公眾號：只說人話的小汪

大部分同學(xué)在工作或者面試中，都會遇到這樣的問題：

我們做了一個活動，可以從哪些方面分析活動的好壞？怎么說明好在哪，壞在哪？

沒有經(jīng)驗的一遇到這種問題就開始堆砌指標了，同比/環(huán)比/參與率/付費率/用戶畫像等等都用上，結(jié)果被批沒重點，不聚焦，說不清，業(yè)務(wù)方說沒有用。

那么，怎么做才是有效的活動分析呢？

我們今天通過一個例子系統(tǒng)的剖析一下：

某工具類產(chǎn)品，做了一款優(yōu)惠券活動，目的是促進新用戶付費，進行產(chǎn)品訂閱。在用戶注冊進入首頁后，會主動推送優(yōu)惠券彈窗提醒。每個用戶都會有，付費時是否使用優(yōu)惠券由用戶自主選擇。

問：如何評價活動的好壞？

一、  避開活動評估的雷區(qū)

當我們談到一個評價活動的好壞的時候，想要得到的答案一定是這個活動效果是「好還是壞」，有沒有復(fù)用價值，可不可以繼續(xù)做。例如：

● 活動的xx指標提升超過了目標多少，是個好活動，我們要繼續(xù)做

● 活動的xx指標提升離目標多遠，效果差，投入高，很雞肋

● 活動的xx指標完全沒有提升，做了跟沒做一樣

● 活動的xx指標比活動前還降低了，出事故了趕緊叫停

而很多新手往往回答的是：

● 付費率比活動前提升了1%，所以活動是好的

● 付費用戶的畫像，寶媽占50%，職場女性占30%等等

● 活動后整體的LTV提升了1塊錢，所以活動需要繼續(xù)做

而這些數(shù)據(jù)，都只是分析的過程，沒有聚焦成結(jié)果形成結(jié)論，非常容易推翻。

比如：

● 為什么付費率提升了1%就是好活動？跟誰比的？憑什么提升1%就是好活動？

● 付費用戶寶媽占比多然后呢？以前不是嗎？跟買量的用戶結(jié)構(gòu)有沒有關(guān)系？

● 活動后整體的LTV提升了1塊錢，為什么要繼續(xù)做？覆蓋掉我的活動成本了嗎？怎么判定的？

如果新手面對的是一個懂行的人，很容易被這些問題問的啞口無言。

二、  建立活動評估的標準

既然是需要分析一個活動的好壞，那就必須建立出標準，理清楚「跟誰比」是很重要的步驟。

在這個案例中，目標為「促進新用戶付費」，方法是「發(fā)放優(yōu)惠券」，而缺少一個數(shù)據(jù)做為具體的標準進行比對，也是非常常見的活動評估不清晰的問題。

假設(shè)活動效果如圖所示：

這樣是判斷不出好壞的，因為「跟以前比」、「有明顯提升」都不能說明活動效果的「好與壞」，都還只是分析過程，無法跟目標和投入做比對。

舉個例子，本次投入了100萬，付費率從1%提升到了5%，但是毛利潤不到50萬，叫不叫效果好？為什么？怎么回答？

實際上，這個跟很多運營同學(xué)的工作現(xiàn)狀有關(guān)系：

● 聽老板的：老板說要做，所以我要做，我哪知道要到啥程度？

● 抄同桌的：隔壁項目做了這個效果嘎嘎好，我們?yōu)樯恫荒茏?？?shù)據(jù)咋樣？我哪知道！

● 看對手的：別人競品都在做，我們也不能落下！數(shù)據(jù)標準是啥？我哪搞的到，先做了再說！

● 混績效的：我就是活動運營怎么能不搞活動？搞了再說搞了肯定比自然轉(zhuǎn)化好！

所以，通常老手會先基于現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)理解，通過問答的方案尋找到可行的標準：

1.  為什么選擇新用戶做活動呢？是否跟付費用戶的結(jié)構(gòu)有關(guān)系？

2.  優(yōu)惠券的力度是多大，相當于打幾折？

3.  平時的付費率是多少？假如付費率提升了，總毛利沒有提升可以嗎？

4.  這個活動的目標是啥？是驗證策略有效性還提升業(yè)績？

通過以上問題，我們至少可以獲取到這幾個信息：

● 付費用戶的占比是什么？是多少？

● 優(yōu)惠券的折扣是多少，對毛利的折損是多少？

● 通過計算得到至少提升多少付費率才能跟不降價持平作為比對下限

● 通過毛利目標和折扣計算得到至少提升多少付費率才能達到目標

于是我們可以獲得評估標準：

根據(jù)「實際提升」的數(shù)值在不同區(qū)間，給出不同的結(jié)論。目標的區(qū)間都是基于業(yè)務(wù)溝通而產(chǎn)生的結(jié)果，所以在回答的時候面對的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑的聲音也會減少。

三、  如何0-1搭建活動分析體系？

01梳流程

只要有活動存在，那么久一定會存在著對用戶行為的引導(dǎo)而導(dǎo)致行為數(shù)據(jù)的變化。所以想要從0開始搭建活動分析體系的話，就需要先梳理活動流程，建立流程指標。以優(yōu)惠券活動為藍本，可以做出如下梳理：

清晰了活動流程和節(jié)點之后，再去看行為影響，從而梳理出對應(yīng)節(jié)點的相關(guān)指標，從而得到活動的關(guān)鍵評估指標。如：

02尋重點

有了指標梳理之后，我們會發(fā)現(xiàn)設(shè)計到的節(jié)點指標有很多，一個活動的影響有可能是各個方面的。

仍然以優(yōu)惠券為例，很多同學(xué)進行優(yōu)惠券活動評估的時候都喜歡講：

1.  能增加用戶留存——買單的多了，留存的數(shù)量肯定也多了

2.  能增加功能活躍——訂閱了肯定要用

3.  能增加用戶裂變——有優(yōu)惠，用戶奔走相告

但是做活動總是有目的性的，分清主次，是活動分析的第二個關(guān)鍵。

比如，做優(yōu)惠券，是以促進付費，增加收入為目的的。如果分析和匯報的時候，把留存活躍等等放進來跟「收入」一起講，反而會混淆視聽。

分清楚主次關(guān)系，才容易說清楚問題。

一些常見的活動指標參考：

理清主次之后，就可以進行模版化的清晰和匯報了?？梢詤⒖家韵碌膮R報方式：

本次活動的目標是「xx主要指標」，超出「目標」xxx，效果「好/壞」；

同時本次「A、B、C等次要指標」與目標、過去對比如何；

再陳述哪些「次要指標」需要迭代未達預(yù)期，哪些「次要指標」表現(xiàn)良好可以持續(xù)；

最后再總結(jié)「次要指標們」做的好的節(jié)點和方式以延續(xù)優(yōu)勢，做的未達預(yù)期的節(jié)點和方式以做改進。

以上，就是一份很好的活動總結(jié)，活動評估，就這么簡單。

03立標準

尋找和建立標準是活動分析中非常重要的一環(huán)。涉及到「評價」、「評估」等場景，在給出答案前，首先要找的就是找到標準的對比值。只有有了標準的對比值，好和壞的評價也才更有依據(jù)，避免業(yè)務(wù)感覺好就是，感覺不好就是不好的場景。

分清楚主次指標之后，立標準的方法可以總結(jié)為這四種場景：

1.  為完成業(yè)績，看kpi/okr：本月需要達成至少100萬業(yè)績，所以收入目標是100萬。

2.  為嘗試策略，看增量：以前從沒做過類似活動，業(yè)績是100萬，先試一下，業(yè)績達到120萬就是成功。

3.  為迭代策略，看效率：以前的活動花了5萬成本業(yè)績提升了20萬，這次需要達到花5萬提升至40萬的效果。

4.  為挑選策略，看對比：策略A比策略B的轉(zhuǎn)化率高1%才算成功。一般搭配線上實驗使用。

確定活動標準值的3個步驟：

1.  做活動是為什么，拉業(yè)績還是搞策略

2.  做到多少算成功，預(yù)期值在哪個區(qū)間

3.  根據(jù)預(yù)期計算主指標的評估區(qū)間

理清楚標準后，去評估指標和建立合理的活動或者試驗方式就更有跡可循，得到的結(jié)果也更可迭代。

04找過程

梳理流程、尋找重點、計算標準除了為了準確的評估好壞以外，其中更重要的是要分析影響指標的過程，知道為什么好，為什么壞，以幫助我們總結(jié)經(jīng)驗，迭代策略。

比如這個新人發(fā)優(yōu)惠券的場景，從新用戶的渠道、投放引流策略，用戶填寫資料的轉(zhuǎn)化、時長，優(yōu)惠券的文案、展示、觀看時長等都會影響到最后的購買轉(zhuǎn)化。如：

一般來說，離轉(zhuǎn)化節(jié)點越近，影響越大。比如優(yōu)惠券的設(shè)計離節(jié)點更近，對轉(zhuǎn)化的影響越大。

而分析間隔較遠的節(jié)點，例如渠道投放調(diào)整對轉(zhuǎn)化的影響，在有活動的場景下，需要要先做結(jié)構(gòu)分析。

1.  對比過去的用戶結(jié)構(gòu)和分析投放的調(diào)整對活動用戶池是否有影響。

2.  然后再拆分渠道用戶，對標準值再進行渠道維度的拆分，形成渠道維度的標準。

3.  最后再進行每個渠道的主要指標、次要指標分析，判斷影響有多大。

總結(jié)

在活動分析中，新人最容易犯的錯誤是，先堆砌一大堆指標來體現(xiàn)活動效果，甚至一上來就要弄預(yù)測模型。但是最后自己都講不清楚這些指標的關(guān)聯(lián)如何，模型的效果好還是不好。

其實活動分析是一件「對業(yè)務(wù)流程的了解比技術(shù)的高深更重要」的事情，如果數(shù)據(jù)人員對運營流程不了解，對拉新、轉(zhuǎn)化、裂變、召回等玩法不熟悉，只對著一堆數(shù)據(jù)算來算去的話，很容易陷入誤區(qū)。

只要對業(yè)務(wù)流程足夠上心，對過往的活動模式有所了解，搭建一個合理的符合業(yè)務(wù)的活動分析體系其實也并不難。