中國餐飲進入萬店時代

新一輪萬店時代來了，這一次，主戰(zhàn)場在中國。

萬店規(guī)模是餐飲和線下零售品牌的里程碑式門檻，但由于市場發(fā)展程度等問題，中國的萬店品牌并不多，且多存在于餐飲行業(yè)。但即使是餐飲行業(yè)，萬店品牌也屈指可數(shù)。

事實上，基于龐大的人口基數(shù)，中國有肥沃的孕育萬店品牌的土壤，尤其是對吃喝這樣的剛性需求。

2023年，隨著消費的復蘇，我們看到中國餐飲正在跑步進入萬店時代。尤其是快餐小吃和現(xiàn)制飲品兩個賽道。由于這兩個賽道標準化且模式輕量化，目前已經(jīng)成為千店品牌最多的類目之一，很有可能在接下來跑出新的萬店品牌。

今年以來，越來越多的餐飲品牌，尤其是咖啡和新茶飲品牌，定下了萬店目標。

瑞幸率先達成了這一目標。

6月5日，瑞幸廈門中山路店正式營業(yè)，標志著瑞幸正式加入萬店俱樂部，中國誕生第一家門店數(shù)破萬的連鎖咖啡品牌。達成萬店，瑞幸用時不到六年。

有人已經(jīng)實現(xiàn)了萬店夢，有人還在圓夢的路上。為什么瑞幸、蜜雪冰城、正新雞排等品牌可以突破萬店？它們是否有什么特征，使其可以率先闖入萬店圈？接下來，我將對此進行拆解。

萬店狂潮背后的理性博弈

很多人將萬店潮理解為數(shù)字的狂歡，事實并不是這樣，萬店背后是品牌硬實力的博弈。能夠做到萬店，背后一定有支撐著規(guī)模進階的隱性要素。為了找到萬店的秘密，我分析了中國所有萬店品牌，發(fā)現(xiàn)了一些值得關注的特征。

• 做深供應鏈

供應鏈的搭建是萬店企業(yè)的基石，如果我們去研究一些享譽全球的萬店企業(yè)，比如零售業(yè)的沃爾瑪、7-11，或是餐飲業(yè)的肯德基、麥當勞，可以發(fā)現(xiàn)它們都在供應鏈上投入了大量精力，供應鏈一定是它們得以成為偉大企業(yè)的關鍵要素之一。中國的萬店餐飲品牌也是如此。

比如蜜雪冰城打造了“研發(fā)生產、倉儲物流、運營管理”的三位一體產業(yè)鏈；絕味鴨脖的產業(yè)鏈覆蓋食品研發(fā)、生產加工、物流供應等多個領域；瑞幸不斷向產業(yè)鏈上游延伸，與多個咖啡原產地緊密合作，保證挖掘到最優(yōu)質的咖啡原料……

幾乎所有萬店品牌，都在做深供應鏈上下了功夫。這樣的供應鏈管理能力，不但可以做低成本，還可以提高公司的運營效率，為品牌提供高效的門店復制效率。

• 瞄準下沉市場

真正的中國，藏在下沉市場里。我國三線以下城市人口，約占總人口的70%。中國約10億人口規(guī)模的下沉市場里，隱藏著巨大的消費潛力。性價比，是這個市場里的最大公約數(shù)。

中國的萬店餐飲品牌，包括瑞幸、華萊士、蜜雪冰城等，走的都是平價路線。第七次人口普查數(shù)據(jù)顯示，中國人均每月可支配收入在5000元以上的有7200萬人，2000元以下的9.6億人。親民的平價餐飲，才是中國普通人最普遍的選擇。

• 大單品策略

什么是大單品？大單品就是一家企業(yè)或品牌的主力產品，公司往往可以靠大單品快速擴張、占領市場、打出心智。中國的萬店品牌也在遵循這個邏輯。

比如正新雞排最初叫正新小吃，有100多個SKU，為了更好地發(fā)展砍掉了90%的產品，只保留雞排和少數(shù)幾款產品，改名為“正新雞排”。這之后正新雞排門店數(shù)迅速增加，直至萬店。聚焦“雞排”，就是在做心智占位。

瑞幸的快速擴張，也離不開大單品策略。瑞幸的出新速度很快，且SKU非常多，僅僅在今年二季度就推出了24款現(xiàn)制飲品，但這和“大單品策略”并不違背。瑞幸的大單品策略，在于推出了一款又一款現(xiàn)象級爆品，比如生椰拿鐵、椰云拿鐵、生酪拿鐵等等。瑞幸的爆款大單品，快速占領了用戶心智，甚至帶來了以單品帶動品牌的效果。

做深產業(yè)鏈、瞄準下沉市場、大單品策略，是萬店品牌的共有特征，也是這些品牌之所以能成為萬店，背后的支撐。眾多餐飲品牌都有個“萬店夢”，都有做成萬店的野心，但這樣的規(guī)模并不是靠著一腔熱血就能實現(xiàn)的。搞清楚萬店背后的“密碼”，才能避免打法混亂，才有機會做成真正的萬店“品牌”。

瑞幸，共性之外有個性

在中國所有萬店餐飲品牌中，瑞幸是一個值得特別關注的樣本。

奔跑中的瑞幸，用不足六年的時間完成了很多品牌用十幾年、幾十年才能完成的任務。

近日，瑞幸發(fā)布了2023年第二季度財報，再次驗證了其澎湃的增長動力：瑞幸在第二季度，凈新開門店數(shù)1485家，總門店數(shù)季末達到10836；隨著業(yè)務規(guī)模優(yōu)勢的體現(xiàn)，瑞幸二季度收入和利潤再創(chuàng)新高，總凈收入62.01億元，同比增長88.0%；美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤第二季度為11.73億元，美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤率為18.9%。

值得注意的是，根據(jù)星巴克發(fā)布的2023財年第三季數(shù)據(jù)，4月3日至7月2日，星巴克中國收入8.22億美元（折合人民幣約59.6億元），這意味著，瑞幸的收入首次超越星巴克中國。而在更早之前，瑞幸實現(xiàn)了對星巴克門店總數(shù)的超越，目前星巴克中國擁有6480家門店。

通過總營收能力、門店總數(shù)我們可以看到，瑞幸實際上已經(jīng)成為中國咖啡市場份額第一的咖啡品牌。雖然目前還沒有權威統(tǒng)計機構去統(tǒng)計整個咖啡市場的品牌占比，但我認為不管從門店數(shù)、營收水平、還是市場分布、增長潛力來說，瑞幸都在市場份額占比領先的地位上更有主動權。首先門店數(shù)已經(jīng)領先星巴克4000多家，而最為重要的是瑞幸的市場中有大量新興咖啡市場，年輕受眾更多，加之至少持續(xù)兩年的優(yōu)惠活動，瑞幸的市場份額將與星巴克快速拉大。處于大量成熟市場的星巴克想要競爭則需要更多拓展新興市場。

而還在高速增長中的瑞幸，具備萬店品牌的全部特征，同時它在共性之外，也有自己的差異性。

• 高自營率

瑞幸的自營率，是中國餐飲萬店連鎖品牌中最高的。截至第二季度末，瑞幸共有門店10836家，其中自營門店數(shù)高達7188家，占比66.3%。

瑞幸的自營門店、聯(lián)營門店增速都很快，但高自營率，意味著瑞幸有更高質量的門店布局。高自營率，有利于保證產品和管理的統(tǒng)一性，和較高的門店層面利潤率。另外快速的門店增長并沒有讓瑞幸的門店運營效率下滑，依托于數(shù)字化智能化的體系化運營，2023年第二季度瑞幸自營門店門店層面利潤率達29.1%，同店銷售增長率為20.8%。

當然，高自營率的優(yōu)勢不代表聯(lián)營模式不好，這兩種模式其實是高度互補的關系。前期瑞幸憑借自營模式打磨出了成熟的運營管理體系，這樣成熟的標準可以在聯(lián)營店上快速復制；另一方面，自營+聯(lián)營的模式，使瑞幸能夠在一、二線城市不斷加密，在低線城市快速下沉，整體規(guī)?？焖偕蠞q。

• 長供應鏈

瑞幸的產業(yè)鏈，幾乎是中國萬店餐飲品牌中最長的。完善的供應鏈體系，是增強用戶體驗、提高產品質量、做低綜合成本的重要手段。

瑞幸建立了完善的原材料采購、加工、物流配送體系，尤其是在原料上不斷向上游延伸。在原材料上，瑞幸和多個咖啡原產地緊密合作，今年年初開啟了“全球尋豆計劃”，奔赴全球優(yōu)質咖啡原產地，只為找到高品質的咖啡豆；今年五月，瑞幸在埃塞俄比亞成立辦公室，依托這個辦公室，瑞幸將在原產地建立嚴格把控的標準和規(guī)范化流程，把高品質要求推進到原產地“最后一米”。

為了保證咖啡豆的品質和供應能力，瑞幸早在2021年就在福建投產了首個烘焙工廠，2022年又在昆山啟動了第二個烘焙基地。福建、江蘇兩大烘焙基地，將形成年產4.5萬噸的自加工烘焙供應網(wǎng)絡，成為門店優(yōu)質原料的活水，也是瑞幸高速擴張的底氣。

• 完整清晰的品牌建設

瑞幸從建立之初，就在做“品牌”。瑞幸的品牌建設完整且清晰，憑借“專業(yè)、年輕、時尚、健康”的品牌調性，成為了很多年輕人的生活方式。完善的品牌建設，使其擁有了很強的品牌勢能，瑞幸的萬店之勢，與完整的品牌建設是密不可分的。

在萬店目標達成之際，瑞幸提出了全新的品牌主張——“幸運在握”。什么是“幸運在握”？這一主張意味著，幸運不會從天而降，只有腳踏實地、勤奮努力才能真正把握住幸運。這一全新主張與瑞幸的發(fā)展路徑高度契合，也與咖啡消費者的生活理念不謀而合。

看到瑞幸萬店和“其他萬店”的差異性，可以發(fā)現(xiàn)，瑞幸在萬店之上，做到了“高質量萬店”。這樣的發(fā)展路徑，給有“萬店夢”的餐飲品牌，提供了更好的解題思路。

縱觀整個餐飲市場，規(guī)模化、品牌化已經(jīng)成為大勢所趨。做大規(guī)模，是餐飲企業(yè)降本增效、實現(xiàn)快速增長的必經(jīng)之路。萬店的意義，絕不僅僅停留在數(shù)字上。

萬店，不僅僅是數(shù)字

瑞幸達成萬店成就，不僅是瑞幸的里程碑事件，也是中國連鎖咖啡，甚至現(xiàn)制飲品大類的關鍵節(jié)點。門店數(shù)字確實讓人興奮，但我們也必須意識到，萬店不僅僅是數(shù)字，背后還有更值得關注的意義。

瑞幸有個很鮮明的特質，就是在價格上長期讓利客戶，而這又不同于簡單的低價策略，因為瑞幸在高性價比的基礎上，還兼顧了高品質和便利性。

瑞幸在咖啡市場競爭局勢下，表態(tài)非常明確，近期首次明確表態(tài)9.9元優(yōu)惠活動將至少持續(xù)2年。這引發(fā)了市場的兩點疑問：第一，瑞幸這樣做，是出于什么目的？第二，瑞幸開啟了高品質咖啡的9.9元時代，它是如何平衡讓利客戶和利潤之間的關系的？

關于第一個問題的答案，很多人認為根源在于“市場競爭”，其實這只是一個方面。低價策略固然有利于擴大市場份額，但究其根源，還是對用戶價值的實現(xiàn)。用戶想要喝高品質、高性價比的咖啡，于是瑞幸就去提供這樣的咖啡。這樣的策略，也將讓更多中國用戶養(yǎng)成喝咖啡的習慣，從而擴大整個咖啡市場的規(guī)模。從這一點上看，用戶價值的實現(xiàn)和市場份額的擴大，其實是相輔相成的。

這又涉及到另一個問題，企業(yè)都有盈利目標，瑞幸要如何平衡低價策略和利潤之間的關系？有人疑惑，對于很多現(xiàn)磨咖啡店，9.9元連成本都覆蓋不了，瑞幸是如何做到持續(xù)做9.9元且保持一貫品質的？這個問題的答案，和萬店規(guī)模密切相關。

作為國內最大的咖啡連鎖品牌，瑞幸形成了非常有競爭力的規(guī)模優(yōu)勢和供應鏈優(yōu)勢，這使得同樣品質的產品，瑞幸可以依靠規(guī)模做到更低的綜合成本，從而兼顧價格優(yōu)惠和企業(yè)盈利。

這一點，是大部分現(xiàn)磨咖啡店和現(xiàn)磨咖啡品牌，難以做到的。

用戶價值和未來發(fā)展

事實上，用戶價值和品牌盈利，是相互促進的關系。萬店規(guī)模帶來的綜合成本優(yōu)勢，使瑞幸有實力做長期回饋；這樣的長期回饋，使用戶價值得以實現(xiàn)，在用戶的支持下品牌可以進一步擴大市場份額；品牌高速增長之下，又具有更強的回饋用戶的實力……

在這個鏈條下，用戶價值與營收之間，得以形成互相促進的增長飛輪。從這個意義上講，瑞幸的萬店規(guī)模，正向價值不僅屬于品牌，還屬于用戶。萬店規(guī)模下，用戶得以享受到更優(yōu)惠價格，和更便利的門店觸點。

萬店，不是瑞幸的終點。根據(jù)公開信息，萬店目標達成后，瑞幸將加快自營和聯(lián)營布局，提高擴展市場的速度。按照這個速度，將有更多中國人，享受到高性價比、高品質、高便利性的咖啡。

中國現(xiàn)磨咖啡市場，將在瑞幸的推動下，實現(xiàn)更有活力的良性發(fā)展。行業(yè)全局發(fā)展之下，受益的不僅有品牌，還有所有用戶。