作者：賀曉青  馬錦濤   李古岳 

編輯：葛偉煒

來源：新零售商業(yè)評論

伴隨宏觀經(jīng)濟增速的放緩，加之三年疫情對消費者信心的影響，一股“反向消費”風潮在國內(nèi)零售行業(yè)悄然刮起。

反向消費并非斷舍離式的節(jié)衣縮食，而是指消費者由從前的任性消費回歸理性，重新審視自身實際需求，不再被漫天的營銷噱頭所迷惑。

在此背景下，“折扣化”新趨勢在零售企業(yè)間應(yīng)運而生。

除拼多多、唯品會等常年堅持低價策略的線上零售渠道外，零食很忙、好特賣、奧特樂等線下折扣連鎖新品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，線下商超也紛紛開始跑馬圈地，例如，盒馬已經(jīng)開啟全面折扣化變革，積極拓展折扣店業(yè)態(tài)?？梢哉f，折扣零售在國內(nèi)已經(jīng)站上風口，即將迎來萬億級的發(fā)展窗口期。

奧樂齊的發(fā)展歷程

而當我們放眼國際，會發(fā)現(xiàn)“折扣零售”概念其實由來已久。接下來，我們將以奧樂齊（Aldi）、歷德（Lidl）這兩家折扣零售業(yè)界鼻祖，以及波蘭小瓢蟲（Biedronka）這名后起之秀為例，一起探究大道至簡的折扣經(jīng)營理念精髓。

奧樂齊與歷德主要數(shù)據(jù)比較

科爾尼認為，折扣零售的標志性特色在于低價，但是低價并不等于低質(zhì)，而是通過在運營端提升效率，以及在商品端深耕垂直供應(yīng)鏈，來實現(xiàn)極致的商品性價比。

就運營端而言，效率提升主要體現(xiàn)在三大層面：簡化店型、優(yōu)化流程、提升人效。

以門店運營成本中的核心部分人力成本為例，我們可以將一家折扣零售企業(yè)的運營成本簡化為——

門店數(shù)×店均總工時×每小時人均成本

其中，“店型設(shè)計”是保障所有門店運營標準化的基礎(chǔ)前提，“優(yōu)化操作流程”是降低店均總工時的重要工具，而“團隊建設(shè)及培訓”則是提升人效的核心抓手。

簡化店型：兼顧統(tǒng)一性與靈活性

在確保所有門店標準化運營方面，店型設(shè)計可謂是基礎(chǔ)前提，然而，這并不意味著設(shè)計的一成不變，而是要兼顧不同門店間的統(tǒng)一性與應(yīng)對競爭時的靈活性。

高度統(tǒng)一的店型設(shè)計，對消費者而言，是可以確保他們在光顧不同門店時，能享受到高度一致的消費體驗；而從門店運營的角度，則是便于執(zhí)行統(tǒng)一的前后場運營管理標準和流程，從而有效規(guī)避由于店長主觀判斷所造成的不同門店間的運營效率差異。

小瓢蟲的發(fā)展歷程

以小瓢蟲為例，在其發(fā)展過程中共演變出5類面積各異的店型，雖然這些店鋪面積從300平米至1800平米不等，但它們內(nèi)部的前后場比例、動線設(shè)計、商品陳列與裝潢風格均如出一轍。

這樣的店型設(shè)計，一方面有助于消費者熟記產(chǎn)品位置，進而提高購物效率，另一方面也能幫助店員提高后場庫存管理與前場補貨效率，同時還降低了跨門店人力共享的門檻。

小瓢蟲的五類店型

在小瓢蟲發(fā)展前期的“野蠻生長”階段，為了快速拓店而降低選址標準，最終導致部分非標準店型門店的運營效率和盈利性差強人意，這也從反面證明了店型設(shè)計是保障所有門店運營效率的基礎(chǔ)因素。

先確定店型，再尋找合適的店址，而非盲目拓店后再統(tǒng)一店型，這是折扣零售商拓店過程中堅守的底層邏輯。

在高度統(tǒng)一的店型設(shè)計基礎(chǔ)上，引入模塊化的功能分區(qū)，能夠進一步增強折扣零售商應(yīng)對競爭的靈活性。

例如，近年來小瓢蟲在部分門店開辟了肉類熟食產(chǎn)品專區(qū)，得益于更加定制化的購買規(guī)格和更高的商品新鮮度，該區(qū)域廣受低收入客群的青睞。

小瓢蟲店鋪中的不同功能分區(qū)設(shè)置

但是另一方面，模塊化的功能分區(qū)需要配置兩名額外的全職員工，且日常損耗較高，這使得店鋪的整體運營成本激增，因此，小瓢蟲會根據(jù)店鋪所處區(qū)域、店型大小以及周邊競對的開店情況，進行靈活的模塊化配置。

例如，它選擇在奧樂齊和歷德周圍的門店開設(shè)肉類熟食專區(qū)，從而在保障其門店競爭力以及運營效率的同時，盡可能地確保整體店鋪運營成本的可控性。

優(yōu)化流程：降低店均總工時

精簡非必要的運營流程，提高關(guān)鍵運營流程的效率，不僅能夠降低店均總工時，還能優(yōu)化消費者的購物體驗。

補貨是門店運營的重要環(huán)節(jié)，也是折扣店需要重點突破的核心效率瓶頸?？茽柲嵫芯堪l(fā)現(xiàn)，奧樂齊、歷德、小瓢蟲這三家國際領(lǐng)先的折扣零售商在補貨計劃、補貨工具與上架方式方面均實施了一系列優(yōu)化舉措。

補貨計劃方面，奧樂齊與歷德明確規(guī)定了總補貨量、補貨時間與補貨路線。

首先，擴大前場貨架容量，使得約70%的當日后倉新到貨商品在早上開店前能夠全部上架，也就是說，全天營業(yè)期間員工最多只需要補30%的貨品，由此極大降低了補貨總工作量。

其次，避開每日的銷售高峰期進行補貨，既能有效避免擁堵，也提高了消費者購物和店員補貨的效率。

最后，為了有效避免店員長距離跨區(qū)補貨而走回頭路，規(guī)定每個區(qū)域只允許有一位員工進行補貨，且該員工通常只補1~2個相鄰區(qū)域的商品。

補貨工具方面，雖然各家使用的工具各異，但核心底層邏輯是一致的，即提高工具的統(tǒng)一性和單趟運載量，以便降低設(shè)備管理復雜度和補貨次數(shù)。

以奧樂齊為例，人力或電動叉車可實現(xiàn)整托商品從后倉到前場的一次性轉(zhuǎn)運，且在大倉發(fā)貨時就考慮到了每個托盤上的商品擺放位置要與門店貨架陳列相匹配，因此可通過一次補貨動作完成整個區(qū)域內(nèi)多節(jié)相鄰貨架的補貨工作。

值得注意的是，當一次補貨任務(wù)完成后，若托盤上仍有少量剩余商品，奧樂齊的店員無需將其拖回后倉，而是可將叉車和托盤停放在對應(yīng)貨架周邊，以便提升再次補貨的效率。

上架方式方面，SRP（shelf ready packaging，零售包裝）和托盤上架在提高補貨效率上的效果可謂是立竿見影。

以奧樂齊和歷德為例，除部分生鮮及冷凍商品外，其他常溫和冷藏標品均已實現(xiàn)SRP和托盤上架模式，相較于單一SKU的上架時間，可有效節(jié)省約30%~60%的補貨時長，同時拉動補貨成本節(jié)降。

對于動銷水平最高的商品，基本以底層貨架陳列為主，并采用托盤直接上架的方式；而動銷水平較低的商品則可選用混合式PDQ（product display quickly，快速上架外包裝盒）上架，即將同品牌的不同SKU擺放在同一個包裝盒內(nèi)。

無論是托盤上架還是PDQ，看似簡單，背后則必須以供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一包裝與箱規(guī)為基礎(chǔ)，也因此，國際領(lǐng)先的折扣零售商均以自身掌控能力最強的自有品牌為切入點，優(yōu)先實現(xiàn)PDQ和托盤上架。

三種上架模式

除補貨環(huán)節(jié)外，店內(nèi)服務(wù)也是運營流程精簡的重點。

首先，光顧折扣店的消費者更注重購物效率，通常不會在店內(nèi)停留太長時間。以奧樂齊為例，消費者人均店內(nèi)購物時間僅約10~20分鐘?；诖?，不同于大賣場想方設(shè)法延長消費者在店內(nèi)的逛購時間，折扣店更加關(guān)注如何提升消費者的購物效率，因而省去了存包、衛(wèi)生間、休息區(qū)等基礎(chǔ)保障，以及親子活動等生活體驗類服務(wù)。

其次，折扣店消費者對于商品價格的敏感度遠高于大賣場消費者，且深刻明白“羊毛出在羊身上”的道理，這就免去了折扣店為他們提供試吃、試飲、試用，以及禮品包裝、產(chǎn)品介紹等服務(wù)。

最后，得益于平均更小的門店面積，折扣店的門店布局密度遠高于大賣場，且選址周邊的公共交通較為便利，因此類似班車類的交通服務(wù)也可以省去。

然而，精簡服務(wù)并不等于沒有服務(wù)，而是將資源聚焦于可以真正提高門店運營效率和消費者購物體驗的服務(wù)上。

在效率端，歷德的店員會為消費者提供自助收銀的示范指導與操作協(xié)助，從而降低消費者使用的技術(shù)性門檻，提高收銀效率；小瓢蟲收銀員的一項重要工作是主動協(xié)助消費者注冊會員App，以便提高顧客忠誠度，并使其能夠享受到更多價格優(yōu)惠；奧樂齊取消了商品打包服務(wù)，轉(zhuǎn)為設(shè)置供消費者自助打包的打包臺，并將促銷傳單放置于打包臺上，一方面可以節(jié)省成本，同時助力銷售增長。

在體驗端，“微笑服務(wù)”是奧樂齊、歷德、小瓢蟲三家折扣零售商一致遵循的基礎(chǔ)服務(wù)，通過對消費者簡單的打招呼與迎來送往，并全程保持微笑，以幾乎零成本帶給消費者有溫度的逛購體驗。

提升人效：團隊建設(shè)與培訓

團隊建設(shè)是壓縮用人成本的核心抓手。具體而言，短期依靠培訓和自動化設(shè)備塑造員工的多面手基本能力，中期通過調(diào)度優(yōu)化與激勵機制提高人員效率，長期則逐步提高兼職員工比例，以此實現(xiàn)店均全職員工縮編與人均小時工資的削減。

員工能力要求與培訓

在短期，通過培訓塑造員工的多面手基本能力，是壓縮每小時人均成本的基礎(chǔ)。

奧樂齊和歷德的門店里均無固定崗位，而是全場混編的多面手。店內(nèi)日常工作任務(wù)主要分為收銀、生鮮類補貨、非生鮮類補貨，以及烘焙四大類別，每一位店員在入職后會接受針對前述每一類別的專項培訓，時長為一周或30小時，培訓后還需通過約6個月的實操，才能順利轉(zhuǎn)為正式員工

自動化設(shè)備也是幫助消除各職能間技能壁壘的重要手段，以奧樂齊為例，其各門店中均配備了自動烤箱，員工僅需將預制原輔料置入其中，并選取相應(yīng)的烘烤程序即可，極大降低了相關(guān)職能的技術(shù)門檻和培訓復雜度。

從中期來看，適當?shù)恼{(diào)度優(yōu)化與激勵機制可以進一步提高人員效率。

在人員調(diào)度方面，奧樂齊、歷德、小瓢蟲等國際領(lǐng)先的折扣零售商設(shè)立了包括身先士卒、就近規(guī)劃、同溫優(yōu)先、控制品類，以及勞逸結(jié)合在內(nèi)的五大調(diào)度原則。

身先士卒是指門店所有人員，包括店長在內(nèi)都需要充分參與到日常運營工作中，奧樂齊和歷德的門店店長每周約有70%的工作時長用于補貨和收銀；

就近規(guī)劃是指整合臨近貨架中的貨品補貨需求，并交由貨架周邊的員工統(tǒng)一補貨，從而減少員工在門店內(nèi)的走動距離；

同溫優(yōu)先是指安排補貨員工同時進行冷藏、低溫以及凍品的補貨工作，以確保整體運營效率；

控制品類是指避免安排同一員工在一周內(nèi)同時負責多品類的補貨工作，最大限度地減輕員工職責的復雜度，從而避免因人為失誤影響門店運營；

勞逸結(jié)合是指在安排早晚班具體工作內(nèi)容時，盡可能交叉排布補貨等重體力工作以及烘焙、收銀等輕體力勞動，防止員工過度疲勞。

在激勵機制方面，雖然奧樂齊和歷德的普通員工工資水平與當?shù)卮笮蜕坛制?，但其店長與副店長的職位工資較大型商超高出約15%，且由普通員工至店長的最短晉升周期僅為2年，這對于奧樂齊和歷德留住人才并進一步激勵員工提高工作效率起到了至關(guān)重要的作用。

員工每日工作內(nèi)容

當門店運營流程與人員管理機制愈發(fā)成熟后，便可嘗試進一步提升兼職員工比例，從而壓縮更多的人力成本。

該做法對于國內(nèi)零售業(yè)來說尚且較為新鮮，但在國內(nèi)的快餐行業(yè)已經(jīng)得到廣泛且成熟的實踐，其優(yōu)勢也顯而易見——拓寬潛在招聘人群范圍，提升雇主薪資談判話語權(quán)。

目前，奧樂齊和歷德門店的兼職員工比例已達到80%以上，這意味著，除店長與副店長外，其他員工均為兼職。當然，要達到如此高的兼職比例，必然是以成熟的培訓、調(diào)度、激勵體系和操作流程為前提，否則過高的人員能力門檻將使兼職員工難以勝任工作，反而導致人效的下滑。

從奧樂齊、歷德、小瓢蟲的實踐，不難發(fā)現(xiàn)，折扣零售的低價絕不等于低質(zhì)，而是要通過提升運營端效率和深耕商品端垂直供應(yīng)鏈，實現(xiàn)極致的商品性價比。在這方面，國內(nèi)的折扣零售玩家們，還有很長的路要走……