來源｜光子星球

“我們的產品，國內一般用不上。”

去年一整年，生產太陽能庭院燈具的陸輝都在嘗試各類跨境平臺，從亞馬遜到速賣通，從Tiktok到多多跨境。“這個產品主要用途是裝飾，適用于歐美家庭的庭院。”這意味著，外貿就是陸輝工廠的全部。

同樣是外貿老兵，李光喜除了亞馬遜，也在尋找新渠道。因為亞馬遜對于運營有很高的要求，“投廣告、后臺維護、外鏈維護都需要專們的團隊來做”，他比任何時候都需要一個全托管平臺。

另一頭的深圳，王浩與謝鵬合伙的公司，去年9月在多多跨境開了自己的第一家店。當我們詢問是什么原因去多多跨境時，他們的理由樸素且簡單：我相信拼多多一定會出海，一直在等這個機會。

過去三年時間，對于國內跨境商家而言是充滿挑戰(zhàn)的三年，如今少了很多不確定因素，仍然機遇與挑戰(zhàn)并存。一方面，外部市場風云變幻，商家們需要跟上市場需求，另一方面，在國內電商平臺相繼出海的大背景下，調整經營思路，借平臺之力，變得越來越重要。

陸輝、李光喜、王浩與謝鵬，提供了新時期中，國內商家出海的三個成功樣本。

“之前給亞馬遜賣家供貨，銷量還可以，可最近幾年整體趨勢是往下走的。”

陸輝的燈具生意高度依賴外貿，近乎70%出口北美，20%出口歐洲，這些年市場不景氣，他一度感受到危機。曾嘗試過出口轉內銷，抑或是挖掘線下增量，但陸輝所有嘗試都不理想。

“一個是國內賬期太長，其次是我們的太陽能燈主要面向大庭院，國內需求有限。”而挖掘線下市場增量看起來也不太成功，無論是代工，還是單純批發(fā)，這統(tǒng)統(tǒng)被陸輝稱為“toB”的生意，由于每年出貨量比較固定，因此工廠迫切需要另辟新的增長點。

此外，無法直接觸達消費者，缺乏反饋與創(chuàng)新，是toB生意的最大問題。陸輝的工廠同大部分工廠一樣，主要通過客戶聯(lián)系終端消費者，如果要做一些產品上的創(chuàng)新，工廠面臨環(huán)節(jié)多，信息損耗高的情況，無法及時反饋市場需求。

消費市場從來沒有“躺贏”一說，長時間信息滯后勢必掉隊，于是陸輝開始尋找新的線上機會。去年9月，看到多多跨境招商，他很快就開了第一家店，但一直猶豫不決。

原因是有一位做服裝的老板告訴他，自己之前在某跨境電商平臺砸了幾個億，結果因為不少人跟風而至，加之自身經驗缺失，效果并不理想?？吹缴磉吶说那败囍b，陸輝考慮到自家工廠還要投入人力、物力，不敢冒太大風險，所以多多跨境的店才靜置了半年。

每年3月-8月是旺季，為了抓住窗口，陸輝觀察了多多跨境店鋪的后臺數據半年，他認為不能按照之前toB的邏輯去做產品，而是要以“碎片化”的方式做C端。

“我們做太陽能草坪燈時，主要用于照射草坪與雕塑，做線下外貿和亞馬遜時，單純以為性能強就能解決一切問題，結果產品體積做得比較大，為了賣得好，加很多新的性能，比如帶USB充電口充電。”然而，隨著市場下行，大體積的產品的高運輸成本，使其無法滿足市場的性價比需求。

陸輝用一個簡單計算，描述了市場趨勢的變化：大尺寸產品邏輯下，假設100元一個，只能賣出2個，而小尺寸產品邏輯下，同樣100元的產品組合能賣4-6個。對于用戶來說，購買的產品更多了，需求得到了滿足；對于工廠而言，降低了庫存、提升了效率。

庫存周轉對于工廠和跨境電商來說都很重要，尤其是跨境電商，同時要在國內倉庫、國外倉庫各壓一批貨，而陸輝這類跨境廠店還得在生產線上壓第三批。因此，如果能實現庫存的快速周轉，將會釋放諸多風險。

兩個因素使得多多跨境能夠為跨境廠店提供高庫存周轉率。

陸輝告訴光子星球，多多跨境的全托管模式，不會像國內電商平臺那樣，如果不做運營，庫存不會有太多變化。全托管模式對庫存要求不會特別高，且周轉極快，“你放在那里，只要上線就可以出單，唯一要做的就是保證供貨速度和質量”。

另一個是針對性地給多多跨境開發(fā)幾款小尺寸產品，疊加銷售旺季，銷量立即拔地而起，從而迅速盤活了庫存。據了解，截至目前，陸輝的店每日單量平均在3000-3500單左右。

嘗到甜頭的陸輝認為，比爆單更重要的是，自己從平臺中獲得了更多正反饋。他曾目睹許多同行，在亞馬遜砸?guī)装偃f資金到一個產品上，結果連個水花都沒見著。創(chuàng)新對于廠店而言，如同螃蟹脫殼，是新生，也是危機。

如今他的工廠每年都要開幾十款新品，現在通過買手以及平臺全托管后的反饋，有更多定制，乃至反向定制的機遇。多多跨境對于陸輝是一個從B到C獲取增量、感知市場需求的渠道，對于李光喜而言，則開了一扇新的門。

李光喜自讀書起，就有一顆創(chuàng)業(yè)的心。

彼時，一邊在成都念大學，一邊代銷紐曼MP3，畢業(yè)后就南下深圳打工。兩年后，他帶著身上總共2000元，開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。李光喜記得，當時公司注冊時，曾一度因為名字犯了難。

2008年，時值北京奧運會，開賽前一天晚上，他與朋友喝酒時看到開幕式，突然腦子里蹦出了“奧賽克”三個字，“自己要像奧林匹克精神一樣克服困難”。有趣的是，很長一段時間，公司英文名是按照漢語拼音起的，出口時一度讓老外很不習慣，不利于建立品牌，所以后來才改了一個更符合國外拼寫習慣的名字。

從2012年上阿里海外站到如今在多多跨境開店，李光喜工廠的產品線已經從監(jiān)控到擴充到拍照無人機。他很早就意識到，自己需要拓展C市場。

零售原本就比toB復雜得多，包括售后、評分、客訴等。而經過進口商、批發(fā)商、經銷商、代理商層層分潤后，工廠更無法感知消費市場的真實需求。李光喜的工廠還面臨另一個大問題，幾個大客戶占到了70%的收入來源，他無時無刻不在擔憂自己失去話語權。

同大部分廠店主一樣，他對于跨境電商平臺采取“廣撒網”的策略，只不過“爆點”時刻來得很意外。由于海外市場需求減弱，去年出口受到影響，單量很少，于是小年前后，李光喜就給員工放了假。沒曾想，這個決定，一度造成員工在度假，老板在加班的境況。

放假后第二天，運營多多跨境的員工給老板李光喜打電話，讓他幫忙發(fā)貨。于是李光喜跑到工廠，根據訂單情況，取貨、包裝、聯(lián)系快遞、發(fā)貨。接下來的每天，在其他渠道沒有任何訂單的情況下，來自多多跨境的單量逐漸攀升，這讓李光喜意識到自己低估了這個新平臺的流量與商機。

“你要知道我一個人要打包將近100臺，每一單的配件非常多，工作量很大，要搞很久。”開年后，李光喜開始把重點放在多多跨境上，不過起步并不順利。

首先，工廠從未直接接觸C端市場，大部分工廠的生產流程是面向B端的按需生產。按需生產，意味著生產是按照客戶訂單需求走的，生產多少、什么式樣、交付時間，都有明確規(guī)定，因此可以批量生產成千、上萬個單品，以獲取規(guī)模效應。

上了多多跨境后，面向C端生產，一個訂單最多只有幾十臺，如何安排工廠生產成了當務之急。于是李光喜篩選了一遍所有產品，結合后臺數據確定了幾個價格在幾十元到百元之間的款式。隨后利用工廠閑置產能，提前備貨，結合臨時組裝，應對來自多多跨境的訂單需求。

其次，面向B端的銷售重在溝通專業(yè)知識，而如今拓展C端市場后，重點變成了勤奮程度，他發(fā)現，銷售效果與銷售人員投入的時間成正比。

為了應對不斷攀升的訂單，他專門組建了一個團隊，負責多多跨境渠道，今年以來，多多跨境已經成了他主要的外銷售渠道。

新渠道，讓李光喜可以在toB業(yè)務觸頂時，有了第二條曲線，而且toB與toC兩條腿走路，還使之看到了自建品牌的可能。

“以前大家都只看著昂貴的大品牌，經過三年之后，消費市場變了，開始關注性價比；模具和零部件的成本下降了，價格會低很多，而且人們都會先買入門級產品，再買品牌。”事實上，無人機正在飛入尋常百姓家，而李光喜的產品線恰好吃到了“大眾市場”的紅利。

王浩與謝鵬的燈飾生意，告訴我們，不一定非要有工廠才能吃到出海的紅利，靠著選品與供應鏈管理，依然能夠掘金。

謝鵬2011年在烏克蘭、俄羅斯留學時便涉足外貿，后來回國后開始全職做燈飾外貿，2016年在亞馬遜開了自己的店。隨后由于國際形勢變化，前些年開始轉向英語市場，結果2020年又被迫轉戰(zhàn)國內。

當時看到某大佬回歸一線，于是他在該平臺開了店，結果平臺出了問題，導致自己賠了不少錢。此后兜兜轉轉，試了不少平臺，有虧有盈，整體沒有太大突破。好在長期聚焦燈飾行業(yè)，因此積累起不少供應鏈人脈，成為了沃爾瑪、Costco這類全球賣場巨頭的供應商，不至于雞飛蛋打。

國內競爭日趨激烈，某線上批發(fā)平臺的一個推廣名額需要10萬投入，如果要獲得更好的流量與推廣，至少得充50萬起，才能沖進“SK頂級優(yōu)秀供應商”。“名字很好聽，后來效果也不行了。”

出口部分也好不到哪里去。“亞馬遜的競爭很激烈，利潤低，成本高，例如倉儲費、廣告費、運輸費都在漲，那一段時間匯率又在跌，所以就想著多嘗試一些平臺。“危機感驅使下，謝鵬與合伙人王浩先后試了兩家，都不盡如人意，因為“我們不愿意做一件代發(fā)”。

“事后復盤，我們能在多多跨境上成功，其實有兩個原因，一個是選品能力，另一個就是平臺的全托管模式，讓我們有時間選品、鋪貨。”王浩表示，大部分平臺要做起來，除了運營，就是打折，這樣一來不僅利潤低，而且自己需要選品與鋪貨，根本沒有時間精力運營。

謝鵬因為長期做拼多多，看到多多跨境上線后，就拉著王浩一起，事實證明全托管模式正中他們下懷。

全托管模式，讓二人有了時間去設計、打磨、選擇產品。他們之前做了一款產品，宇航員踩在月球上，眼中射出的光線，可以在墻面反射出各類圖案而大賣。

“我們第一次見到這么精準的流量，平臺獲流的效果非常暴力。”王浩注意到，多多跨境后臺流量轉化很高，這意味著平臺有一套高效的獲流手段。他還提到，像亞馬遜這類傳統(tǒng)跨境電商平臺，一般旺季在圣誕節(jié)之前，單量能沖到每日千單，但是多多跨境能夠在節(jié)前的9、10月以及節(jié)后的次年1月這樣的淡季達到旺季水平。

可能是王浩有過做軟件應用開發(fā)的經驗，他花了很長時間，從運營、算法以及獲流方式上分析多多跨境。

王浩觀察到，平臺主題換得很頻繁，會根據節(jié)日，或者按照季度單獨做主題，然后放到首頁吸引流量。此外，也會放爆款產品和新品，進行主題式推廣。二人經過研究后，嘗試預判平臺的預判來制定產品策略，例如根據亞馬遜的榜單、社交軟件的熱詞，來選品。

“我們一直都是榜單第一。”截至目前，王浩與謝鵬的多多跨境店鋪已經連續(xù)多月霸榜。

銷量持續(xù)增長給二人提出了更高的供應鏈管理能力。過去他們性格相對類似理科生，與人打交道時比較木訥，多次爆單后，他們開始轉變自己的性格，嘗試與老板，甚至是產線負責人互動。

王浩記得，有一次為了搶產品，他與謝鵬直接住在工廠附近的酒店，連續(xù)幾天，早上跟廠長聊天、吃飯，下午到工廠邊上打探消息。二人的誠意最終打動了廠長，等到工廠進回第一批原材料時，廠長悄悄遞來消息，讓他們趕緊搶走，這才解決了產品短缺的問題。

國內電商經過多年飛速發(fā)展，培育起了一條漫長、能打的產業(yè)鏈，不論是希望開辟第二增長曲線的廠商，還是逃避內卷的商家，出海都是他們的不二之選。

跨境電商雖然也是電商，但國外的情況遠比國內要復雜得多。商家們不僅要面臨庫存周轉壓力，還要面臨諸如大單拆小的柔性制造、洞察市場和敏捷生產等多種能力，新的挑戰(zhàn)正在讓他們走向更縱深、垂直的業(yè)態(tài)。

從陸輝、李光喜以及王浩與謝鵬的案例可以看到，無論是廠店還是輕資產的優(yōu)選模式，他們取得的成功來自于三個方面。

首先，多多跨境的全托管模式，讓他們能夠發(fā)揮各自所長，自有工廠的可以無運營、廣告投流之擾，得以專注柔性制造與研發(fā)；沒有工廠的商家，則可以抽出精力，專注選品與供應鏈管理。

其次，上述商家都提到，產品設計是能否成功的主因。商家們需要運用社交、電商、搜索引擎榜單，熟悉當地文化，設計針對性的產品與制定貼合當地市場的營銷策劃。甚至，王浩的團隊還嘗試用AI獲取市場動向。

上述兩條之外，總結成功經驗，運用消費市場的反饋，來推動下一次創(chuàng)新，成為越來越多中國商家們的共識。

王浩不僅預判了多個爆款單品，而且他還對多多跨境有自己的預判：多多跨境未來一定會走品牌，也會做類似國內百億補貼，那些在國際市場打響了品牌的貿易商、工廠會占到更多優(yōu)勢。因此，他和謝鵬正在醞釀建立和運營自己的品牌。

無論他的預言是否成功，對于中國商家和跨境電商平臺而言，只有不斷總結與反饋、預判未來，才能保證今天的自己，能在明天活得更好。