來源|阿爾法工場研究院

導(dǎo)語：美食平權(quán)，將品類、地域和門店等“致化歸一”，使所有用戶平等享有品質(zhì)始終如一的美食。

11月2日，鍋圈食品（以下簡稱“鍋圈”）在港交所主板掛牌上市。從2017年在鄭州開出第一家店到上市僅僅6年多的時間。鍋圈（02517.HK）上市發(fā)行價為每股5.98港元，截至11月7日收盤，股價為7.40港元，上漲23.75%。

從財務(wù)視角來看，2020年至2022年，鍋圈收入分別為29.7億元、39.6億元、71.7億元，年復(fù)合增長率55.5%；凈利潤分別為-0.4億元、-4.6億元和2.4億元。

2023年前4個月，鍋圈收入20.8億，凈利潤1.2億。毛利率增長至21.1%，同比提高7.3%，利潤亦延續(xù)轉(zhuǎn)正態(tài)勢。

根據(jù)弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)，按在家吃飯餐食產(chǎn)品的零售額計，鍋圈在中國所有零售商中排名第一。而按零售店數(shù)目計，截至2022年年末，鍋圈也是中國最大的一站式在家吃飯餐食產(chǎn)品的零售門店網(wǎng)絡(luò)，積累實現(xiàn)超過1億份線上線下訂單。

2022年中國在家吃飯餐食產(chǎn)品零售額前五名

來源：弗若斯特沙利文，中信證券

食品品質(zhì)與安全，一直是餐飲業(yè)的阿克琉斯之踵。

比如，羊肉卷摻鴨肉來降成本，就是很多餐飲企業(yè)賴以盈利的“秘密”。

今年國慶假期前夕，某媒體在多家商超和火鍋食材店隨機采買了11個品牌的羊肉卷，并送到檢驗機構(gòu)檢測。結(jié)果顯示，有3個品牌檢出了“鴨源性成分”。

鍋圈的產(chǎn)品在這次暗訪中經(jīng)受住了考驗。他們能夠快速成長背后的最大助力，正是堅守底線，對產(chǎn)品品質(zhì)嚴苛要求。

從2017年的羊肉卷和“一口咬爆汁”的牛丸，到如今710個SKU（最小存貨單位），鍋圈的食材都要經(jīng)過一系列規(guī)范、標(biāo)準的流程工序才能出現(xiàn)在消費者飯桌上。

來源：鍋圈官網(wǎng)

以近期推出的爆款“巴適黑毛肚”為例，其食材取自肉牛原產(chǎn)地優(yōu)質(zhì)黃牛，每一片毛肚都要歷經(jīng)八道精細工序，全程冷鏈到店，保證清新脆嫩。

鍋圈食品，來源：鍋圈官網(wǎng)

某鍋圈加盟商在接受媒體采訪時曾提到，他在加盟了鍋圈之后，對產(chǎn)品有了更多了解，自己也成了鍋圈的重度用戶。同時，有很多寶媽顧客會在他的店里放心給孩子買肥牛卷做肥牛飯，買蝦滑和番茄底料做番茄蝦滑。

如毛肚一樣，鍋圈的每款食材都有一整套規(guī)范、標(biāo)準甚至精密的運轉(zhuǎn)體系為其“保駕護航”。而這正是幾乎所有全球餐飲巨頭基業(yè)長青之本。

成立近70年、全球最大連鎖快餐企業(yè)麥當(dāng)勞（MCD.N）同樣是依靠加盟店模式快速擴大了規(guī)模。一套精密有序、“類工業(yè)”程序化的供應(yīng)鏈管理體系，以及強大且多元的供應(yīng)商生態(tài)，保障了每一塊牛肉、每一塊面包達到口味、營養(yǎng)和安全的統(tǒng)一標(biāo)準。

如做“Apple to Apple（蘋果對蘋果）”的比較研究，作為萬店規(guī)模的中國新消費餐飲品牌，鍋圈在經(jīng)營戰(zhàn)略底層邏輯上與麥當(dāng)勞異曲同工之妙。

規(guī)模和供應(yīng)鏈是護城河的一體兩面

對于餐飲行業(yè)來說，豐富優(yōu)質(zhì)、令人放心的食材永遠是第一位的。

根據(jù)鍋圈招股書信息，截至2023年4月30日，鍋圈的產(chǎn)品組合分為八大類別，包括火鍋產(chǎn)品、燒烤產(chǎn)品、飲料、一人食、即烹餐包、生鮮食 品、西餐和零食，合計高達710個SKU，幾乎涵蓋了消費者在家吃火鍋、燒烤的所有能想到的食材。其中95%為鍋圈自由品牌產(chǎn)品。

之所以能提供如此豐富食材的，背后是鍋圈強大的供應(yīng)鏈體系。自有工廠以及266個供應(yīng)商構(gòu)成的龐大網(wǎng)絡(luò)，形成了鍋圈食材供應(yīng)的“算力底座”，這是鍋圈能持續(xù)打造品質(zhì)產(chǎn)品的實力基礎(chǔ)。

來源：鍋圈官網(wǎng)

中國企業(yè)都有把做大的思維，但缺少把企業(yè)做久的思維。

具體來看，很多零售企業(yè)只關(guān)注終端的銷售能力和規(guī)模擴張，而忽視了上游的供應(yīng)鏈建設(shè)。當(dāng)前端規(guī)模擴大之后，產(chǎn)品的品質(zhì)管理和供應(yīng)能力很容易脫節(jié)，最終拖垮品牌口碑。

從這個角度看，鍋圈的管理團隊有不錯的戰(zhàn)略眼光。從2020年，鍋圈門店進入高速增長軌道之后，就開始在上游供應(yīng)鏈進行深度布局。

2020年11月，鍋圈參與孵化的逮蝦記工廠在廣西北海建成投產(chǎn)。

在成立初期，鍋圈快速增長的門店需求，讓逮蝦記在上游有了集采優(yōu)勢。逮蝦記運輸通路在鍋圈物流體系內(nèi)也得以順暢流轉(zhuǎn)——這是初創(chuàng)企業(yè)難以具備的基建設(shè)施體系。

而在現(xiàn)在，逮蝦記已經(jīng)成為國內(nèi)蝦滑產(chǎn)量第一的企業(yè)，帶頭制定了蝦滑產(chǎn)品標(biāo)準，為鍋圈的門店擴張帶來了產(chǎn)品品質(zhì)和供應(yīng)能力的保障。

規(guī)模帶動供應(yīng)鏈成長，成熟的供應(yīng)鏈為規(guī)模增長保駕護航，這是鍋圈視角下的增長飛輪，也是零售業(yè)態(tài)護城河的一體兩面。

除了逮蝦記外，鍋圈從2021年開始陸續(xù)收購了三家食材生產(chǎn)工廠。

除此之外，鍋圈供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還有包括數(shù)十家上市食品公司在內(nèi)的266家供應(yīng)商。

值得一提的是，由于核心產(chǎn)品來自于自建工廠生產(chǎn)以及供應(yīng)體系帶來的高毛利產(chǎn)品銷量占比提升，鍋圈降本增效成績令人矚目。

今年1月-4月，由于居民餐飲消費回歸線下場景的短期效應(yīng)的影響，鍋圈銷售產(chǎn)品收入較去年同期降低0.97億，但銷售成本較去年同期大幅降低2.22億，毛利率也從13.77%大幅提升到21.14%。其主要原因之一，就是存貨采購成本的大幅下降。

來源：公司招股書

數(shù)字化“智造”美食

從鍋圈的招股書來看，鍋圈的毛利提升來自于降本增效。除了供應(yīng)鏈端集采帶來的成本降低以外，另一大“功臣”，是鍋圈數(shù)字化管理體系帶來的效率提升。

2019年，鍋圈孵化的冷鏈物流企業(yè)整合布局了14個現(xiàn)代化區(qū)域中心倉、30多個分倉冷配物流網(wǎng)絡(luò)和1000多個冷凍前置倉，將物流成本從9%降低到5.9%，并實現(xiàn)全國絕大部分門店預(yù)定貨品次日送達。

同在2019年，圍繞“人貨場”，鍋圈開始建立起一整套數(shù)字化管理系統(tǒng)。

鍋圈的數(shù)字化管理系統(tǒng)，來源：招股書

數(shù)字化管理系統(tǒng)的核心，就是覆蓋采購-倉儲-門店-用戶的全業(yè)務(wù)鏈數(shù)字化平臺——鍋圈云信息中心，云信息中心在云端打通整個業(yè)務(wù)鏈條，串聯(lián)起銷售、訂單、結(jié)算、供貨、配送、生產(chǎn)等鍋圈全業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

區(qū)別于麥當(dāng)勞依托門店輻射周邊的“以靜制動”的傳統(tǒng)打法，借助數(shù)字化升級，鍋圈更多尋求主動和預(yù)先進攻，類似于京東（JD.N/9618.HK）前置倉，其基于消費者大數(shù)據(jù)分析的提前鋪貨和高效配送模式。

當(dāng)然，數(shù)字化的提效能力不僅體現(xiàn)在配送環(huán)節(jié)。數(shù)字化營銷帶來的精準觸達能力，以及門店規(guī)模帶來的線下曝光，讓鍋圈在品牌力提升、營收不斷增長的前提下，節(jié)省了大量的營銷開支。

2020年、2021年及2022年，鍋圈的銷售及分銷開支為人民幣2.2億元、6.3億元及6.2億元，分別占收入的7.4%、15.9%及8.7%。今年前四個的營銷開支為1.8億元，同比去年前四個月的2.2億元同樣有所下降。

另外一項提效能力則體現(xiàn)在對門店的運營管理層面。

當(dāng)前端門店網(wǎng)絡(luò)擴大之后，門店的管理便成了一項非常重的工作。一個門店出現(xiàn)大的質(zhì)量問題，可能會是整個品牌的危機。傳統(tǒng)經(jīng)營方式中招募大量運營人員以人管店的方式有很多弊端，比如管理標(biāo)準難以統(tǒng)一，細節(jié)漏洞難以補全，人員臃腫導(dǎo)致雇員開支增加，且容易出現(xiàn)管理人員和門店勾結(jié)導(dǎo)致的腐敗。

基于以上原因，加盟連鎖業(yè)態(tài)在經(jīng)歷了初期的規(guī)模經(jīng)濟階段不斷擴大規(guī)模之后，很容易走向管理成本激增帶來的規(guī)模不經(jīng)濟。也因此，在數(shù)字時代到來之前，加盟品牌很容易出現(xiàn)一哄而上，一哄而散的情況。

為了解決這一問題，現(xiàn)在的萬店品牌基本上都會研發(fā)自己的數(shù)字化管理工具，借以提升標(biāo)準化管理能力，提升管理效率。

鍋圈也不例外。

根據(jù)鍋圈招股書顯示，自推出數(shù)字系統(tǒng)以來，鍋圈門店運營團隊每名員工所管理的門店平均數(shù)量由截至2020年12月31日的3.2家增加至截至2022年12月31日的10.7家，并在今年繼續(xù)增加至截至2023年4月30日的12.8家。

風(fēng)雨同路，共同成長

麥當(dāng)勞在全球有超過4萬家餐廳，超過95%是加盟商經(jīng)營管理的特許經(jīng)營餐廳。

這些加盟商伙伴，在麥當(dāng)勞全球特許經(jīng)營系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)的保障下，流暢運營其龐大的門店網(wǎng)絡(luò)。

“為自己做生意，而不是自己做生意（Work for yourself with McDonald's, not for McDonald's）”一直是“麥當(dāng)勞之父”雷·克羅克 （Ray Kroc）奉行的理念。

“麥當(dāng)勞標(biāo)準”一以貫之，舉世聞名。加盟商必須使用從商標(biāo)、食品配方、菜單等一系列標(biāo)識系統(tǒng)，以及所有必要環(huán)節(jié)被全部納入麥當(dāng)勞統(tǒng)一的運營、培訓(xùn)和采購體系。

鍋圈深諳這一高成長法則。2017年鍋圈開出第一家店，截至2023年9月26日，鍋圈共開設(shè)9978家門店，不到7年即實現(xiàn)門店數(shù)近萬。截至2023年4月末，鍋圈加盟店數(shù)量為9838家。

鍋圈加盟商與加盟店，來源：公司招股書

因為仍需店內(nèi)加工，麥當(dāng)勞其實沒辦法保證，北京餐廳和深圳餐廳出品的“巨無霸”漢堡出品是一樣的。

這方面，鍋圈顯然更有優(yōu)勢——無論是加盟店還是自營店，都是全國統(tǒng)一的食材和供應(yīng)鏈，完全保持一致性。這讓加盟商和他們的顧客很放心。

一位鍋圈加盟商伙伴表示，加盟鍋圈，特別是在縣城開店，成功原因一在于鍋圈的品牌效應(yīng)，二是支持品牌的產(chǎn)品標(biāo)準化、高品質(zhì)和安全性。

這些對于下沉市場的消費者來說尤為重要，縣域消費者關(guān)心的不僅僅是品質(zhì)、口感和安全性，對品牌、價格和服務(wù)更為敏感。

鍋圈門店地區(qū)分布情況，來源：招股書

鍋圈有近5成門店開在縣級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，超過7成門店位于在地級市以下市場。“好吃不貴”、最大化讓利于消費者，是鍋圈深耕下沉市場的堅實護城河。

某五線城市加盟商提到，他的顧客之所以愿意購買鍋圈產(chǎn)品，一方面是因為品牌有知名度，在走親訪友時攜帶不丟面子；另一方面，鍋圈的產(chǎn)品確實是當(dāng)?shù)叵M者在家吃火鍋的最優(yōu)解。因為當(dāng)?shù)刭u火鍋食材只有兩類，一類是超市，一類是火鍋店外送。超市品類單一，牛羊肉只有一種，而鍋圈的牛羊肉有十多種，還有腦花、鴨腸、鴨血、天梯等各種花式單品。和火鍋店相比，外送按堂食計價，一份毛肚差不多四五十，鍋圈毛肚才十多塊錢。

在性價比極優(yōu)的食材基礎(chǔ)上，有些加盟商開發(fā)出了“新打法”——在店子二層順便開起火鍋店，日常朋友三四，吆五喝六，大快朵頤，非常契合四五線熟人社會熱鬧的社交氛圍，算是場景營銷。

根據(jù)招股書，截至2023年4月30日，鍋圈總加盟商人數(shù)為6045家，平均每家加盟商經(jīng)營1.6家門店。經(jīng)營超過一家加盟店的加盟商數(shù)目，從2020年末的892家增加到2023年4月末的1765家，增長超過一倍。

如何讓加盟商能與品牌共同成長？鍋圈在過去幾年也用了不少的方法。

鍋圈的業(yè)態(tài)對于加盟商的運營能力有比較高的要求，鍋圈除了在遴選加盟商的階段會考量加盟商的經(jīng)商能力之外，還開設(shè)了多種形態(tài)的培訓(xùn)服務(wù)，如線上的鍋圈學(xué)堂，線下少則幾人，多則上百人的集體培訓(xùn)課。

在過去幾年，鍋圈對加盟商的扶持力度很大，除了品牌資源，產(chǎn)品研發(fā)等服務(wù)外，鍋圈也在一些特殊時段給了加盟商直接的經(jīng)濟補貼，以盡快令加盟商實現(xiàn)創(chuàng)收。

鍋圈總部對加盟商的服務(wù)支持，來源：鍋圈官網(wǎng)

除此之外，鍋圈也在想方法從戰(zhàn)略層面解放加盟商，比如“一店一鋪一庫”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的核心是其中的“一鋪”，即鍋圈云鋪。鍋圈的朋友告訴我們，云鋪可以理解為門店的網(wǎng)上貨架，運營層面由鍋圈來操盤，如果A門店的會員在云鋪下單，鍋圈將直接和A門店進行分潤。

在鍋圈這套賦能體系支持下，“鍋圈加盟門店只要收獲1000個注冊會員就基本能實現(xiàn)盈利”?；蛘哒蛴诖?，越來越多的加盟商開出了不止一家鍋圈門店，實現(xiàn)盈利復(fù)制增長。

正如麥當(dāng)勞品牌深入人心，拓店是連鎖品牌發(fā)展之魂。已擁有6000多位合作伙伴、近萬家門店的鍋圈，未來又該如何擴展增長空間？

從招股書來看，鍋圈的計劃中將拓展一線城市的門店密度列為一項重要目標(biāo)。在這一市場，鍋圈也在嘗試新打法：鍋圈計劃在北京、上海等地開設(shè)主打高端食材的黑珍珠店，以銷售高毛利產(chǎn)品為主。并且，鍋圈在港澳臺、東南亞、新加坡華人聚居的地區(qū)也有開店計劃，在原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，增加當(dāng)?shù)靥厣巢摹?/p>

“美食平權(quán)”哲學(xué)

早年花頭迭出的新消費、新零售，借助火熱的風(fēng)投資本，經(jīng)過初期“野蠻生長”后，很多已偃旗息鼓，其商業(yè)模式紛紛被證偽，或因受眾過窄，增長出現(xiàn)明顯天花板。

而鍋圈長期關(guān)注的，是國內(nèi)幾乎所有在家吃飯人群的痛點——吃飯不會做、做不好吃、做飯麻煩、下館子貴。

由此，鍋圈摸索出一條行之有效的解法：把供應(yīng)鏈建設(shè)成消費者的中央廚房，完成食材準備的環(huán)節(jié)；把鍋圈社區(qū)小店做前置廚房，提供整套或部分解決方案；前面兩個環(huán)節(jié)完成傳統(tǒng)居家做飯4/5的工作量，最后成菜的環(huán)節(jié)在家中用5分鐘完成。如此既節(jié)省了時間，又保障了菜品的口味。

80年代末90年代初，麥當(dāng)勞肯德基進入中國，可樂炸雞漢堡一舉擊穿國人味蕾，成為無數(shù)80后童年美好回憶。30年來，從“去麥當(dāng)勞過生日”到大眾平價餐廳，即便菜單翻新過成百上千次，美味安心的品質(zhì)不曾有絲毫改變。

在1993年的北京麥當(dāng)勞餐廳，無論你是誰、來自何方，都能享用美味的漢堡炸雞，以及熱情友好的服務(wù)體驗。

從洋快餐，到專注于中式餐飲的食材門店，所有名詞都在歷史演進中，被重新打破、定義，并融入全新的涵義。

通過巨無霸，西方快餐文化平移到東方；通過丸子、毛肚和火鍋，近到鄰村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，遠到西藏海南，“在家好好吃一餐飯”，重新回歸中國家庭對美食追求終極意義的需索。

鍋圈倡導(dǎo)的美食平權(quán)，是將品類、地域和門店等千變?nèi)f化、千差萬別、千城萬店之后的“致化歸一”，使所有用戶平等無差別享有品質(zhì)始終如一的美食。

無問西東，天下大同。這將是所有餐飲人，共同致力于實現(xiàn)的使命。