將開出5家新門店，計(jì)劃在三年內(nèi)開出15家店。

圖：大潤發(fā)門店

逆勢開店之外，大潤發(fā)還專注于“穩(wěn)健開好店”的新方向。大潤發(fā)今年準(zhǔn)備著手對多省份、多業(yè)態(tài)老店進(jìn)行重裝升級，完成預(yù)計(jì)90家門店的2.0版本重構(gòu)，并將部分門店直接升級改造為M會員商店。

換言之，關(guān)閉及調(diào)優(yōu)部分門店，可視作高鑫零售“多業(yè)態(tài)全渠道”戰(zhàn)略下的一步前置棋。

現(xiàn)今唱衰高鑫零售論調(diào)，大多是基于從2021年就開始出現(xiàn)頹勢的大潤發(fā)業(yè)績狀況與高鑫零售的營收表現(xiàn)。但是在表面的盈虧數(shù)據(jù)之外，也要看到高鑫零售業(yè)務(wù)重組和模式創(chuàng)新所帶來的短期內(nèi)利潤減少的必然后果，以及大背景下整個傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型急迫性。

傳統(tǒng)大賣場的式微已是不可忽視的事實(shí)，大潤發(fā)要積極求變就必須要經(jīng)歷“燒錢跑通商業(yè)模式”的階段，虧損某種意義上來說是一種必須的“短期犧牲”。

除此之外，林小海的快速切入會員店賽道的舉措同樣也很“燒錢”，因此對于這一創(chuàng)新業(yè)務(wù)，林小海要求“3年內(nèi)不許盈利”，以展現(xiàn)高鑫零售對M會員店的“長期主義”態(tài)度。

圖：M會員商店

短期不盈利的堅(jiān)定投入，反而能讓M會員店持續(xù)修煉商品力、價(jià)格力等核心內(nèi)功，呈現(xiàn)“入局緩、后勁足”的發(fā)展態(tài)勢。除此之外，手握差異化的破局點(diǎn)和站在巨人肩上的供應(yīng)能力和運(yùn)營效率，種種業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營態(tài)度，讓M會員店正在成為會員賽道的本土大黑馬。

對于長期主義的經(jīng)營態(tài)度和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整改革，不能用短期的業(yè)績下滑來武斷評判，甚至扣上“阿里拉不動大潤發(fā)”的帽子，大潤發(fā)想要從傳統(tǒng)大賣場轉(zhuǎn)型，“陣痛”在所難免。

人事變動，阿里退出實(shí)體零售的信號

從另一方面來看，此次人事變動一定程度上可以視作為阿里退出實(shí)體零售的關(guān)聯(lián)動作，林小海的離開也宣告著高鑫零售阿里時代的正式落幕。

站在大潤發(fā)角度，多業(yè)態(tài)、全渠道的全新嘗試可以在顯現(xiàn)頹勢的傳統(tǒng)大賣場現(xiàn)狀中破局，提升來客數(shù)和到店評率，放大品牌勢能。在供應(yīng)鏈改造、打通線上線下、探索會員店模式上等方面，大潤發(fā)與阿里的合作是卓有成效的。

但對于阿里來說，較高的合作預(yù)期難敵商業(yè)世界的波譎云詭，高鑫零售轉(zhuǎn)型和變革的步伐似乎不夠迅速。

截至2023年12月31日的2024財(cái)年阿里第三季度財(cái)報(bào)顯示，旗下包括高鑫零售、盒馬鮮生、銀泰商業(yè)等在內(nèi)的綜合業(yè)務(wù)板塊，在報(bào)告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了總計(jì)470.23億元人民幣的營業(yè)收入，與去年同期相比下降了7%。同時，這一業(yè)務(wù)板塊的凈虧損額達(dá)到了31.72億元人民幣，與去年同期相比虧損幅度擴(kuò)大了87%。

阿里巴巴集團(tuán)還指出，若在第四季度的財(cái)務(wù)報(bào)告中剔除涉及實(shí)體零售運(yùn)營的業(yè)務(wù)，如高鑫零售、盒馬鮮生和銀泰商業(yè)等，無論是在收入還是經(jīng)過調(diào)整的EBITA（息稅折舊及攤銷前利潤）率方面，公司的整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)都將更為出色。

圖：阿里新零售全產(chǎn)業(yè)布局

經(jīng)營側(cè)的差強(qiáng)人意，無疑加速了阿里斷臂“新零售”的決斷。

以往高舉高打開拓新領(lǐng)域的動作短期內(nèi)難見回報(bào)，在1+6+N的組織變革后，阿里聚焦“回歸”戰(zhàn)略，將發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)“核心盈利部分”，放下曾經(jīng)要通過移動互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)一切的豪云壯志，不再將攤子越鋪越大，而是重新收縮回自己熟悉的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

從斷臂“零售通”到盒馬、高鑫零售換帥，無不釋放著阿里要慢慢退出實(shí)體零售的信號。

接下來，接替林小海的“新任操盤者”沈輝是否堅(jiān)持既定戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)布局是否會有新一輪調(diào)整有待觀望。

據(jù)悉，沈輝于1999年加入高鑫零售原子公司歐尚，參與了歐尚品牌進(jìn)入中國的籌備建設(shè)工作。之后，他陸續(xù)擔(dān)任了門店總經(jīng)理以及歐尚中國的人力資源總監(jiān)。此外，他于2010年至2013年期間在法國歐尚工作，擔(dān)任門店總經(jīng)理職務(wù)。2016年2月至2017年5月?lián)螝W尚品牌營運(yùn)總經(jīng)理。

目前業(yè)內(nèi)比較關(guān)注的兩個重點(diǎn)是：

第一，阿里新零售業(yè)態(tài)紛紛換帥頻頻引發(fā)資產(chǎn)出售猜想，尤其在“阿里將大潤發(fā)作價(jià)約100億元賣身中糧”的傳聞下，高鑫零售的實(shí)控權(quán)究竟會花落誰家；

第二，黃明端繼續(xù)留任高鑫零售董事長一職，可林小海的辭任大概率指向了阿里系高管的逐步淡出，這與此前黃明端接受阿里投資大潤發(fā)的先決條件“管理團(tuán)隊(duì)要穩(wěn)定”有所背離，因此，高層及中層團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性成為接下來企業(yè)必須邁過的一道坎，“先穩(wěn)定、再向好”會是高鑫零售下一步的主旋律。