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一個(gè)公司，尤其是中等規(guī)模以上的公司，強(qiáng)調(diào)“向管理要效益”，很容易導(dǎo)致以下現(xiàn)象：

• “向管理要效益”很快就被理解為管得細(xì)、管過程、管動(dòng)作、管得狠、管收權(quán)，而不是管得少、管得好、管思想和方法論、管放權(quán)。

• 考核，考核，考核，考核，考核...re, re, re, re, re, re...

• 各種數(shù)據(jù)收集、各種調(diào)研、各種PPT、各種角度的數(shù)據(jù)分析讓員工忙得不可開交。

• 中后臺(tái)人員急劇膨脹，每個(gè)不擅長(zhǎng)做PPT（或者不想再親自干這種臟活）的領(lǐng)導(dǎo)都得配幾個(gè)擅長(zhǎng)做PPT的幕僚。

• 職能后臺(tái)制度頻出，只做加法，不做減法；不同職能部門出的東西，甚至是一個(gè)部門先后出的東西，補(bǔ)丁打補(bǔ)丁，相互打架的越來越多。

• 每個(gè)部門都想為“向管理要效益”做點(diǎn)自己的貢獻(xiàn)，有些部門于是就開始在考勤打卡制度、用多少張紙復(fù)印等這些事情上尋找存在感了。

• 對(duì)同一業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，對(duì)不同類型的業(yè)務(wù)，制定一刀切的制度和政策；一刀切的制度和政策往往適合成熟業(yè)務(wù)而不利于創(chuàng)新突破類業(yè)務(wù)。

• 主要的精力都放在了生產(chǎn)關(guān)系上（調(diào)組織結(jié)構(gòu)、調(diào)激勵(lì)政策、調(diào)決策權(quán)限），不注重在生產(chǎn)力的關(guān)鍵卡點(diǎn)上攻堅(jiān)克難；像“數(shù)字化”這種聽起來是生產(chǎn)力的事情，實(shí)際上經(jīng)常都用在了生產(chǎn)關(guān)系上（比如利用數(shù)字化把流程梳理得滴水不漏）。

• 管理序列成了獨(dú)木橋，人際技能、政治技巧成了硬通貨，專業(yè)技術(shù)能力逐漸被邊緣化；越來越多的“酷吏”上位，不想抽鞭子的“好人”退避；即使是“好人”上了位，也只好以免責(zé)和安全為第一要?jiǎng)?wù)。

• 很多人際技能政治技能過硬的外行人上了領(lǐng)導(dǎo)位，如果只是去“做領(lǐng)導(dǎo)的事”（激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力、設(shè)立大方向等）還好，讓這些半瓶子水的外行去“做管理的事”，他們就根本管不到點(diǎn)子上，只會(huì)管動(dòng)作、管過程、管風(fēng)險(xiǎn)、管考核；被他們管的內(nèi)行人員要么出走，要么就是做一天和尚撞一天鐘地混。

• 種種風(fēng)氣綜合起來，逐漸會(huì)導(dǎo)致一個(gè)極其危險(xiǎn)的后果：職能部門衙門化，前臺(tái)部門職能化，整個(gè)組織官僚化。大家整天都在應(yīng)對(duì)內(nèi)部的各種需求，哪有時(shí)間想著為客戶增加價(jià)值？誰還有勇氣和心情做那些有突破但有風(fēng)險(xiǎn)的事情。

• 等等。

于是，很多公司就用20年時(shí)間走完了別人100年的官僚化進(jìn)程。然后就是一步一步走向崩潰。

即使暫時(shí)沒有崩潰，也就是一個(gè)死氣沉沉、萬馬齊喑的組織。

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一個(gè)公司喊出“向管理要效益”這種口號(hào)的原因是多方面的。不過，絕大部分原因都與核心領(lǐng)導(dǎo)人（1~3個(gè)人）的能力、動(dòng)機(jī)相關(guān)。

以下是一些典型的原因：

• 一號(hào)位不懂業(yè)務(wù)，所以只能在管理上做動(dòng)作，過度使用管理技巧。

• 一號(hào)位對(duì)高管團(tuán)隊(duì)沒有把控力，不敢面對(duì)真問題和真挑戰(zhàn)，還怕引火燒身，于是只能喊出這種“誰都抓不住把柄”的口號(hào)。

• 一號(hào)位已經(jīng)躺平，但礙于職責(zé)，只好例行公事，給員工一劑安慰劑，讓他們有事干。

• 一號(hào)位是控制狂，特別喜歡秩序和控制，這樣的一號(hào)位即使懂業(yè)務(wù)，也會(huì)特別愛搞管理。

• 高管團(tuán)隊(duì)里職能類高管的勢(shì)力過強(qiáng)，前臺(tái)業(yè)務(wù)類高管在能力和見識(shí)上都難以挑戰(zhàn)職能類高管，只好跟著這些職能大佬玩。

• 管理團(tuán)隊(duì)自娛自樂，想做管理思想家，同時(shí)董事會(huì)功能缺位，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)毫無制衡和約束。

• 核心領(lǐng)導(dǎo)人缺乏變革藝術(shù)，做過幾次大躍進(jìn)似的變革，把公司搞得元?dú)獯髠?，于是再也不敢奢談更重要的事，只?ldquo;向管理要效益”了。

• 一號(hào)位是政治家，喜歡搞權(quán)謀，喜歡看到下屬部門斗來斗去，這樣一號(hào)位就可以坐山觀虎斗坐收漁利了。

• 等等。

核心領(lǐng)導(dǎo)人喊出“向管理要效益”的口號(hào)，中高層一般會(huì)有什么反應(yīng)？

最優(yōu)秀的那一部分中高層會(huì)有判斷力。他們知道這不是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的思路和策略。

抵抗無果之后經(jīng)常會(huì)選擇黯然退出。

其他絕大部分中高層，早就知道胳膊擰不過大腿，領(lǐng)導(dǎo)就是這個(gè)水平，那就轉(zhuǎn)變心態(tài)，順勢(shì)而為，來“享受”這個(gè)策略帶來的“好處”，主要研究在這種情況下怎么混上去。

“向管理要效益”會(huì)給這樣的中層、高層們帶來什么“好處”？

一個(gè)重要的“好處”是：對(duì)人的要求降低了。

為什么對(duì)人的要求會(huì)降低？

這是因?yàn)?，一般意義上的管理，包括管動(dòng)作管過程管風(fēng)險(xiǎn)管制度管考核等，對(duì)人的能力要求并不高。

一般意義上的管理，絕大部分都是在應(yīng)對(duì)有明確癥狀的、確定性的問題，而不是面向那些有風(fēng)險(xiǎn)的突破創(chuàng)新類的挑戰(zhàn)；絕大部分都是指向過去，而不是指向未來；絕大部分都指向內(nèi)部，而不是指向外部。

“向管理要效益”在實(shí)質(zhì)上經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致“高層人員中層化”、“中層人員基層化”。因?yàn)?，在這樣的要求下，高層就不用冒險(xiǎn)了，中層就不用操心了，大家拿出70分的投入就可以認(rèn)認(rèn)真真走過場(chǎng)了。

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當(dāng)然，我們不能完全否定“管理”的價(jià)值，即使是“一般意義上的管理”的價(jià)值。它至少在以下兩種情況下是適合的。也正是因?yàn)檫@兩種有效的情況，“向管理要效益”這種思路，對(duì)于“不明真相的群眾”、“缺乏判斷力的中高層”才具有相當(dāng)?shù)拿曰笮浴?/p>

第一種情況是，整個(gè)市場(chǎng)對(duì)于什么是管理都不太懂的時(shí)候。比如，1980、1990年代，企業(yè)連一點(diǎn)用人自主權(quán)都沒有，何談管理？那個(gè)時(shí)候，哪個(gè)公司要是能注重一下管理，即使是粗糙的管理，也會(huì)是極大的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，時(shí)代顯然已經(jīng)變了。一般意義上的管理，比如定目標(biāo)、追過程、辭退低績(jī)效人員，在1980、1990年代肯定是先進(jìn)的，但是現(xiàn)在已經(jīng)變成了通識(shí)。甚至，現(xiàn)在這些東西都已經(jīng)帶有負(fù)面標(biāo)簽。比如，“定目標(biāo)+追過程”基本上就等于“PUA+壓榨”。

另一種情況是成長(zhǎng)型小規(guī)模公司管理混亂的時(shí)候。公司在中等規(guī)模以前，朝不保夕，領(lǐng)導(dǎo)們一心一意搞錢搞業(yè)務(wù)，甚至連人力、財(cái)務(wù)這樣的職能都沒有正式設(shè)置（設(shè)置了也招不來專業(yè)的人，經(jīng)常就讓七大姑八大姨代理一下）。這種時(shí)候，向管理要效益，確實(shí)可以摘到很多“低懸的果實(shí)”。在這個(gè)階段，喊出“向管理要效益”的口號(hào)，做一些一般意義上的管理（管人管動(dòng)作管過程管制度管考核等）是利大于弊的。

不過，只要過了這個(gè)階段，到了中等規(guī)模以上，向管理要效益這種思路就弊大于利了。什么是中等規(guī)模以上？給大家一個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)：知識(shí)類員工在500~2000人以上（范圍考慮到了行業(yè)的不同）。

規(guī)模對(duì)管理這個(gè)事情有什么影響？

中等規(guī)模以上的公司，絕大部分員工都離成果比較遠(yuǎn)，隔著好幾層。所以，當(dāng)一個(gè)中等規(guī)模以上公司提倡“向管理要效益”的時(shí)候，基本都不是“為成果而管理”，而是很容易管理過程、管理確定性、管理內(nèi)部整合性等。

對(duì)于中等規(guī)模以上的公司，公司發(fā)展的主要矛盾通常在于戰(zhàn)略迭代、高管團(tuán)隊(duì)的迭代、如何取得戰(zhàn)術(shù)突破、價(jià)值觀變革等，而不是一般意義上的管理（管動(dòng)作管過程管風(fēng)險(xiǎn)管制度管考核等）。

更具體地來說，難點(diǎn)和重點(diǎn)通常都在組織能力的迭代變革：從這幾個(gè)組織能力的組合，迭代變革成那幾個(gè)組織能力的組合，因?yàn)橹С稚弦欢喂緫?zhàn)略成功的這幾個(gè)組織能力的組合，已經(jīng)不能支持下一段的戰(zhàn)略。而組織能力的迭代變革肯定會(huì)涉及到人員能力和價(jià)值觀的迭代變革。一大群人的能力和價(jià)值觀要想迭代變革，何談容易？

“向管理要效益”這種思路，雖然與組織能力的迭代變革有交集，但是經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致組織去回避真問題、真挑戰(zhàn)。

舉個(gè)例子，一個(gè)公司在“向管理要效益”的口號(hào)下引入OKR，很容易就著重于學(xué)動(dòng)作、引入工具和表格，而沒有足夠重視OKR背后對(duì)價(jià)值觀和能力的不同要求（比如主動(dòng)自發(fā)、自主設(shè)立目標(biāo)、自下而上等），以及這些不同的要求與公司的下一階段是否適合等這些更重要的問題。于是，大部分公司的OKR實(shí)踐就變成了為了OKR而OKR，效果肯定不好。效果不好，然后，經(jīng)常又改換門庭學(xué)點(diǎn)別的比如OGSM。然后，效果再不好，又經(jīng)常讓KPI復(fù)辟。然后，就沒有然后了。

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