作者|有思想的蘆葦

過去的20年,被公認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時(shí)代。我們經(jīng)歷了搜狐、網(wǎng)易、新浪三大門戶，后來又遇到了BAT （百度、阿里、騰訊）的追趕，到最近幾年字節(jié)、美團(tuán)、拼多多的迅速崛起。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)智能等技術(shù)快速發(fā)展的同時(shí)，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司之所以能快速增長，還和中國的人口紅利有著很大的發(fā)展關(guān)系。所以，在很多創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行早期融資的時(shí)候，能否融到錢一個(gè)很重要的指標(biāo)就是看用戶增長。

為了實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)量的增長，我們也看到各種營銷或獲客增長手段層出不窮。從最早的郵件、短信營銷，到手機(jī)、電腦軟件預(yù)裝，各種瀏覽器插件、彈窗等再到后來各種線下地推推廣，人傳人活動(dòng)、加瘋狂燒錢補(bǔ)貼的模式。

以2013年，滴滴打車大戰(zhàn)為例，短短4個(gè)月燒掉20個(gè)億的營銷費(fèi)用，最終以滴滴和快的的合并作為告終，同時(shí)也誕生了一個(gè)O2O平臺(tái)的巨無霸。

但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟，和人口紅利的消失，不難發(fā)現(xiàn)以前靠用戶增長來講故事的方式?jīng)]那么有效了。很多用戶增長做的不錯(cuò)的公司，雖然短時(shí)間獲得了巨大的流量，但是由于缺少盈利模式，最終曇花一現(xiàn)。作為投資人，在經(jīng)歷過瘋狂燒錢補(bǔ)貼的年代，也會(huì)變得更加理性，更加注重投入產(chǎn)出比。即便在企業(yè)的內(nèi)部，越來越多的企業(yè)也會(huì)追求健康的增長模式。

比如，我所在的企業(yè)主要是面向2B，提供企業(yè)的SAAS產(chǎn)品和服務(wù)的，我們的產(chǎn)品既可以覆蓋到很多幾乎可以免費(fèi)使用我們產(chǎn)品的中長尾客戶，又可以覆蓋到有很多定制需求的KA客戶群體。我在覆蓋產(chǎn)品運(yùn)營的時(shí)候，為了擴(kuò)展企業(yè)服務(wù)群體的數(shù)量，我們?cè)谇捌讷@客策略上拉來了很多中長尾客群。同時(shí)，頭部客戶雖然也有增長，但是因?yàn)槠髽I(yè)的資源投入都是放到中長尾客群上，對(duì)頭部客戶的服務(wù)力度不足，導(dǎo)致頭部客戶在產(chǎn)品使用的深度和變現(xiàn)能力上都比較薄弱。最后，財(cái)務(wù)一算賬，發(fā)現(xiàn)公司的盈利性并不是很樂觀。

作為公司內(nèi)負(fù)責(zé)用戶增長與運(yùn)營的業(yè)務(wù)操盤手而言，我可能算是成功的，從用戶基數(shù)來看，我們服務(wù)的用戶數(shù)量在最近一年做到了行業(yè)增長第一。但是從公司盈利性，和未來發(fā)展而言，如何能基于服務(wù)的客戶，讓公司有更快、更好的盈利，能夠向資本市場交出一張滿意的財(cái)務(wù)表現(xiàn)答卷，卻還有很長的路要探索。

在后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，增長紅利消失后，我們看到越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至傳統(tǒng)的銀行、酒店、航空公司等都在加強(qiáng)自己的會(huì)員運(yùn)營，提高用戶的忠誠度和持續(xù)付費(fèi)的意愿。

比如，早在2005年，亞馬遜就推出了Prime付費(fèi)會(huì)員，一年花費(fèi)119美元就可以享受免運(yùn)費(fèi)、免費(fèi)下載電子書等多項(xiàng)權(quán)益。迄今為止，亞馬遜在全球的付費(fèi)會(huì)員已經(jīng)超過1.5億人。通過亞馬遜官方公布的數(shù)字，Prime 會(huì)員在亞馬遜上花費(fèi)的金額為普通用戶的 4.6 倍,1 年內(nèi)的會(huì)員的全年平均消費(fèi) 886 美元,而 3 年以上的會(huì)員年平均消費(fèi)可達(dá)到 1640 美元。

付費(fèi)會(huì)員制因?yàn)槟芙o用戶帶來更多的權(quán)益和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而被越來越多的用戶接受。

淘寶也順勢(shì)在國內(nèi)推出88VIP會(huì)員，更是打通了阿里體系各個(gè)產(chǎn)品（淘寶、天貓、餓了么、飛豬、高德、優(yōu)酷）的權(quán)益體系，讓用戶只需花費(fèi)88元，即可享受購物95折，專享立減券，退貨免運(yùn)費(fèi)以及免費(fèi)觀看優(yōu)酷影視內(nèi)容等多項(xiàng)權(quán)益。

對(duì)于會(huì)員權(quán)益的運(yùn)營，酒店、銀行、和航空公司很早就在開展此類業(yè)務(wù)，但在最近幾年更是加大了資源上的投入。

比如，全球酒店連鎖品牌萬豪，在2019年整個(gè)旗下的酒店權(quán)益，推出了萬豪旅享家。如果一年內(nèi)你在酒店消費(fèi)的房晚數(shù)和消費(fèi)金額達(dá)到一定門檻，就可以享受積分兌換酒店房晚，免費(fèi)使用行政酒廊等特權(quán)。對(duì)于東航，如果你的飛行次數(shù)達(dá)到金銀卡的要求，就可以免費(fèi)使用機(jī)場貴賓室，優(yōu)先值機(jī)等權(quán)益。如果你是個(gè)重度飛行用戶，達(dá)到白金卡等級(jí)，每年還能獲得多次升商務(wù)艙的權(quán)益。

對(duì)于如何做好會(huì)員運(yùn)營，不是本篇的重點(diǎn)。這里，我更希望和你一起探討下，為什么企業(yè)越來越愿意投入更多的資源在自身的忠誠用戶或有更高付費(fèi)意愿用戶上面。這背后的用戶運(yùn)營邏輯發(fā)生了哪些變化呢？

談到用戶運(yùn)營，相信大家都熟悉”AARRR"模型，按照用戶的生命周期，分為”拉新、激活、留存、變現(xiàn)、推薦“五個(gè)階段，然后根據(jù)每個(gè)階段，分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的運(yùn)營策略。這個(gè)模型是個(gè)很好的工具，尤其是對(duì)于初接觸運(yùn)營的同學(xué)來講，提供了一個(gè)很好的思考框架。但是如果你做了很多年運(yùn)營以后，如果把思考僅僅還是停留在這個(gè)階段，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在今天的商業(yè)環(huán)境下，會(huì)感覺有點(diǎn)舉步維艱、力不從心。

就如在開篇所講，商業(yè)的底層邏輯發(fā)生了大的變化，企業(yè)也更加注重健康的現(xiàn)金流，那么運(yùn)營的邏輯也一定會(huì)發(fā)生變化。

為了講清楚這個(gè)邏輯變化，我們從三個(gè)維度來進(jìn)行推導(dǎo)，企業(yè)是如何進(jìn)行生存？誰是企業(yè)的用戶，誰是客戶？如何圍繞關(guān)鍵客戶進(jìn)行資源配置？

利潤：業(yè)務(wù)發(fā)展的底層邏輯

假設(shè)，你還在一個(gè)初創(chuàng)公司或者即使在一個(gè)大廠，負(fù)責(zé)一塊從0到1的業(yè)務(wù)。在這個(gè)時(shí)期的共性是，你的業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)受到各種資源的約束限制。因此，你不得不認(rèn)真思考，作為業(yè)務(wù)操作手，我如何讓這個(gè)企業(yè)健康的活下去，或者證明我的商業(yè)模式是可持續(xù)的，從而讓組織愿意投入更多的資源實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的可復(fù)制。

回歸到商業(yè)的邏輯，一家企業(yè)，其實(shí)和自然界的任何一個(gè)個(gè)體一樣，本質(zhì)是為了求存。能夠生存，活下去其實(shí)是企業(yè)的第一要義。如何能夠更好的活下去呢？用亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯的話說，企業(yè)需要有源源不斷的自由現(xiàn)金流。而自有現(xiàn)金流，短期來看，可以從各種股權(quán)、債券融資來進(jìn)行獲??；但從長期而言，需要企業(yè)能夠源源不斷的產(chǎn)生利潤，才能夠去給投資人分紅，能夠擴(kuò)大規(guī)模再生產(chǎn)。所以企業(yè)的本質(zhì)還是要能夠產(chǎn)生利潤。

利潤是如何產(chǎn)生的呢？從財(cái)務(wù)角度不難理解，利潤來自投入與產(chǎn)出的差值。投入就是你的成本，而產(chǎn)出就是銷售額，是來有多少客戶購買了你的產(chǎn)品或服務(wù)，以及客單價(jià)如何。

于是，我們就有了如下利潤公式。

利潤 = 客戶數(shù)量 * 客單價(jià) - 成本

這個(gè)公式但凡你有點(diǎn)數(shù)學(xué)基礎(chǔ)，其實(shí)都不難理解。但是，作為業(yè)務(wù)操盤手，如何更好的驅(qū)動(dòng)企業(yè)的利潤增長，還需要理解這個(gè)公式背后一些關(guān)鍵要素的關(guān)系：

·客戶數(shù)量和客單價(jià)的關(guān)系是什么？

·客單價(jià)和成本的關(guān)系是什么？

如果要回答第一個(gè)問題，就需要你有點(diǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)的常識(shí)了。經(jīng)濟(jì)學(xué)有個(gè)很基本的原理，那就是供給需求曲線。它反映的就是價(jià)格和客戶需求數(shù)量之間的關(guān)系。簡單講，當(dāng)價(jià)格越來越低的時(shí)候，就會(huì)刺激、釋放出更多的用戶需求，那么購買產(chǎn)品的用戶數(shù)就會(huì)更高。

比如最近今年，隨著智能機(jī)技術(shù)的發(fā)展，智能機(jī)價(jià)格越來越低，甚至達(dá)到千元以下，那么有意愿購買智能手機(jī)的人數(shù)就越來越多，這也促成了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展。如果價(jià)格更高的時(shí)候，用戶的需求程度就會(huì)降低，相應(yīng)購買產(chǎn)品的用戶數(shù)就會(huì)減少。比如，很多奢侈品就是走的這個(gè)路線，一般奢侈品也不會(huì)輕易降價(jià)，以影響其品牌調(diào)性。與此同時(shí)，奢侈品的受眾也是非常小眾的一群人。

理解了這個(gè)公式，我們?cè)跇I(yè)務(wù)策略上就應(yīng)該清楚和熊掌不可兼得，不可能在提升用戶量的同時(shí)，價(jià)格也可以無限的被拉升。

最終，企業(yè)需要找到某個(gè)價(jià)格和數(shù)量的平衡點(diǎn)。在一開始切入市場的時(shí)候，是準(zhǔn)備走低價(jià)高量的路線，還是走高價(jià)低量的路線，這兩種策略但從利潤的公式上看，沒有孰對(duì)孰錯(cuò)，而要看業(yè)務(wù)怎么做出選擇。

對(duì)于第二個(gè)問題，認(rèn)真想清楚客單價(jià)和成本的關(guān)系，對(duì)于業(yè)務(wù)策略的制定則更加有意義了。假設(shè)市場上的每個(gè)用戶都是基于理性進(jìn)行購買決策的，也就是說如果用戶愿意花100塊錢購買某個(gè)商品，那么他至少一定相信這個(gè)商品至少具有100塊的價(jià)值，而不是50塊，10塊的價(jià)值，否則這個(gè)用戶是不愿意購買的。那么，價(jià)格和成本在本質(zhì)上應(yīng)該是具有正相關(guān)性。

也就是說，一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格越高，那么它的成本也會(huì)相應(yīng)的提高。從定價(jià)上，企業(yè)能夠定出更高的價(jià)格，且受到市場上用戶的認(rèn)可，一定是相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠提供更多的價(jià)值。

而創(chuàng)造出這種高價(jià)值，也一定意味著企業(yè)付出了更高的成本。

比如，同樣是一晚牛肉拉面，普通的蘭州拉面，可能只賣到10元左右。但是像陳香貴，卻可以賣到20-30元，甚至更高的價(jià)格，但是也一樣受到市場的歡迎。本質(zhì)是，它也在成本上做了更多的投入，比如，使用上乘的牛骨精心熬制的湯底，上選的牛肉，和臻選的小麥面粉等原料成本都是高于一般市場的。假設(shè)如果有一家牛肉面，也賣20-30元的價(jià)格區(qū)間，但是在食材上和賣10元的牛肉面的沒有任何區(qū)別，這種商業(yè)模式本質(zhì)上就不太可能成立，用戶吃一次會(huì)覺得沒有那么好吃，下次就不會(huì)再來了。

這里有一個(gè)誤區(qū)，談到成本，可能很多人就以為一定是原材料或銷售成本。實(shí)際上，成本也包括營銷、市場宣傳投入、研發(fā)等。很多奢侈品，可能原材料成本并不是很高，但是企業(yè)為了宣傳要傳達(dá)的理念，需要在很多地方，比如機(jī)場、購物中心投放大量的廣告，和建立線下體驗(yàn)店，提供顧問式一對(duì)一服務(wù)等。

厘清第二個(gè)問題，對(duì)于業(yè)務(wù)運(yùn)營策略而言，如果我們定出更高的價(jià)格，相應(yīng)也需要投入更多成本，從而為客戶提供更多的價(jià)值。那么，只有用戶感知出你的產(chǎn)品或服務(wù)有更多價(jià)值上的差異化，才愿意付出更高的價(jià)格。

對(duì)于企業(yè)而言，如果你希望獲取更多的用戶，那么價(jià)格就要控制在一定范圍內(nèi)，相應(yīng)的成本也要具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)。要么，你可以先服務(wù)一部分更少的客戶群體，但是這部分用戶的痛點(diǎn)或需求更明顯，以至于你可以提供更多的價(jià)值，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)銷售的客單價(jià)。

如果你在一個(gè)初創(chuàng)公司，或者在帶一個(gè)從0到1的業(yè)務(wù)，如果沒有流量紅利的加持，在資源有限的情況下，更推薦你考慮后者，這樣你才能用利潤來證明自己，更好的生存下去。

標(biāo)桿客戶：利潤來源的關(guān)鍵

以前在學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)的時(shí)候，知道“帕累托法則”，也就是常說的2/8定律。比如，一個(gè)城市的20%的人口，享有了超過80%的財(cái)富。2/8法則的應(yīng)用在自然界和社會(huì)都是普遍存在的。

在用戶對(duì)于企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)上，一樣也會(huì)呈現(xiàn)這個(gè)規(guī)律。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的利潤和交易量，通常是由不到20%的用戶貢獻(xiàn)的。剩下的80%的用戶經(jīng)常被稱為長尾用戶，其實(shí)就是說這部分客群數(shù)量很多，但是貢獻(xiàn)的交易額和利潤都偏低。

有意思的是，雖然很多企業(yè)懂得這個(gè)道理，但是在資源投入上，卻嚴(yán)重的不對(duì)稱。明明20%的用戶貢獻(xiàn)占比更大，企業(yè)卻把更多的營銷預(yù)算，研發(fā)資源投入給中長尾客戶的獲客、轉(zhuǎn)化上。

或許在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展時(shí)期，這個(gè)邏輯還是成立的，有了更多的用戶增長，企業(yè)可以說我在未來有更多的變現(xiàn)空間，而投資者也樂于聽到這樣的故事。

但是，從后來的企業(yè)興亡來看，如果一開始沒有找準(zhǔn)定位，或想清楚你的盈利模式，在后面會(huì)更難，企業(yè)死亡的概率會(huì)更大。

最終，既沒有服務(wù)好長尾客戶，頭部客戶的服務(wù)能力也不如競對(duì)，從而也失去了頭部客戶的變現(xiàn)能力，企業(yè)的利潤面臨枯竭的尷尬境地。

更進(jìn)一步思考，如果再看這20%的客戶，也一樣存在2/8原則，這20%的客戶中的20%客戶，對(duì)企業(yè)銷售額或利潤一樣貢獻(xiàn)度度會(huì)超過80%。也就是從企業(yè)整體角度看，4%的客戶，貢獻(xiàn)了64%的銷售額或利潤。

實(shí)際上，對(duì)于2B類產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)尤其如此。以我所在的SAAS產(chǎn)品為例，企業(yè)的頭部客戶，占比甚至不到1%，但是貢獻(xiàn)了企業(yè)的銷售額站到了60%左右，非常符合2/8原則。

所以，真正能給企業(yè)帶來利潤的20%的頭部客戶，才是企業(yè)和業(yè)務(wù)操盤手在日常業(yè)務(wù)運(yùn)營中需要重點(diǎn)關(guān)注的。

這部分客戶，也常被稱為“標(biāo)桿客戶”，服務(wù)好這部分客戶，會(huì)給企業(yè)帶來更多的回報(bào)。要服務(wù)好這部分客戶，企業(yè)需要清楚能給這些客戶帶來什么價(jià)值，自己的產(chǎn)品或服務(wù)，如何進(jìn)行差異化，區(qū)別于競爭對(duì)手。

再結(jié)合在上一節(jié)的“利潤公式“，我們服務(wù)少量的標(biāo)桿客戶群體，那么在定價(jià)上，因?yàn)檫@部分企業(yè)的付費(fèi)能力更強(qiáng)，可以定出更高的價(jià)格，相應(yīng)的企業(yè)也應(yīng)該為這部分客戶帶來更多的價(jià)值，也就意味著在成本上需要投入的更多。

當(dāng)然，很多企業(yè)也會(huì)抱怨說，目前我還是一家小公司，或者團(tuán)隊(duì)規(guī)模還很小，還無法服務(wù)好金字塔頂端這20%的客群。如果這樣，那么可以下探一層，看金字塔底端的80%客群，也一樣存在2/8法則。

這80%客群的20%客戶，實(shí)際貢獻(xiàn)了剩下20%中80%銷售業(yè)績。企業(yè)也可以從這一部分腰部群體切入，找到這一部分群體的客戶痛點(diǎn)是什么，然后打磨或升級(jí)你的產(chǎn)品或服務(wù)，重點(diǎn)切入這部分客戶，作為你的標(biāo)桿客戶來進(jìn)行重點(diǎn)擊破。

比如華為手機(jī)，在移動(dòng)智能機(jī)興起的時(shí)代，蘋果已經(jīng)占領(lǐng)了市場上的高端用戶群體，一臺(tái)手機(jī)的價(jià)格即使賣到5000元以上，還需要找黃牛來進(jìn)行購買。華為早期的Mate系列，或P系列，則瞄準(zhǔn)了蘋果忽略的剩下80%群體的20%，手機(jī)在價(jià)格上定位在兩三千左右的價(jià)格區(qū)間，既避開了和蘋果在高端市場的競爭，也避免了和小米陷入低端機(jī)的價(jià)格戰(zhàn)，同時(shí)也為智能機(jī)的發(fā)展保證了充足的利潤空間。

這也是近幾年，為什么會(huì)有像淘寶88VIP，京東Plus會(huì)員等各種付費(fèi)會(huì)員會(huì)逐漸興起，且被用戶接受的原因。只要企業(yè)能夠提供更加優(yōu)質(zhì)、差異化的內(nèi)容或服務(wù)，實(shí)際是會(huì)得到市場上標(biāo)桿用戶的認(rèn)可的，這些用戶在留存和復(fù)購上的表現(xiàn)，可以支撐企業(yè)未來的進(jìn)一步發(fā)展。

甚至，對(duì)于很多游戲公司，更是深知這個(gè)道理。游戲里面的付費(fèi)玩家雖然占比非常小，卻是游戲公司利潤的主要來源。甚至，在游戲公司內(nèi)部，這些高端的付費(fèi)玩家也被稱為”大R玩家“，這些玩家背后都會(huì)有相應(yīng)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)去配合支撐和服務(wù)的。比如，游戲公司內(nèi)部的人會(huì)扮演某個(gè)”影子玩家“的角色，一路陪著大R玩家升級(jí)打怪。

也許，你還會(huì)有疑問，做中長尾客戶如果我通過規(guī)?；?，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，只要比競對(duì)能更好的控制成本實(shí)現(xiàn)低價(jià)走量的方式不是最終也可以獲得豐厚的利潤嗎？比如，像小米這樣的企業(yè)，早期就是從千元智能機(jī)切入的。

實(shí)際上，對(duì)于成本領(lǐng)先的策略，對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)或者即使你在一家大廠，但是主導(dǎo)一個(gè)從0到1的業(yè)務(wù)，由于資源上的諸多限制，往往也會(huì)比較難（除非這個(gè)項(xiàng)目是企業(yè)的戰(zhàn)略項(xiàng)目，受到高層的重視，以至于可以把很多市場或組織資源拿來投入到這個(gè)項(xiàng)目上）。

“成本領(lǐng)先”做為一種核心能力，你要不斷去優(yōu)化你的供應(yīng)鏈，也意味著你的生產(chǎn)流程要能夠?qū)崿F(xiàn)批量、規(guī)?；?，甚至對(duì)你的供應(yīng)鏈上游有很強(qiáng)的談判能力才可以，這是很多企業(yè)在業(yè)務(wù)開始階段是不具備的。

即使對(duì)于小米而言，在推出智能手機(jī)之前，先是推出了MIUI手機(jī)系統(tǒng)，來滿足一部分手機(jī)發(fā)燒友的需求，來累計(jì)了很多粉絲用戶。以至于后來在推出手機(jī)的時(shí)候，能夠比較精準(zhǔn)的預(yù)估出未來的銷量，來去反推整個(gè)供給端如何進(jìn)一步壓低上游的價(jià)格的。

這里小結(jié)一下，首先在應(yīng)該服務(wù)什么樣的客戶層面，基于2/8法則，和企業(yè)經(jīng)營的利潤公式，作為業(yè)務(wù)的一號(hào)位，應(yīng)該清楚的是標(biāo)桿客戶是企業(yè)利潤的主要來源，是需要投入資源進(jìn)行重點(diǎn)運(yùn)營的。那么，就需要投入更多的時(shí)間和精力，去調(diào)研或洞察這部分客戶，真實(shí)的用戶痛點(diǎn)是什么？有哪些需求是市場上還沒有被解決的，或者已經(jīng)解決但是做的還不夠好的地方，進(jìn)而我們應(yīng)該升級(jí)或優(yōu)化組織現(xiàn)有的資源，或不斷提升能力，去不斷服務(wù)好這部分”標(biāo)桿客戶“。

當(dāng)企業(yè)在服務(wù)好這部分標(biāo)桿客群的同時(shí)，也不斷積累了自己的產(chǎn)品或服務(wù)能力，未來才會(huì)有機(jī)會(huì)從上而下，進(jìn)行更多用戶的滲透，服務(wù)更多的客戶群體。

比如，滴滴，在一開始運(yùn)營的時(shí)候，主打的是上班族加班打車難的問題，或者去機(jī)場用車的需求，這部分客群一般是出行市場上的優(yōu)質(zhì)客戶，也有很強(qiáng)的付費(fèi)意愿。攜程旅行，在創(chuàng)業(yè)階段，也是借助地推主打機(jī)場的商旅人群，通過推廣攜程會(huì)員，來獲得早期有出行需求的商旅客戶。

作為新零售的標(biāo)桿，在港股上市的“百果園”，在業(yè)內(nèi)率先推出“不好吃三無退貨”的服務(wù)承諾，即不好吃可無小票、無實(shí)物、無理由的信任退貨服務(wù)，同時(shí)不斷倒逼自己進(jìn)行果品供應(yīng)鏈的升級(jí)和品控，雖然價(jià)格比一般的水果店更貴，但是仍然受到很多用戶的喜愛，全國的門店迅速拓展到5000多家，會(huì)員數(shù)更是突破8000多萬（其中包括近100萬的付費(fèi)會(huì)員），貢獻(xiàn)銷量額破百億。

圍繞標(biāo)桿客戶，企業(yè)如何進(jìn)行資源配置？

用戶運(yùn)營的策略清晰以后，緊接著就是圍繞“標(biāo)桿客戶”，企業(yè)如何進(jìn)行資源配置，做到策略和執(zhí)行落地的一致性。按照營銷傳播的4P理論，可以從產(chǎn)品、渠道、定價(jià)和促銷四個(gè)維度來看。

在產(chǎn)品維度，標(biāo)桿客戶往往有更多的使用痛點(diǎn)，或者一些定制化的需求，企業(yè)為了滿足這部分客群，意味著需要持續(xù)不斷的優(yōu)化產(chǎn)品，或提供定制化的服務(wù)，來不斷滿足這部分客群的需求。

拿2B的SAAS產(chǎn)品舉例，對(duì)于很多中小企業(yè)在使用SAAS軟件的時(shí)候，可能僅僅需要標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品就已經(jīng)可以滿足日常的需求，但是對(duì)于KA客戶，需要一些定制化的解決方案，比如，出于安全的考慮，可能需要私有化的部署。企業(yè)內(nèi)部有多個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)，希望SAAS產(chǎn)品能和內(nèi)部系統(tǒng)通過API的形式進(jìn)行打通，以實(shí)現(xiàn)日常的無縫操作。在產(chǎn)品層面，如果可以和企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)品有更深的打通，外部客戶也會(huì)更加依賴企業(yè)的產(chǎn)品，也會(huì)有更強(qiáng)的持續(xù)付費(fèi)升級(jí)意愿。這也是SAAS產(chǎn)品這么被投資人看好的原因。

對(duì)于航空或酒店類型的企業(yè)，一般都會(huì)有貴賓室，或行政酒廊，專門服務(wù)高端客群的日常出行和商務(wù)會(huì)議的需求，如果你的消費(fèi)滿足一定的條件，就可以無償使用這部分服務(wù)。

在渠道上，相比中長尾客戶會(huì)通過發(fā)展第三方渠道，或者純線上運(yùn)營的方式，針對(duì)標(biāo)桿客群，企業(yè)往往會(huì)有專門的KA運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，或大客戶團(tuán)隊(duì)，直接進(jìn)行觸客，持續(xù)維護(hù)和客戶的關(guān)系，完成銷售的轉(zhuǎn)化，和持續(xù)的服務(wù)。

比如像華為公司，從業(yè)務(wù)的實(shí)戰(zhàn)中，總結(jié)出一套“鐵三角”的銷售服務(wù)模式。最早，華為在組織能力上也是科層制的方式，按照產(chǎn)品、銷售各個(gè)職能線進(jìn)行劃分的。后來，華為在拓展海外客戶的時(shí)候，面對(duì)復(fù)雜多變的市場環(huán)境和運(yùn)營商需求，單獨(dú)上銷售模式已經(jīng)無法及時(shí)有效的對(duì)客戶需求進(jìn)行響應(yīng)和服務(wù)了。如果客戶提出一個(gè)需求，到銷售反映到總部，再有總部的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行需求評(píng)估和給出解決方案，可能這個(gè)單子早就被競對(duì)拿走了。

痛定思痛，既然一個(gè)銷售無法很好的承接和評(píng)估標(biāo)桿客戶的需求，華為就成立了“鐵三角”的模式，在一個(gè)海外區(qū)域，由大客戶經(jīng)理，解決方案專家，和交付服務(wù)經(jīng)理共同去維護(hù)客戶，對(duì)于客戶提出的需求，大部分情況下可以進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)估，現(xiàn)場給出反饋，在響應(yīng)客戶，解決問題的時(shí)效性上大大縮短，優(yōu)化了服務(wù)流程體驗(yàn)。后來這種“鐵三角“的模式在更多的市場被復(fù)制，也被其他企業(yè)學(xué)習(xí)。

在定價(jià)上，很多業(yè)務(wù)操盤手不知道該如何定?；蛘撸诉^高的價(jià)格，在成本投入上沒有跟上，沒有提供產(chǎn)品應(yīng)有的價(jià)值，客戶則很難買單。對(duì)于標(biāo)桿客戶，有更高的付費(fèi)意愿，可以支撐企業(yè)獲得足夠豐富的利潤。

但是，對(duì)于企業(yè)而言，在提升客單價(jià)的同時(shí)，依據(jù)我們之前提到的價(jià)格和成本的正相關(guān)性，也意味著企業(yè)需要有更高的成本投入，只有這樣，企業(yè)才能為客戶提供更多，有差異化的價(jià)值。在定價(jià)邏輯上，對(duì)于標(biāo)桿客戶，不是基于”成本定價(jià)“法，而是從客戶維度去思考為客戶創(chuàng)造了多大的價(jià)值。本質(zhì)上，定價(jià)是一種”回報(bào)后置“的邏輯。

從客戶維度，只有覺得”物超所值“的時(shí)候，才會(huì)產(chǎn)生付費(fèi)意愿。像亞馬遜的Prime會(huì)員在剛推出的時(shí)候，曾經(jīng)遭受到很多市場上投資者的反對(duì)，原因是會(huì)員提供的權(quán)益，像免運(yùn)費(fèi)等服務(wù)，意味著亞馬遜需要做更多的成本投入。但是事實(shí)證明，購買了Prime會(huì)員的用戶，在消費(fèi)的客單價(jià)和留存上，都比非會(huì)員有更好的表現(xiàn)，實(shí)際上這種投入是非常值得的。

最后，從營銷方面，對(duì)于標(biāo)桿客戶很多企業(yè)會(huì)從企業(yè)自身的資源和能力出發(fā)，提供差異化的權(quán)益或特權(quán)，不僅為客戶提供很多獨(dú)特的價(jià)值或服務(wù)體驗(yàn)，也是客戶身份的一種彰顯。

亞馬遜Prime會(huì)員，淘寶88VIP其實(shí)就是把營銷和定價(jià)做了綁定結(jié)合，以付費(fèi)會(huì)員的形式，吸引高端客戶的購買，并完成在電商平臺(tái)持續(xù)上消費(fèi)行為。對(duì)于很多信用卡的發(fā)卡銀行，針對(duì)標(biāo)桿客戶，會(huì)發(fā)行白金卡，并配置相應(yīng)的營銷權(quán)益，包括銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)免排隊(duì)，機(jī)場值機(jī)享受快捷登機(jī)，或?qū)Ｏ淼姆e分累計(jì)和兌換服務(wù)，同等的消費(fèi)可以累計(jì)更多倍數(shù)的積分等服務(wù)。

在本篇的最后，回到一開始我們提出的問題，在流量紅利消失的時(shí)代，用戶運(yùn)營策略發(fā)生了哪些改變？要如何重新調(diào)整我們的業(yè)務(wù)策略？

回歸到企業(yè)的經(jīng)營邏輯，企業(yè)的利潤來自銷售額與成本的差值，這個(gè)背后要思考的是客單價(jià)、客戶規(guī)模與成本這三者的邏輯關(guān)系。而基于2/8定律，20%的客戶創(chuàng)造了80%的銷售額和企業(yè)利潤，引導(dǎo)我們關(guān)注的業(yè)務(wù)運(yùn)營視角放在頭部的標(biāo)桿客戶。維護(hù)好標(biāo)桿客戶，并提供相應(yīng)的解決方案，可以提升客單價(jià)，帶來豐厚的利潤。

但是同時(shí)，企業(yè)也需要為客戶提供更多的價(jià)值，也意味著相應(yīng)投入的成本會(huì)增加。同時(shí)，在產(chǎn)品、渠道、定價(jià)、促銷的維度，圍繞標(biāo)桿客戶，企業(yè)也需要組織能力和資源的升級(jí)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)策略與落地執(zhí)行的一致。