01、大腦的四種快樂激素

美國(guó)加州大學(xué)管理學(xué)院教授Loretta Graziano Breuning博士，在Meet Your Happy Chemicals等著作中，提到了讓我們產(chǎn)生幸福感的四種大腦激素：多巴胺-Dopamine、內(nèi)啡肽-Endorphins、催產(chǎn)素-Oxytocin和血清素-Serotonin，并揭示了對(duì)應(yīng)的工作機(jī)理。

多巴胺-Dopamine

“獎(jiǎng)賞”激素。它驅(qū)動(dòng)我們投身到那些具有挑戰(zhàn)性的事情中，并獲得持續(xù)的興奮感。

內(nèi)啡肽-Endorphins

天然止痛藥。生理疼痛或心理壓力會(huì)刺激大腦分泌內(nèi)啡肽，以緩解我們的痛苦。

催產(chǎn)素-Oxytocin

愛情荷爾蒙。當(dāng)我們與他人身體接觸，或心靈互動(dòng)，能夠產(chǎn)生信任感，大腦就在釋放催產(chǎn)素。

血清素-Serotonin

情緒穩(wěn)定劑。如果我們自豪于所擁有的美好與成功，意味著大腦中的血清素正在發(fā)揮作用。

02、組織如何釋放“快樂激素”

對(duì)于什么是“卓越的組織”，早已有一系列論述。如果我們把組織“人格化”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，凡是卓越的組織都具備創(chuàng)造“幸福感”的能力，而這種“幸福感”恰恰源自于組織所釋放的“快樂激素”。

組織的多巴胺-員工體驗(yàn)

這是一種令員工持續(xù)愉悅的“獎(jiǎng)賞”激素。

我們先來(lái)看兩個(gè)解釋：

John Plaskoff：The employee experience is the employee’s holistic perception of the relationship with their employing organization derived from all the encounters at touchpoints along the employee’s journey.

CX Touchpoints Group：The employee is the ‘Consumer of the workplace’.

如果從上述角度延伸思考，我們可以提出兩個(gè)問題：

第一個(gè)問題：既然員工是消費(fèi)者，那么組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么，其核心價(jià)值又是什么？

第二個(gè)問題：?jiǎn)T工的需求是怎樣被滿足的？在此過程中，他們?nèi)绾胃兄约号c組織的關(guān)系？

在解答這些問題時(shí)，我們需要理解，新一代員工有兩類不同以往的職業(yè)需求特征：

一類是“我從工作本身得到了什么”？

例如：

1、不只是滿足生存需要或物質(zhì)需求

2、能夠?qū)崿F(xiàn)更高的職業(yè)抱負(fù)

3、創(chuàng)造自我價(jià)值（自主權(quán)、成就感、發(fā)展空間等）

另一類是“我在工作過程中的感受如何”？

例如：

1、能夠精力充沛地投入工作

2、感受到身心健康帶來(lái)的歡愉

3、喜歡那些與自己共事的人

顯然，第一個(gè)問題的答案是：組織能夠提供具有“精神屬性”的工作，它包括三個(gè)方面：

1、科技手段將幫助員工擺脫低價(jià)值工作，聚焦關(guān)鍵任務(wù)

2、員工的創(chuàng)造性想法有機(jī)會(huì)得以實(shí)踐

3、組織能夠主動(dòng)進(jìn)行再創(chuàng)新，不斷豐沃創(chuàng)新的土壤

另一個(gè)問題的答案是：組織需要打造能夠豐富員工感知的工作場(chǎng)域，它也有三個(gè)方面：

1、靈活地為員工提供更能強(qiáng)化“效率”的工作環(huán)境

2、聚焦組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，制定更具協(xié)作性和支持性的員工連接策略

3、關(guān)注心理感受，建立有助于員工獲得“社交體驗(yàn)”的包容性文化

事實(shí)表明，創(chuàng)造良好的員工體驗(yàn)，將有助于組織更好地為客戶服務(wù)。

組織的內(nèi)啡肽-主動(dòng)變革

它讓組織扛住轉(zhuǎn)型的陣痛并獲得重生。

Dave Ulrich曾聯(lián)合Norm Smallwood、Alan Todd提出關(guān)于組織成功的12項(xiàng)核心能力，其中包括Agility：組織需要讓改變快速發(fā)生（變化、適應(yīng)性、靈活性、周期時(shí)間）。

與此同時(shí)，麥肯錫也認(rèn)為：快速的技術(shù)革新，正把越來(lái)越多的行業(yè)推向變革臨界點(diǎn)。組織為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，就必須更加靈活敏捷。

敏捷，已然成為組織繞不開的議題。而要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功，則取決于兩大關(guān)鍵因素：

第一，組織需要持續(xù)提升敏捷成熟度。

它包括五個(gè)層級(jí)，從低到高依次是：

Level 1：學(xué)習(xí)敏捷技術(shù)：通過培訓(xùn)讓每個(gè)人對(duì)敏捷的認(rèn)知保持一致

Level 2：展開敏捷實(shí)踐：在實(shí)踐中完善敏捷流程

Level 3：定義敏捷原則：形成自組織、跨職能、基于信任展開協(xié)作的敏捷原則

Level 4：衡量敏捷價(jià)值：以客戶為中心，建立客戶參與度，并獲取反饋

Level 5：培養(yǎng)敏捷心智：將敏捷理念貫穿全部工作，探尋更高效的工作方式

第二，敏捷轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)來(lái)自于和“人”有關(guān)的因素。

包括文化重塑、工作方式轉(zhuǎn)變等。同時(shí)，個(gè)體也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“變革”的情緒周期，包括：

階段1：Uninformed Optimism：基于有限的信息，對(duì)變革的成功抱有較高的期望值

階段2：Informed Pessimism：隨著變革深入，接踵而來(lái)的問題令人陷入悲觀的情緒中

階段3：Valley of Despair：對(duì)未來(lái)的結(jié)果不再抱有期待，甚至感到絕望

階段4：Informed Optimism：勇敢渡過難關(guān)，重燃成功的希望

階段5：Success & Fulfillment：變革成功，實(shí)現(xiàn)重生

在如今這個(gè)時(shí)代，客戶留給組織的需求響應(yīng)時(shí)間越來(lái)越短。當(dāng)組織無(wú)法快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)，必將被其所在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)所淘汰。

因此，組織需要通過主動(dòng)變革，確保未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展。

組織的催產(chǎn)素-組織承諾

它使得員工與客戶依戀并忠誠(chéng)于組織。

美國(guó)社會(huì)學(xué)家Howard S. Becker于1960年首先提出Organizational Commitment-組織承諾的概念。它是員工基于對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值觀的認(rèn)同，而產(chǎn)生的積極情感體驗(yàn)，是一種影響工作績(jī)效的重要態(tài)度變量。

此后，John P. Meyer和Natalie J. Allen于1991年提出三成分模型，將其細(xì)分為Affective Commitment-情感承諾、Continuance Commitment-持續(xù)承諾和Normative Commitment-規(guī)范承諾。簡(jiǎn)而言之：

1、情感承諾：?jiǎn)T工對(duì)組織因理念認(rèn)同，而產(chǎn)生情感歸屬

2、持續(xù)承諾：?jiǎn)T工為避免損失而選擇留在組織中

3、規(guī)范承諾：?jiǎn)T工對(duì)選擇離開感到愧疚，因而覺得有義務(wù)留在組織中

同樣，我們把這種“承諾”移植到客戶身上，也會(huì)產(chǎn)生三種類型的客戶承諾：

1、情感承諾：客戶認(rèn)同品牌，并能產(chǎn)生情感共鳴

2、持續(xù)承諾：客戶可能基于現(xiàn)實(shí)利益而選擇品牌

3、規(guī)范承諾：因?yàn)槟承┮蛩刂圃斓牧x務(wù)感，讓客戶不得不選擇品牌

不論是組織承諾，還是客戶承諾，最佳狀態(tài)，都是創(chuàng)造組織與員工，品牌與客戶的情感承諾。例如：組織可以通過提升透明度、設(shè)計(jì)工作、營(yíng)造包容文化、承諾員工福祉等舉措來(lái)獲得員工的情感承諾。品牌可以推出忠誠(chéng)客戶獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等舉措，來(lái)創(chuàng)造更多的客戶喜悅，以贏得客戶的情感承諾。

總之，組織需要與員工、客戶建立緊密的情感忠誠(chéng)度。

組織的血清素-社會(huì)責(zé)任

它幫助組織贏得社會(huì)尊重。

Corporate Social Responsibility-企業(yè)社會(huì)責(zé)任，是指：組織在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的同時(shí)，追求更高的社會(huì)目標(biāo)，并致力于采取對(duì)外部世界產(chǎn)生積極影響的做法和政策。不論規(guī)模大小，組織都可以制定符合自身?xiàng)l件的企業(yè)社會(huì)責(zé)任計(jì)劃。

企業(yè)社會(huì)責(zé)任，首先體現(xiàn)在對(duì)自我和股東負(fù)責(zé)；其次它需要為行業(yè)樹立道德標(biāo)準(zhǔn)；而當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段后，它需要為社會(huì)提供更多回饋。

很多組織將CSR視為品牌形象的重要組成部分。在這里，我們把組織的“品牌”理解為認(rèn)知品牌、雇主品牌、組織聲望等三個(gè)方面：

1、認(rèn)知品牌：消費(fèi)者對(duì)具體產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)知程度

2、雇主品牌：組織投射給雇員、潛在雇員、其他利益相關(guān)人等群體的社會(huì)形象

3、組織聲望：組織因其一系列具有責(zé)任感的行為，而在社會(huì)群體中構(gòu)建起來(lái)的影響力

通常，組織可以參考如下一些做法，來(lái)有效履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任：

1、為特殊人群提供更多就業(yè)崗位

2、減少自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生的負(fù)面影響

3、在發(fā)生自然災(zāi)害時(shí)予以力所能及的援助

4、向公益事業(yè)捐款

5、積極響應(yīng)并支持具有正能量的倡議

組織對(duì)“社會(huì)責(zé)任”的重視與投入，在幫助自身建立聲望的同時(shí)，也能夠讓員工產(chǎn)生自豪感，最終將為組織收獲更大的商業(yè)利益。

03、結(jié)語(yǔ)

如果組織是具有生命特征的“大腦”，那么它一定能釋放快樂激素：盡力讓員工愉悅，敢于讓自我重生、主動(dòng)讓他人依戀、追求讓社會(huì)尊重。這也是我們認(rèn)為一個(gè)“卓越的組織”所應(yīng)當(dāng)具備的關(guān)鍵特質(zhì)。