中國(guó)餐飲進(jìn)入萬(wàn)店時(shí)代

新一輪萬(wàn)店時(shí)代來(lái)了，這一次，主戰(zhàn)場(chǎng)在中國(guó)。

萬(wàn)店規(guī)模是餐飲和線下零售品牌的里程碑式門(mén)檻，但由于市場(chǎng)發(fā)展程度等問(wèn)題，中國(guó)的萬(wàn)店品牌并不多，且多存在于餐飲行業(yè)。但即使是餐飲行業(yè)，萬(wàn)店品牌也屈指可數(shù)。

事實(shí)上，基于龐大的人口基數(shù)，中國(guó)有肥沃的孕育萬(wàn)店品牌的土壤，尤其是對(duì)吃喝這樣的剛性需求。

2023年，隨著消費(fèi)的復(fù)蘇，我們看到中國(guó)餐飲正在跑步進(jìn)入萬(wàn)店時(shí)代。尤其是快餐小吃和現(xiàn)制飲品兩個(gè)賽道。由于這兩個(gè)賽道標(biāo)準(zhǔn)化且模式輕量化，目前已經(jīng)成為千店品牌最多的類(lèi)目之一，很有可能在接下來(lái)跑出新的萬(wàn)店品牌。

今年以來(lái)，越來(lái)越多的餐飲品牌，尤其是咖啡和新茶飲品牌，定下了萬(wàn)店目標(biāo)。

瑞幸率先達(dá)成了這一目標(biāo)。

6月5日，瑞幸廈門(mén)中山路店正式營(yíng)業(yè)，標(biāo)志著瑞幸正式加入萬(wàn)店俱樂(lè)部，中國(guó)誕生第一家門(mén)店數(shù)破萬(wàn)的連鎖咖啡品牌。達(dá)成萬(wàn)店，瑞幸用時(shí)不到六年。

有人已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了萬(wàn)店夢(mèng)，有人還在圓夢(mèng)的路上。為什么瑞幸、蜜雪冰城、正新雞排等品牌可以突破萬(wàn)店？它們是否有什么特征，使其可以率先闖入萬(wàn)店圈？接下來(lái)，我將對(duì)此進(jìn)行拆解。

萬(wàn)店狂潮背后的理性博弈

很多人將萬(wàn)店潮理解為數(shù)字的狂歡，事實(shí)并不是這樣，萬(wàn)店背后是品牌硬實(shí)力的博弈。能夠做到萬(wàn)店，背后一定有支撐著規(guī)模進(jìn)階的隱性要素。為了找到萬(wàn)店的秘密，我分析了中國(guó)所有萬(wàn)店品牌，發(fā)現(xiàn)了一些值得關(guān)注的特征。

• 做深供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈的搭建是萬(wàn)店企業(yè)的基石，如果我們?nèi)パ芯恳恍┫碜u(yù)全球的萬(wàn)店企業(yè)，比如零售業(yè)的沃爾瑪、7-11，或是餐飲業(yè)的肯德基、麥當(dāng)勞，可以發(fā)現(xiàn)它們都在供應(yīng)鏈上投入了大量精力，供應(yīng)鏈一定是它們得以成為偉大企業(yè)的關(guān)鍵要素之一。中國(guó)的萬(wàn)店餐飲品牌也是如此。

比如蜜雪冰城打造了“研發(fā)生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、運(yùn)營(yíng)管理”的三位一體產(chǎn)業(yè)鏈；絕味鴨脖的產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋食品研發(fā)、生產(chǎn)加工、物流供應(yīng)等多個(gè)領(lǐng)域；瑞幸不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，與多個(gè)咖啡原產(chǎn)地緊密合作，保證挖掘到最優(yōu)質(zhì)的咖啡原料……

幾乎所有萬(wàn)店品牌，都在做深供應(yīng)鏈上下了功夫。這樣的供應(yīng)鏈管理能力，不但可以做低成本，還可以提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，為品牌提供高效的門(mén)店復(fù)制效率。

• 瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)

真正的中國(guó)，藏在下沉市場(chǎng)里。我國(guó)三線以下城市人口，約占總?cè)丝诘?0%。中國(guó)約10億人口規(guī)模的下沉市場(chǎng)里，隱藏著巨大的消費(fèi)潛力。性?xún)r(jià)比，是這個(gè)市場(chǎng)里的最大公約數(shù)。

中國(guó)的萬(wàn)店餐飲品牌，包括瑞幸、華萊士、蜜雪冰城等，走的都是平價(jià)路線。第七次人口普查數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)人均每月可支配收入在5000元以上的有7200萬(wàn)人，2000元以下的9.6億人。親民的平價(jià)餐飲，才是中國(guó)普通人最普遍的選擇。

• 大單品策略

什么是大單品？大單品就是一家企業(yè)或品牌的主力產(chǎn)品，公司往往可以靠大單品快速擴(kuò)張、占領(lǐng)市場(chǎng)、打出心智。中國(guó)的萬(wàn)店品牌也在遵循這個(gè)邏輯。

比如正新雞排最初叫正新小吃，有100多個(gè)SKU，為了更好地發(fā)展砍掉了90%的產(chǎn)品，只保留雞排和少數(shù)幾款產(chǎn)品，改名為“正新雞排”。這之后正新雞排門(mén)店數(shù)迅速增加，直至萬(wàn)店。聚焦“雞排”，就是在做心智占位。

瑞幸的快速擴(kuò)張，也離不開(kāi)大單品策略。瑞幸的出新速度很快，且SKU非常多，僅僅在今年二季度就推出了24款現(xiàn)制飲品，但這和“大單品策略”并不違背。瑞幸的大單品策略，在于推出了一款又一款現(xiàn)象級(jí)爆品，比如生椰拿鐵、椰云拿鐵、生酪拿鐵等等。瑞幸的爆款大單品，快速占領(lǐng)了用戶(hù)心智，甚至帶來(lái)了以單品帶動(dòng)品牌的效果。

做深產(chǎn)業(yè)鏈、瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)、大單品策略，是萬(wàn)店品牌的共有特征，也是這些品牌之所以能成為萬(wàn)店，背后的支撐。眾多餐飲品牌都有個(gè)“萬(wàn)店夢(mèng)”，都有做成萬(wàn)店的野心，但這樣的規(guī)模并不是靠著一腔熱血就能實(shí)現(xiàn)的。搞清楚萬(wàn)店背后的“密碼”，才能避免打法混亂，才有機(jī)會(huì)做成真正的萬(wàn)店“品牌”。

瑞幸，共性之外有個(gè)性

在中國(guó)所有萬(wàn)店餐飲品牌中，瑞幸是一個(gè)值得特別關(guān)注的樣本。

奔跑中的瑞幸，用不足六年的時(shí)間完成了很多品牌用十幾年、幾十年才能完成的任務(wù)。

近日，瑞幸發(fā)布了2023年第二季度財(cái)報(bào)，再次驗(yàn)證了其澎湃的增長(zhǎng)動(dòng)力：瑞幸在第二季度，凈新開(kāi)門(mén)店數(shù)1485家，總門(mén)店數(shù)季末達(dá)到10836；隨著業(yè)務(wù)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，瑞幸二季度收入和利潤(rùn)再創(chuàng)新高，總凈收入62.01億元，同比增長(zhǎng)88.0%；美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下?tīng)I(yíng)業(yè)利潤(rùn)第二季度為11.73億元，美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下?tīng)I(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為18.9%。

值得注意的是，根據(jù)星巴克發(fā)布的2023財(cái)年第三季數(shù)據(jù)，4月3日至7月2日，星巴克中國(guó)收入8.22億美元（折合人民幣約59.6億元），這意味著，瑞幸的收入首次超越星巴克中國(guó)。而在更早之前，瑞幸實(shí)現(xiàn)了對(duì)星巴克門(mén)店總數(shù)的超越，目前星巴克中國(guó)擁有6480家門(mén)店。

通過(guò)總營(yíng)收能力、門(mén)店總數(shù)我們可以看到，瑞幸實(shí)際上已經(jīng)成為中國(guó)咖啡市場(chǎng)份額第一的咖啡品牌。雖然目前還沒(méi)有權(quán)威統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)去統(tǒng)計(jì)整個(gè)咖啡市場(chǎng)的品牌占比，但我認(rèn)為不管從門(mén)店數(shù)、營(yíng)收水平、還是市場(chǎng)分布、增長(zhǎng)潛力來(lái)說(shuō)，瑞幸都在市場(chǎng)份額占比領(lǐng)先的地位上更有主動(dòng)權(quán)。首先門(mén)店數(shù)已經(jīng)領(lǐng)先星巴克4000多家，而最為重要的是瑞幸的市場(chǎng)中有大量新興咖啡市場(chǎng)，年輕受眾更多，加之至少持續(xù)兩年的優(yōu)惠活動(dòng)，瑞幸的市場(chǎng)份額將與星巴克快速拉大。處于大量成熟市場(chǎng)的星巴克想要競(jìng)爭(zhēng)則需要更多拓展新興市場(chǎng)。

而還在高速增長(zhǎng)中的瑞幸，具備萬(wàn)店品牌的全部特征，同時(shí)它在共性之外，也有自己的差異性。

• 高自營(yíng)率

瑞幸的自營(yíng)率，是中國(guó)餐飲萬(wàn)店連鎖品牌中最高的。截至第二季度末，瑞幸共有門(mén)店10836家，其中自營(yíng)門(mén)店數(shù)高達(dá)7188家，占比66.3%。

瑞幸的自營(yíng)門(mén)店、聯(lián)營(yíng)門(mén)店增速都很快，但高自營(yíng)率，意味著瑞幸有更高質(zhì)量的門(mén)店布局。高自營(yíng)率，有利于保證產(chǎn)品和管理的統(tǒng)一性，和較高的門(mén)店層面利潤(rùn)率。另外快速的門(mén)店增長(zhǎng)并沒(méi)有讓瑞幸的門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率下滑，依托于數(shù)字化智能化的體系化運(yùn)營(yíng)，2023年第二季度瑞幸自營(yíng)門(mén)店門(mén)店層面利潤(rùn)率達(dá)29.1%，同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為20.8%。

當(dāng)然，高自營(yíng)率的優(yōu)勢(shì)不代表聯(lián)營(yíng)模式不好，這兩種模式其實(shí)是高度互補(bǔ)的關(guān)系。前期瑞幸憑借自營(yíng)模式打磨出了成熟的運(yùn)營(yíng)管理體系，這樣成熟的標(biāo)準(zhǔn)可以在聯(lián)營(yíng)店上快速?gòu)?fù)制；另一方面，自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)的模式，使瑞幸能夠在一、二線城市不斷加密，在低線城市快速下沉，整體規(guī)模快速上漲。

• 長(zhǎng)供應(yīng)鏈

瑞幸的產(chǎn)業(yè)鏈，幾乎是中國(guó)萬(wàn)店餐飲品牌中最長(zhǎng)的。完善的供應(yīng)鏈體系，是增強(qiáng)用戶(hù)體驗(yàn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、做低綜合成本的重要手段。

瑞幸建立了完善的原材料采購(gòu)、加工、物流配送體系，尤其是在原料上不斷向上游延伸。在原材料上，瑞幸和多個(gè)咖啡原產(chǎn)地緊密合作，今年年初開(kāi)啟了“全球?qū)ざ褂?jì)劃”，奔赴全球優(yōu)質(zhì)咖啡原產(chǎn)地，只為找到高品質(zhì)的咖啡豆；今年五月，瑞幸在埃塞俄比亞成立辦公室，依托這個(gè)辦公室，瑞幸將在原產(chǎn)地建立嚴(yán)格把控的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化流程，把高品質(zhì)要求推進(jìn)到原產(chǎn)地“最后一米”。

為了保證咖啡豆的品質(zhì)和供應(yīng)能力，瑞幸早在2021年就在福建投產(chǎn)了首個(gè)烘焙工廠，2022年又在昆山啟動(dòng)了第二個(gè)烘焙基地。福建、江蘇兩大烘焙基地，將形成年產(chǎn)4.5萬(wàn)噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，成為門(mén)店優(yōu)質(zhì)原料的活水，也是瑞幸高速擴(kuò)張的底氣。

• 完整清晰的品牌建設(shè)

瑞幸從建立之初，就在做“品牌”。瑞幸的品牌建設(shè)完整且清晰，憑借“專(zhuān)業(yè)、年輕、時(shí)尚、健康”的品牌調(diào)性，成為了很多年輕人的生活方式。完善的品牌建設(shè)，使其擁有了很強(qiáng)的品牌勢(shì)能，瑞幸的萬(wàn)店之勢(shì)，與完整的品牌建設(shè)是密不可分的。

在萬(wàn)店目標(biāo)達(dá)成之際，瑞幸提出了全新的品牌主張——“幸運(yùn)在握”。什么是“幸運(yùn)在握”？這一主張意味著，幸運(yùn)不會(huì)從天而降，只有腳踏實(shí)地、勤奮努力才能真正把握住幸運(yùn)。這一全新主張與瑞幸的發(fā)展路徑高度契合，也與咖啡消費(fèi)者的生活理念不謀而合。

看到瑞幸萬(wàn)店和“其他萬(wàn)店”的差異性，可以發(fā)現(xiàn)，瑞幸在萬(wàn)店之上，做到了“高質(zhì)量萬(wàn)店”。這樣的發(fā)展路徑，給有“萬(wàn)店夢(mèng)”的餐飲品牌，提供了更好的解題思路。

縱觀整個(gè)餐飲市場(chǎng)，規(guī)模化、品牌化已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。做大規(guī)模，是餐飲企業(yè)降本增效、實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的必經(jīng)之路。萬(wàn)店的意義，絕不僅僅停留在數(shù)字上。

萬(wàn)店，不僅僅是數(shù)字

瑞幸達(dá)成萬(wàn)店成就，不僅是瑞幸的里程碑事件，也是中國(guó)連鎖咖啡，甚至現(xiàn)制飲品大類(lèi)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。門(mén)店數(shù)字確實(shí)讓人興奮，但我們也必須意識(shí)到，萬(wàn)店不僅僅是數(shù)字，背后還有更值得關(guān)注的意義。

瑞幸有個(gè)很鮮明的特質(zhì)，就是在價(jià)格上長(zhǎng)期讓利客戶(hù)，而這又不同于簡(jiǎn)單的低價(jià)策略，因?yàn)槿鹦以诟咝詢(xún)r(jià)比的基礎(chǔ)上，還兼顧了高品質(zhì)和便利性。

瑞幸在咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)下，表態(tài)非常明確，近期首次明確表態(tài)9.9元優(yōu)惠活動(dòng)將至少持續(xù)2年。這引發(fā)了市場(chǎng)的兩點(diǎn)疑問(wèn)：第一，瑞幸這樣做，是出于什么目的？第二，瑞幸開(kāi)啟了高品質(zhì)咖啡的9.9元時(shí)代，它是如何平衡讓利客戶(hù)和利潤(rùn)之間的關(guān)系的？

關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題的答案，很多人認(rèn)為根源在于“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”，其實(shí)這只是一個(gè)方面。低價(jià)策略固然有利于擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但究其根源，還是對(duì)用戶(hù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。用戶(hù)想要喝高品質(zhì)、高性?xún)r(jià)比的咖啡，于是瑞幸就去提供這樣的咖啡。這樣的策略，也將讓更多中國(guó)用戶(hù)養(yǎng)成喝咖啡的習(xí)慣，從而擴(kuò)大整個(gè)咖啡市場(chǎng)的規(guī)模。從這一點(diǎn)上看，用戶(hù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，其實(shí)是相輔相成的。

這又涉及到另一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)都有盈利目標(biāo)，瑞幸要如何平衡低價(jià)策略和利潤(rùn)之間的關(guān)系？有人疑惑，對(duì)于很多現(xiàn)磨咖啡店，9.9元連成本都覆蓋不了，瑞幸是如何做到持續(xù)做9.9元且保持一貫品質(zhì)的？這個(gè)問(wèn)題的答案，和萬(wàn)店規(guī)模密切相關(guān)。

作為國(guó)內(nèi)最大的咖啡連鎖品牌，瑞幸形成了非常有競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，這使得同樣品質(zhì)的產(chǎn)品，瑞幸可以依靠規(guī)模做到更低的綜合成本，從而兼顧價(jià)格優(yōu)惠和企業(yè)盈利。

這一點(diǎn)，是大部分現(xiàn)磨咖啡店和現(xiàn)磨咖啡品牌，難以做到的。

用戶(hù)價(jià)值和未來(lái)發(fā)展

事實(shí)上，用戶(hù)價(jià)值和品牌盈利，是相互促進(jìn)的關(guān)系。萬(wàn)店規(guī)模帶來(lái)的綜合成本優(yōu)勢(shì)，使瑞幸有實(shí)力做長(zhǎng)期回饋；這樣的長(zhǎng)期回饋，使用戶(hù)價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，在用戶(hù)的支持下品牌可以進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額；品牌高速增長(zhǎng)之下，又具有更強(qiáng)的回饋用戶(hù)的實(shí)力……

在這個(gè)鏈條下，用戶(hù)價(jià)值與營(yíng)收之間，得以形成互相促進(jìn)的增長(zhǎng)飛輪。從這個(gè)意義上講，瑞幸的萬(wàn)店規(guī)模，正向價(jià)值不僅屬于品牌，還屬于用戶(hù)。萬(wàn)店規(guī)模下，用戶(hù)得以享受到更優(yōu)惠價(jià)格，和更便利的門(mén)店觸點(diǎn)。

萬(wàn)店，不是瑞幸的終點(diǎn)。根據(jù)公開(kāi)信息，萬(wàn)店目標(biāo)達(dá)成后，瑞幸將加快自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)布局，提高擴(kuò)展市場(chǎng)的速度。按照這個(gè)速度，將有更多中國(guó)人，享受到高性?xún)r(jià)比、高品質(zhì)、高便利性的咖啡。

中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)，將在瑞幸的推動(dòng)下，實(shí)現(xiàn)更有活力的良性發(fā)展。行業(yè)全局發(fā)展之下，受益的不僅有品牌，還有所有用戶(hù)。